人才梯隊(duì)建設(shè)與人才培養(yǎng)第一部分人才梯隊(duì)建設(shè)理念第二部分人才梯隊(duì)建設(shè)路徑第三部分梯隊(duì)人才培養(yǎng)內(nèi)容與方法第一部分摘要人才梯隊(duì)建設(shè)理念/人才梯隊(duì)建設(shè)總覽/企業(yè)文化與人才理念/勝任力要素構(gòu)成人才梯隊(duì)建設(shè)總覽基于公司文化與人力資源發(fā)展戰(zhàn)略.任職資格體系勝任力模型任職能力評價(jià)人才成長路徑培訓(xùn)發(fā)展體系梯隊(duì)人才管理人才規(guī)劃/盤點(diǎn)人才標(biāo)準(zhǔn)人才評估甄選人才培養(yǎng)培養(yǎng)效果評估人才發(fā)展企業(yè)文化與人才理念--基本理念決定人才需求企業(yè)文化是企業(yè)組織在其發(fā)展的過程中所形成的組織成員所共同信仰的管理哲學(xué)、行為規(guī)范和價(jià)值體系的總和。行為\組織結(jié)構(gòu)和流程\形象戰(zhàn)略'目標(biāo)'機(jī)制'制度'哲學(xué)（表述性解釋）視為理所當(dāng)然的信念、思維、感覺和認(rèn)知世界的方式（心智模式）4企業(yè)文化與人才理念，文化傾向影響人才理念外部關(guān)注110適應(yīng)性2114512穩(wěn)定性靈活性內(nèi)部關(guān)注http://ttthome.blog,sohu.com10.11.12.4.5.6.核心價(jià)值觀配合協(xié)調(diào)與整合組織學(xué)習(xí)顧客至上創(chuàng)造變革愿景目標(biāo)__戰(zhàn)略方向與意圖謎性/7.使命感8.9..授權(quán)員工參與性/團(tuán)隊(duì)導(dǎo)向參與性/能力發(fā)展信仰與假設(shè)5勝任能力分類一能力選項(xiàng)分類級別行為描述A.1?5.....B.1?5....成就與行動族影響力/組織認(rèn)知人際理解溝通關(guān)系建立客戶服務(wù)導(dǎo)向幫助與服務(wù)族..沖擊和影響族管理族個人效能族培養(yǎng)他人/權(quán)力運(yùn)用分析式思考自我控制/自信/彈性團(tuán)隊(duì)合作/團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)概念式思考/專業(yè)知識組織承諾/個人特質(zhì).勝任特征辭典結(jié)構(gòu)成就導(dǎo)向/重視次序品質(zhì)精確住動性/信息收集分析式思考6第二部分摘要人才梯隊(duì)建設(shè)路徑/梯隊(duì)建設(shè)與梯隊(duì)人才管理___/人員盤點(diǎn)--XXX公司人才盤點(diǎn)示例/梯隊(duì)人才領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的幾個階段7梯隊(duì)建設(shè)與梯隊(duì)人才管理（示例）全年持續(xù)與人才盤點(diǎn)晉升與發(fā)展溝通與反饋培養(yǎng)發(fā)展根據(jù)人才盤點(diǎn)每個考核期結(jié)束后的3個月內(nèi)自我與習(xí)人才選拔：__根據(jù)人才盤點(diǎn)結(jié)果和任職資格評估結(jié)果，選拔優(yōu)秀的骨干人員。參與人：直屬領(lǐng)導(dǎo)人力資源部人員晉升與發(fā)展：根據(jù)崗位匹配狀況及員工前期任職經(jīng)歷和工作業(yè)績，提報(bào)合適的晉升人員。參與人：直屬領(lǐng)導(dǎo)人力資源部人員溝通反饋制：-業(yè)績回顧-任職能力評價(jià)?培養(yǎng)使用方向-培養(yǎng)與培訓(xùn)措施-薪酬調(diào)整,工作目標(biāo)參與人：-直屬領(lǐng)導(dǎo)?