突破人才瓶頸此資料整理自：余世維網(wǎng)站

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余世維博士人員與人才的主要分別在哪里人才的價(jià)值應(yīng)該較高;報(bào)酬也較高;更重要的是;他的貢獻(xiàn)也必須較高價(jià)值報(bào)酬貢獻(xiàn)此資料整理自：余世維網(wǎng)站

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人才的價(jià)值應(yīng)指他在企業(yè)或組織中的生產(chǎn)力a從公司的角度看;上這個(gè)崗位需具備什么價(jià)值b他的價(jià)值哪些現(xiàn)在可以利用;哪些未來才能利用c他的價(jià)值在公司中與行業(yè)中相對(duì)不同的程度有多少此資料整理自：余世維網(wǎng)站

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a從公司的角度看;上這個(gè)崗位需具備什么價(jià)值戰(zhàn)略規(guī)劃團(tuán)隊(duì)管理文案寫作口才/營(yíng)銷基礎(chǔ)

市場(chǎng)項(xiàng)目策劃銷售專員人才的價(jià)值應(yīng)指他在企業(yè)或組織中的生產(chǎn)力此資料整理自：余世維網(wǎng)站

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b他的價(jià)值哪些現(xiàn)在可以利用;哪些未來才能利用管理學(xué)碩士日常管理管理制度制定管理戰(zhàn)略發(fā)展√√×人才的價(jià)值應(yīng)指他在企業(yè)或組織中的生產(chǎn)力為現(xiàn)在的他付款還是為以后的他付款c他的價(jià)值在公司中與行業(yè)中相對(duì)不同的程度有多少我們需要的人才;是為了我們的公司在行業(yè)中能夠有競(jìng)爭(zhēng)力;所以我們不但要確定該人才在是公司里的人才;更要是行業(yè)里的人才為什么我們的人才成長(zhǎng)慢;是因?yàn)闆]有放到行業(yè)市場(chǎng)中去人才的價(jià)值應(yīng)指他在企業(yè)或組織中的生產(chǎn)力2人才的貢獻(xiàn)≥公司支付的報(bào)酬a貢獻(xiàn)潛力如何證明如果他是一個(gè)面試者b支付報(bào)酬可以考慮階段性調(diào)整;在貢獻(xiàn)大小還無法確認(rèn)以前c報(bào)酬除基本薪資之外;還可以考慮團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)金教育訓(xùn)練獎(jiǎng)金與紅利2人才的貢獻(xiàn)≥公司支付的報(bào)酬a貢獻(xiàn)潛力如何證明如果他是一個(gè)面試者要問四個(gè)問題：1您曾經(jīng)做過什么成功的項(xiàng)目2我們公司現(xiàn)在有三個(gè)問題;你怎么看如果是您;您怎么避免或解決3依您看;我們所在的這個(gè)行業(yè)在未來5年會(huì)有什么樣的發(fā)展;我們?cè)撛鯓討?yīng)對(duì)這個(gè)發(fā)展4近期行業(yè)內(nèi)的大事此資料整理自：余世維網(wǎng)站

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2人才的貢獻(xiàn)≥公司支付的報(bào)酬b支付報(bào)酬可以考慮階段性調(diào)整;在貢獻(xiàn)大小還無法確認(rèn)以前在貢獻(xiàn)大小沒有確定前;支付報(bào)酬可以考慮階段性調(diào)整如果開口要15000那么可以第一個(gè)月100005000第二個(gè)月120003000第三個(gè)月15000＋5000＋30001面試者是否愿意接收挑戰(zhàn)2考察面試者時(shí)候?qū)ψ约旱某兄Z有信心3減少高薪資的風(fēng)險(xiǎn)2人才的貢獻(xiàn)≥公司支付的報(bào)酬c報(bào)酬除基本薪資之外;還可以考慮團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)金教育訓(xùn)練獎(jiǎng)金與紅利基本薪資＋團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)金＋教育訓(xùn)練獎(jiǎng)金＋業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金＋紅利＝工資報(bào)酬如果開口要15000基本薪資8000團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)金2000教育訓(xùn)練獎(jiǎng)金2000業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金3000紅利＝15000＋紅利是否基本稱職對(duì)團(tuán)隊(duì)是否關(guān)心是否對(duì)下屬有教育和傳授部門業(yè)績(jī)?nèi)绾晤~外的獎(jiǎng)勵(lì)績(jī)效分解;掛鉤薪資避免高薪養(yǎng)懶漢避免因?yàn)槟承┤吮阋?便減少對(duì)他的考核;讓他進(jìn)入公司;讓不是人才的人進(jìn)公司;是團(tuán)隊(duì)的災(zāi)難;會(huì)給公司帶來很大的不利因素用三個(gè)人;給四份薪水;做五個(gè)人的工作2人才的貢獻(xiàn)≥公司支付的報(bào)酬此資料整理自：余世維網(wǎng)站