員工在職指導(dǎo)職責(zé)大參與人：直屬領(lǐng)導(dǎo)人力資源部人員--培訓(xùn)輪崗人才盤點(diǎn)：-業(yè)績、能力素質(zhì)評估-發(fā)展?jié)摿εc方向-培養(yǎng)與培訓(xùn)措施參與人：-企業(yè)經(jīng)營班子成員-直屬領(lǐng)導(dǎo)-人力資源部人員\人（才選拔r現(xiàn)有人員盤點(diǎn)f?人員結(jié)構(gòu)與分布——職位職級、職位分布、職級分布、實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)值、教育背景、年齡結(jié)構(gòu)、性別等?關(guān)鍵崗位員工業(yè)績考核結(jié)果檢視?關(guān)鍵崗位員工任職資格評估結(jié)果檢視?關(guān)鍵崗位員工流失率及主動離職原因分析?人才狀況分析9人員盤點(diǎn)可參照信息點(diǎn)部門姓名現(xiàn)崗位級別/職級崗位經(jīng)驗(yàn)教育背景培訓(xùn)狀況性格特點(diǎn)擅長領(lǐng)域工作需改進(jìn)的方面綜合能力評價(jià)前期業(yè)績評價(jià)個人發(fā)展預(yù)期公司發(fā)展規(guī)劃年度培訓(xùn)建議職業(yè)發(fā)展規(guī)劃為該崗位培養(yǎng)后備人員其他10現(xiàn)有人員盤點(diǎn)——離職的情況分析（示例）20.80%口不滿足現(xiàn)有薪金水平或福利■不適應(yīng)公司或部門內(nèi)部環(huán)境口工作量或工作壓力大□沒有事業(yè)發(fā)展前景■不滿意公司現(xiàn)行政策或措施□不認(rèn)同企業(yè)文化分析說明：從上圖可以看出，因公司原因離職的，“薪酬福利”、“內(nèi)部環(huán)境”、“工作壓力”和“發(fā)展前景”是最普遍的原因。11現(xiàn)有人員盤點(diǎn)一一人員梯隊(duì)結(jié)構(gòu)分析（示例）XX分公司高層管理者12人，中層管理者34人，基層管理者29人，職員和員工674人。從上圖可以看出，公司人員梯隊(duì)結(jié)構(gòu)不夠合理，基層管理人員數(shù)量嚴(yán)重不足。121人員盤點(diǎn)--當(dāng)前人才狀況分析（示例）高層管理崗位：后備人員稀缺、選拔面窄?中層管理人員:經(jīng)驗(yàn)、綜合素質(zhì)和管理能力不平衡；后備人才缺乏;培養(yǎng)下屬和團(tuán)隊(duì)能力不強(qiáng)；部門合作意識薄弱。?基層主管人員：數(shù)量偏少、結(jié)構(gòu)不合理、缺少篩選余地;素質(zhì)偏低、缺少提升潛力和空間。?基層員工：企業(yè)認(rèn)同度較高，穩(wěn)定性較好；人員素質(zhì)較低，難以選拔后備人才。13梯隊(duì)人才的選拔一入選條件（示例）入職滿1年以上的正式員工，不滿1年的員工可列入重點(diǎn)關(guān)注人員。任職資格考核通過；年度業(yè)績考核優(yōu)秀；直接主管推薦；獲得內(nèi)部或外部客戶的良好評價(jià)，善于解決問題；樂于承擔(dān)本崗位職責(zé)外的部分工作，并能認(rèn)真達(dá)成良好工作效果;任職資格考核沒有通過；上期考核結(jié)果較差；考核期內(nèi)因自身失誤受到公司處罰;凡出現(xiàn)“不可進(jìn)入條件”的，均“不得進(jìn)入”14梯隊(duì)人才的選拔一人才選拔流程?梯隊(duì)人才選拔責(zé)任單位--分級分工及定義?人才標(biāo)準(zhǔn)運(yùn)用?梯隊(duì)人才選拔流程描述?人才狀況公示?人才入庫出庫管理等15梯隊(duì)人才培養(yǎng)路徑（示例）神威藥業(yè)營銷系統(tǒng)人才梯隊(duì)培養(yǎng)路徑示意■mH16梯隊(duì)人才領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的六個階段首席執(zhí)行官管理全集團(tuán)第6階段事業(yè)部副總經(jīng)理管理職能部門部總經(jīng)理管理事業(yè)部第2階段一線經(jīng)理管理他人第1階段集團(tuán)高管管理業(yè)務(wù)群組第5階段第4階段部門總監(jiān)管理經(jīng)理人員第3階段個人貢獻(xiàn)者管理自我17小企業(yè)梯隊(duì)人才領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的四個階段18個人貢獻(xiàn)者和一線經(jīng)理的區(qū)別（工作技能）個人貢獻(xiàn)者管理自我一線經(jīng)理管理他人工作技能：領(lǐng)導(dǎo)技能：技術(shù)或業(yè)務(wù)能力制定計(jì)劃團(tuán)隊(duì)協(xié)作能力——項(xiàng)目計(jì)劃、預(yù)算計(jì)劃和人員計(jì)劃為了個人利益或個人成果建立人際關(guān)系工作設(shè)計(jì)——工作項(xiàng)、分工、基本流程等合理運(yùn)用公司的工具、流程和規(guī)則人員選拔授權(quán)績效監(jiān)督、績效評估、激勵溝通與營造組織氛圍為部門發(fā)展建立上下左右良好關(guān)系19個人貢獻(xiàn)者和一線經(jīng)理的區(qū)別（時間管理）個人貢獻(xiàn)者管理自我一線經(jīng)理管理他人時間管理：時間管理：遵守考勤時間——按時上下班年度計(jì)劃一一時間安排、項(xiàng)目進(jìn)度按時完成任務(wù)——通常是短期時間安排與下屬溝通的專門時間為部門和團(tuán)隊(duì)設(shè)計(jì)時間方面的優(yōu)先次序與其他部門、客戶和供應(yīng)商的溝通時間個人貢獻(xiàn)者和一線經(jīng)理的區(qū)別（工作理念）個人貢獻(xiàn)者管理自我一線經(jīng)理管理他人工作理念：工作理念：通過個人能力完成任務(wù)通過他人完成任務(wù)關(guān)注局質(zhì)量的技術(shù)或?qū)I(yè)化工作關(guān)注下屬員工的成功和部門的成功遵循公司的價(jià)值觀注重管理性工作和修養(yǎng)像真正的管理者學(xué)習(xí)并像他們一樣工作正宜誠實(shí)部門總監(jiān)的主要職責(zé)與能力表現(xiàn)主要職責(zé)能力表現(xiàn)整合工作工作理念：選拔培養(yǎng)人并通過他人完成任務(wù)分配資源選拔培養(yǎng)他人——運(yùn)用各種方法選拔培養(yǎng)一線經(jīng)理培養(yǎng)管理者系統(tǒng)思維——建立各業(yè)務(wù)單元的內(nèi)外部流程和聯(lián)系，使其運(yùn)作暢順人際理解和有效溝通從部門總監(jiān)到事業(yè)部總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)力體現(xiàn)核心要求從項(xiàng)目運(yùn)作導(dǎo)向轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略運(yùn)作導(dǎo)向制定職能活動與目標(biāo)聯(lián)系的戰(zhàn)略確保業(yè)務(wù)領(lǐng)先于競爭對手推動業(yè)務(wù)獲得持續(xù)發(fā)展的競爭優(yōu)勢促進(jìn)開發(fā)創(chuàng)新產(chǎn)品或開拓渠道成為成熟的管理者：戰(zhàn)略思維，全局觀念統(tǒng)籌整體業(yè)務(wù)部門的戰(zhàn)略規(guī)劃重視和學(xué)習(xí)本專業(yè)以外的工作，學(xué)會評價(jià)其價(jià)值兼顧多個部門的需求和利益與其他部門或業(yè)務(wù)系統(tǒng)主管并肩作戰(zhàn)總監(jiān)以