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2人才的貢獻(xiàn)≥公司支付的報(bào)酬思考一個(gè)人才應(yīng)用的貢獻(xiàn)在公司中發(fā)揮不出來是因?yàn)槭裁锤吖転閷?shí)際充分授權(quán)沒有配套的制度和人手企業(yè)文化不對(duì)自己的前任為什么離開企業(yè)文化是否合適個(gè)人發(fā)展老班底是否能用是否能動(dòng)和老板在行業(yè)發(fā)展上有無分歧在自己公司里培養(yǎng)一個(gè)人才;最快的方法是什么公司總是擴(kuò)張得很快;所以人總是不夠用;令人欣賞得人才就更少了此資料整理自：余世維網(wǎng)站

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大公司挖早期人才和夕陽(yáng)人才早期人才大二的時(shí)候簽約;支付他大三大四的學(xué)雜費(fèi);大四在公司實(shí)習(xí);畢業(yè)以后直接到公司上班5年后資助其攻讀碩士;簽訂時(shí)間較長(zhǎng)的服務(wù)合同;并簽訂較高違約金夕陽(yáng)人才聘請(qǐng)某公司或某政府機(jī)關(guān)老年人才為公司顧問;發(fā)放津貼;在其退休后到公司供職1培養(yǎng)人才基本上是實(shí)施儲(chǔ)備干部制度一個(gè)公司;至少應(yīng)該有1％的儲(chǔ)備干部;在自己公司里培養(yǎng)一個(gè)人才;最快的方法是什么儲(chǔ)備干部可以隨時(shí)上崗;隨時(shí)替代或暫時(shí)替代部門經(jīng)理或分公司負(fù)責(zé)人儲(chǔ)備干部必須具備經(jīng)理級(jí)別人員所必須具備的能力特征此資料整理自：余世維網(wǎng)站

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儲(chǔ)備干部制度a各種崗位的資格要求應(yīng)該做成表列而且量化擔(dān)任公司財(cái)務(wù)經(jīng)理需要具備什么學(xué)歷具備哪些經(jīng)驗(yàn)?zāi)男┵Y格證書公司有哪些職位可以接替財(cái)務(wù)經(jīng)理職位這個(gè)才叫儲(chǔ)備此資料整理自：余世維網(wǎng)站

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b見習(xí)經(jīng)理計(jì)劃包括崗位模擬問題分析決策扮演儲(chǔ)備干部制度知名公司都要自己的商學(xué)院;用自己的教師分析自己的案例;教材全部來自公司;所有主管都要上課;CEO也要講課300年前的英國(guó)皇家海軍曾經(jīng)常出現(xiàn)海戰(zhàn)期間艦船重要人員受傷;無法指揮的情況;比如艦長(zhǎng)輪機(jī)長(zhǎng)等;后來;施行了見習(xí)官制度;確保了艦船正常運(yùn)轉(zhuǎn)古代;皇帝也常?？桃馀囵B(yǎng)幾個(gè)接班人;作為國(guó)家的最高主管的儲(chǔ)備有能力的人沒辦法被提拔到更高的職位關(guān)鍵崗位人才突然跳槽;無人接替擔(dān)憂儲(chǔ)備干部制度c準(zhǔn)人才要對(duì)自己的分?jǐn)?shù)差距和職業(yè)生涯規(guī)劃知悉建立積分制度;讓準(zhǔn)人才明白自己的位置一個(gè)管理者應(yīng)該讓自己的下屬明白的知道：自己距下一個(gè)崗位還有多長(zhǎng)時(shí)間與下一個(gè)崗位的差距在什么地方公司是怎樣規(guī)劃他的職業(yè)生涯的2快速培養(yǎng)一個(gè)人才;就像叫一份快餐：簡(jiǎn)單精致可口快速a指派一位輔導(dǎo)員b帶在高管的旁邊隨時(shí)作ONLINE沙盤操演c暫時(shí)性調(diào)派;與原主管一起工作沒有做過三個(gè)以上的項(xiàng)目不得升部門經(jīng)理沒做過三個(gè)部門以上的經(jīng)理不得提副總思考人才就跟學(xué)生一樣;很容易出現(xiàn)偏科;怎么彌補(bǔ)在績(jī)效考核中標(biāo)明不足用二元體系方法升遷以見習(xí)的方式輪崗該員工對(duì)財(cái)務(wù)不熟悉;市場(chǎng)性不強(qiáng)前方后方前線計(jì)劃幕僚連長(zhǎng)團(tuán)參謀銷售專員市場(chǎng)主管團(tuán)長(zhǎng)師參謀銷售主管市場(chǎng)經(jīng)理師長(zhǎng)軍參謀銷售經(jīng)理市場(chǎng)總監(jiān)防止外流;必先內(nèi)流從外面挖掘一個(gè)人才;你要注意什么用較高的待遇挖一個(gè)現(xiàn)成的人才是大多數(shù)公司的常用手法此資料整理自：余世維網(wǎng)站