上人員管理不成熟的表現(xiàn)無法從項(xiàng)目運(yùn)作導(dǎo)向轉(zhuǎn)變到戰(zhàn)略導(dǎo)向不善于創(chuàng)建連接公司整體戰(zhàn)略的團(tuán)隊(duì)對其他部門不重視或不感興趣，在預(yù)算薪酬等領(lǐng)域偏愛自己熟悉的部門沒有承擔(dān)領(lǐng)導(dǎo)職責(zé)，更愿意扮演事必躬親的管理者或執(zhí)行者把下屬僅作為專業(yè)工作人員，而不是競爭優(yōu)勢的來源不能授權(quán)，愿意掌控較多具體的事情；或者授權(quán)過多，缺乏有效監(jiān)控除了與信任的下屬溝通，不愿意與其他部門溝通傾聽和表達(dá)溝通能力差24梯隊(duì)人才領(lǐng)導(dǎo)力模型開發(fā)探討、______八______/\______八______7r

、(、引領(lǐng)成長卓有成效創(chuàng)造價(jià)值確定方冋知人善任目標(biāo)管理雙贏思維戰(zhàn)略思維發(fā)展他人體系建設(shè)自我修煉授權(quán)激勵人心績效改善培養(yǎng)經(jīng)理創(chuàng)新任職要求任職要求任職要求任職要求25人才梯隊(duì)建設(shè)模型（示例）評估績效考核梯隊(duì)人才驟體系kA|人才成長輪崗交流知識管理體系培訓(xùn)體系/第一梯隊(duì)\/管理干部\/技術(shù)類、營銷類、制造類\/、職能類第二梯隊(duì)人才庫\1/技術(shù)類、營銷類、制造類、\/職能類第三梯隊(duì)儲備人才庫\1T/技術(shù)類、營銷類、制造類、職能類員工\26交流主題第三部分摘要梯隊(duì)人才培養(yǎng)內(nèi)容與方法/組織特征與核心勝任力/組織角色與核心勝任力/勝任力要素與人才培養(yǎng)27XXX公司需要什么核心能力?任職資格、能力模型人才能力厘定/審核盤點(diǎn)未來3年人才需求數(shù)量下會？員工能力提升：內(nèi)建、外聘、淘汰、留才、外借I、?___________________.......................允不允許?28企業(yè)管理演變趨勢一一領(lǐng)導(dǎo)力要素的變化關(guān)注標(biāo)準(zhǔn)化命令、控制目標(biāo)管理?關(guān)注品質(zhì)?承諾與學(xué)習(xí)?全面品質(zhì)管理?關(guān)注人的能力?創(chuàng)新知識?激勵與啟發(fā)?教練文化29示例：杰克韋爾奇時期領(lǐng)導(dǎo)力需求溝通影響共同承擔(dān)客戶愿景全球化思維30示例：杰夫伊梅爾時期領(lǐng)導(dǎo)力需求31培養(yǎng)企業(yè)管理者通常的途徑外部商學(xué)院/培訓(xùn)機(jī)構(gòu)外派培訓(xùn)、培訓(xùn)課程引進(jìn)內(nèi)部培訓(xùn)中心、企業(yè)大學(xué)——內(nèi)部課程、知識管理招聘管理培訓(xùn)生——嚴(yán)格選拔新人+長期培訓(xùn)+實(shí)習(xí)+導(dǎo)師+評估接班人計(jì)劃——多位后備新人選拔+培養(yǎng)+實(shí)習(xí)+評估管理者的成長需要多種方法的結(jié)合管理者培訓(xùn)需求展望趨勢1:組織需要的管理者主要由技術(shù)專家做起，項(xiàng)目、人員、資金統(tǒng)籌管理與實(shí)際操作，是管理的實(shí)際內(nèi)涵。趨勢2組織快速發(fā)展要求結(jié)構(gòu)扁平化，權(quán)利下放的趨勢導(dǎo)致專職“中層管理者”逐漸消失，被“兼職管理者”取代。結(jié)果1：更多的人需要承擔(dān)具有挑戰(zhàn)性的工作職責(zé)；結(jié)果2：商業(yè)教育和管理教育需求普及化優(yōu)秀經(jīng)理人的成長需要商業(yè)教育與管理培養(yǎng)的長期結(jié)合查爾思?漢迪《經(jīng)理人制造》梯隊(duì)人才培養(yǎng)方法（示例），培訓(xùn)參加在崗或脫崗的管理、技能培訓(xùn),習(xí)。系統(tǒng)的學(xué)?在職指導(dǎo)與導(dǎo)師制上級主管或指定導(dǎo)師在工作中經(jīng)常指導(dǎo)下屬和對其工作狀況進(jìn)行反饋。?見習(xí)與職責(zé)擴(kuò)大增加工作范圍，承擔(dān)更多的責(zé)任和工作，提高其在工作中的重要性。?輪崗調(diào)換崗位，或是在部門內(nèi)承擔(dān)不同的工作，豐富知識和技能。?項(xiàng)目參與參與公司的重要項(xiàng)目，豐富員工知識和技能，鍛煉員工技術(shù)和管理能力。?自我學(xué)習(xí)通過自我學(xué)習(xí)提高知識和技能等。在職指導(dǎo)^培訓(xùn)梯隊(duì)人才職責(zé)擴(kuò)大梯隊(duì)人才=.輪崗選拔認(rèn)定34梯隊(duì)建設(shè)與人才職業(yè)發(fā)展路徑（示例）m任職承格評審培訓(xùn)與發(fā)展任職資格等級進(jìn)入■I提供任職資格管理辦法職業(yè)化——……行為評價(jià)i；!H薪酬管理i薪酬變動j■任職資格b?的依據(jù)1等級制度:；■薪酬制度i-------1!!!XXX公司人才梯隊(duì)建設(shè)管理應(yīng)涉及的任務(wù)（建議）銜接人才晉升通道人才保留計(jì)劃人才激勵計(jì)劃人才考核與淘汰機(jī)制等*?核心能力要素研討提煉?能力詞典與行為指針開發(fā)設(shè)計(jì)■

?各崗位人員能力匹配表開發(fā)設(shè)計(jì)I?梯隊(duì)人才勝任力模型（分類分級描述）I?培養(yǎng)內(nèi)容匹配（任職資格與勝任力模型結(jié)合、系統(tǒng)具體分類分級系統(tǒng)）■

?培訓(xùn)體系建設(shè)（課程體系、內(nèi)部講師、培訓(xùn)評估、實(shí)施管理、資源管理等）?梯隊(duì)人才培養(yǎng)方法與培養(yǎng)周期、相關(guān)培養(yǎng)責(zé)任單位等36梯隊(duì)人才培養(yǎng)模型（示例）面向未來的人才隊(duì)伍企業(yè)文化37本項(xiàng)目人才梯隊(duì)建設(shè)工作后期安排-人才跚劉旅18IflFB2。12年5月29日醐2年6月21日.『瑜加晦5月潮刼鮮5月3吧賄人旅游朋日題）2II陽濾車5朋1日2。俸明舊鼾儷辭飜踱餉蹴跚游ii2M20牌明4日2暁年明5日灘蛇臆掀力觀（總?cè)冢┴挝〈貪O說加推嫗口佃如睡明陽2012年明陽侮離離爛翻i楠m日20膺明陽2012年明8日i粧対醐熱飜爐11?和痙6刖日2毗年B刖日儷謂卸蘭「f1Uffi加12年明12日如鮮明12日2ffi如12策月13日2。膺明明__醜謝瞅礴舞Ufa那年明15日2。鮮明15日幡謝刪5歸歡Ulffi觀2年陰18日2012年明18日贏鵬加陽測2鈿月配20臨6月緬人挪M觀方案與聽膿iffi流鍛肋日減年6肋日［跚T38人才梯隊(duì)建設(shè)的具體操作辦法?針對高端崗位—人才盤點(diǎn)與選拔―培訓(xùn)與培養(yǎng)一跟進(jìn)與評估?針對中端崗位—蓄水池員工的選育用留39效果評估跟蹤培養(yǎng)人才選拔針對高端崗位梯隊(duì)人才的操作流程F1■營造關(guān)注和培養(yǎng)人才的氛圍貫徹人才遴選、培養(yǎng)機(jī)制搭建人才發(fā)展晉升通道全程管理人才盤點(diǎn)配套的人才管理措施40人才盤點(diǎn)的工具一綜合素質(zhì)評價(jià)表綜合素質(zhì)評價(jià)表全程管理效果評估形成標(biāo)準(zhǔn)化的評價(jià)跟蹤培養(yǎng)人才選拔才盤點(diǎn)成定稿。41初步形____成評價(jià)指標(biāo)評價(jià)指標(biāo)提煉的科學(xué)化經(jīng)過上級領(lǐng)導(dǎo)篩選及試測后確定，形價(jià)過程的標(biāo)準(zhǔn)化引入勝任力模型的概念，提煉不同崗位的勝任能力，形成綜合素質(zhì)評價(jià)表初稿。經(jīng)過調(diào)研和訪談對初稿中的勝任能力范圍進(jìn)行修訂，形成修訂稿。量表及操作手冊，用于指導(dǎo)不同級別的HR及管理者進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)的評價(jià)過程操作，保證結(jié)果的真實(shí)有效?！鯥I全程管理源評估跟蹤培養(yǎng)人才選拔人才盤點(diǎn)人才盤點(diǎn)與選拔的標(biāo)準(zhǔn)每年進(jìn)行一次“素質(zhì)評價(jià)“和“業(yè)績考評“為依據(jù)的人員盤點(diǎn),選拔出“德才兼?zhèn)涞聻橄取暗墓歉扇藛T，從中選拔有發(fā)展?jié)摿Φ娜藛T納入后備人才梯隊(duì)。人員盤點(diǎn)-風(fēng)格-優(yōu)勢方面-待改進(jìn)方面-個人發(fā)展意愿?潛力層級-內(nèi)外部可替代性-需輔助培訓(xùn)及培養(yǎng)方式綜合素質(zhì)評價(jià)評價(jià)角度：?價(jià)值觀?才干知識經(jīng)驗(yàn)?zāi)芰I(yè)績考評評估角度＞戰(zhàn)略規(guī)劃＞業(yè)績指標(biāo)＞專項(xiàng)工作＞日常工作＞計(jì)劃執(zhí)行人才選拔的工具一國美九格圖全程管理源評估跟蹤培養(yǎng)人才選拔人才盤點(diǎn)Ca可用12%(Ba可重用15%A■重用5%*6(-1Cb可用12%用12%Ab可重用15%84Cc不用5%Be可用12%Ac可用12%97?5全程管理源評估跟蹤培養(yǎng)人才選拔才盤點(diǎn)人才選拔的工具一評價(jià)中心評價(jià)中心以模擬實(shí)際工作情境為主要特征，以評價(jià)測評對象管理能力素質(zhì)為核心的標(biāo)準(zhǔn)化、程序化的評價(jià)活動。由人資中心開發(fā)評價(jià)工具：無領(lǐng)導(dǎo)小組討論虹案例分析等邀請公司總裁及副總裁擔(dān)任評價(jià)中心主考官進(jìn)行培訓(xùn)候選梯隊(duì)人員進(jìn)入評價(jià)流程評價(jià)中心實(shí)施y\________/確定最終梯隊(duì)人員名單44全程管理源評估跟蹤培養(yǎng)人才選拔人才盤點(diǎn)梯隊(duì)人才的跟蹤培養(yǎng)梯1為梯隊(duì)人員確定輔導(dǎo)員按照不同的梯隊(duì)人員分類由不同級別的人資部門指定責(zé)任人擔(dān)任梯隊(duì)人員的輔導(dǎo)員。保證每名梯隊(duì)人員都有固定的輔導(dǎo)員與之對應(yīng)。通過評估確定梯隊(duì)名單后，由總部人資中心統(tǒng)一組織進(jìn)行個性測評，將測評結(jié)果反饋給培養(yǎng)對象，幫助其更好的認(rèn)識自己。同時，將測評結(jié)果存入培養(yǎng)檔案，作為晉升或調(diào)崗時組建團(tuán)隊(duì)的決策依據(jù)。45梯隊(duì)人才的跟蹤培養(yǎng)全程管理源評估跟蹤培養(yǎng)人才選抜O才盤點(diǎn)內(nèi)種梯本著隔級關(guān)注的原則，確定梯隊(duì)人員的隔級上級作為其導(dǎo)師。4為梯隊(duì)人員確定導(dǎo)師6部兼職、輪崗等多培養(yǎng)形式的實(shí)施由培養(yǎng)對象的輔導(dǎo)員根據(jù)其所在部門的情況協(xié)調(diào)安排。需遵循以下原則：必須保證培養(yǎng)人員具備了擬輪崗位的任職資格和能力，能夠勝任輪養(yǎng)人的在新崗位的勝任情況*以關(guān)注。5接受各種形式的培訓(xùn)EDP，行動學(xué)習(xí)法46全程管理源評估跟蹤培養(yǎng)人才選拔才盤點(diǎn)梯隊(duì)人才的跟蹤培養(yǎng)輔導(dǎo)員工作職責(zé)作為梯隊(duì)人員整個培養(yǎng)期的引導(dǎo)者，輔導(dǎo)員需從HR的角度給予培養(yǎng)對象反饋和指導(dǎo)，并跟蹤和記錄整個過程，主要工作任務(wù)包括：?綜合測評和個性測評的結(jié)果反饋?每個階段培養(yǎng)形式和培養(yǎng)任務(wù)的傳達(dá)、解釋、執(zhí)行情況的跟蹤和監(jiān)督?每個季度對培養(yǎng)對象的上下級進(jìn)行訪談，與培養(yǎng)對象總結(jié)季度的培養(yǎng)計(jì)劃完成情況，將其上下級的意見進(jìn)行技巧性的反饋?聆聽培養(yǎng)人員對組織的建議并對相關(guān)部門進(jìn)行反饋，協(xié)調(diào)安排培養(yǎng)人員的輪崗和兼職?對整個培養(yǎng)過程進(jìn)行記錄，維護(hù)和及時更新培養(yǎng)檔案47全程管理源評估跟蹤培養(yǎng)人才選拔才盤點(diǎn)梯隊(duì)人才的跟蹤培養(yǎng)導(dǎo)師的職責(zé)主要從業(yè)務(wù)層面對培養(yǎng)對象進(jìn)行指導(dǎo)和點(diǎn)撥，具體工作包括：?日常工作中加強(qiáng)溝通與關(guān)注?每兩個月進(jìn)行一次定期溝通，對培養(yǎng)對象兩個月來的進(jìn)步進(jìn)行總結(jié)，指出其工作中的不足之處?與輔導(dǎo)員保持溝通，提供培養(yǎng)建議，并將雙月溝通結(jié)果進(jìn)行反饋48育一分步培養(yǎng)加速成長培養(yǎng)方式全程跟蹤規(guī)范培訓(xùn)“小步快跑”多種激勵心智訓(xùn)練調(diào)整心態(tài)因材施教超才使用樹立榜樣“拔苗助長”以老帶新言傳身教54梯隊(duì)人才的跟蹤培養(yǎng)5從第1個月到第12個月的培養(yǎng)安排如下:責(zé)任人高管管理部大區(qū)、分部人資導(dǎo)師123468910111257培養(yǎng)效果評估建立培養(yǎng)檔案■由行個性測評雙月度溝通1雙月度1溝通1H1雙月度1溝通1H1雙月度1溝通HI1雙月度1溝通HI1雙月度1溝通HI被培養(yǎng)人員本人（對所輔導(dǎo)的對象）輔導(dǎo)員（由HR人員擔(dān)任）培訓(xùn)中心被培養(yǎng)人員本人1雙月度］;［雙月度1\1雙月度1:|雙月度|11雙月度1:1雙月度1:溝通111:溝通!溝通!溝通:1季度1::溝通；1.....????l;1季度1■1季度1;1季度1!;L縛，；1_>?_各類培訓(xùn)課程的實(shí)施一門專業(yè)課程的開發(fā).......一到兩次培訓(xùn)課程的講授輔導(dǎo)員（由HR人員擔(dān)任）日常溝通'培養(yǎng)檔案的記錄和更新/輪崗或兼職的協(xié)調(diào)安排梯隊(duì)人才的培養(yǎng)效果評估程管理效果評估:艮蹤培養(yǎng)才選拔才盤點(diǎn)時間節(jié)點(diǎn)以一年為一個培養(yǎng)周期，一個培養(yǎng)周期結(jié)束后，對所有培養(yǎng)對象進(jìn)行盤點(diǎn)和綜合評估責(zé)任部門由高管管理部和績效管理部主導(dǎo)，各級人資體系配合實(shí)施評估方式結(jié)合次年的人才盤點(diǎn)工作，以培養(yǎng)檔案為基礎(chǔ)，以訪談等形式為輔進(jìn)行綜合評估50梯隊(duì)人才的培養(yǎng)效果評估通過評估將所有培養(yǎng)對象分為以下幾類已經(jīng)晉升的擬晉升的已具備晉升潛力，但尚無合適崗位的尚需繼續(xù)培養(yǎng)的----------------------培養(yǎng)期內(nèi)表現(xiàn)較差，配合度低，不符合梯隊(duì)人才要求的第一類和第二類人員培養(yǎng)