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1既然是釣之以利;就要注意下列問題a他的薪資在公司薪資體系里會(huì)很凸出

影響到其它員工的士氣特別津貼不放入整體薪資中常見做法：從分管副總經(jīng)理薪水中出特別津貼;由其他方式補(bǔ)其他卡形式簡(jiǎn)單;知情人少；不符合要求可以扣除從外面挖掘一個(gè)人才;你要注意什么此資料整理自：余世維網(wǎng)站

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b他的承諾和事實(shí)可能不符對(duì)于初入公司的中高級(jí)管理人才;人力資源部應(yīng)該在征詢總經(jīng)理意見后;對(duì)他的承諾進(jìn)行記錄一旦出現(xiàn)不同;便要求他自己檢討;并考慮他的薪水問題1該部門業(yè)績(jī)一直不佳;你覺得可以把這個(gè)部門的業(yè)績(jī)帶到多少2該部門人員冗余;你是否覺得可以精簡(jiǎn)3該部門成本一直居高不下;你覺得可以減少幾個(gè)百分點(diǎn)從外面挖掘一個(gè)人才;你要注意什么此資料整理自：余世維網(wǎng)站

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從外面挖掘一個(gè)人才;你要注意什么c他有可能要求持股在公司不滿兩年;不分股不能都是干股員工持股比例不大于30％人員太多的話;通過分公司子公司股票解決不要一次都給不許把股票帶走;公司按市價(jià)收回所以;股票一定有公司代管;不許流通此資料整理自：余世維網(wǎng)站

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從外面挖掘一個(gè)人才;你要注意什么2他有可能水土不服a他不適應(yīng)我們的文化b他不適應(yīng)我們的游戲規(guī)則c他不適應(yīng)我們的權(quán)利架構(gòu)此資料整理自：余世維網(wǎng)站

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從外面挖掘一個(gè)人才;你要注意什么思考請(qǐng)神容易送神難1先與他討論現(xiàn)狀與他當(dāng)時(shí)承諾之間的差距2再給他重新出發(fā)的時(shí)間和我們答應(yīng)的條件征求他的意見，分析給方面問題，上報(bào)領(lǐng)導(dǎo)3如果不成，我們就考慮換崗，并檢討報(bào)酬4縮小職權(quán)，形同逼退老總不能只是推動(dòng)目標(biāo)績(jī)效達(dá)成;更要為下屬鋪路符標(biāo)榜;新加坡人;英國(guó)Strathclyde大學(xué)工程學(xué)士及工商管理碩士MBA;2001年加入戴爾公司;2003年10月31日;戴爾公司正式宣布任命符標(biāo)榜為戴爾中國(guó)區(qū)總裁;同時(shí)兼任戴爾亞太及日本副總裁為DELL立下漢馬功勞;2005年10月25日正式離職每年都下了更高的年度目標(biāo);越來越高;結(jié)果達(dá)不到提拔一個(gè)準(zhǔn)人才;高管應(yīng)該協(xié)助他什么防范他什么準(zhǔn)人才是最接近人才的人;所以還是要拉一下;因?yàn)椴皇谴_定人才;有時(shí)候也要盯一盯扶上馬送一程此資料整理自：余世維網(wǎng)站

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1高管應(yīng)該怎樣去拉一下準(zhǔn)人才a用三個(gè)階段去培植他授權(quán)賦能分權(quán)b對(duì)他所負(fù)責(zé)的項(xiàng)目定期檢討缺失;或者告訴他你的憂慮和疑惑c送到分公司子公司去歷練提拔一個(gè)準(zhǔn)人才;高管應(yīng)該協(xié)助他什么防范他什么提拔一個(gè)準(zhǔn)人才;高管應(yīng)該協(xié)助他什么防范他什么2高管應(yīng)該怎樣去盯一下準(zhǔn)人才a小心他最容易出錯(cuò)的地方b收集有關(guān)他的反饋信息;包括同事客戶供應(yīng)商與同行c隨時(shí)在他旁邊以任何的形式提醒他改善缺失即時(shí)帖隨時(shí)隨地檢討;不要什么都要到會(huì)上去說通用電氣前總裁杰克

韋爾奇痛恨開會(huì);而且不喜歡下紅頭文件;他經(jīng)常在口袋里放著3M的立可貼;看到問題就寫下貼在別人電腦上辦公桌上或者墻壁上只要在公司看見這個(gè)員工;他就會(huì)上去問自己的紙條有沒有解決此資料整理自：余世維網(wǎng)站

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思考什么樣的人才可以被稱作準(zhǔn)人才有可以肯定的績(jī)效和能力還有可以發(fā)展的空間人機(jī)關(guān)系和團(tuán)隊(duì)協(xié)作良好提拔一個(gè)準(zhǔn)人才;高管應(yīng)該協(xié)助他什么防范他什么此資料整理自：余世維網(wǎng)站

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即便是人才;還有等級(jí)和功能之分;要知道他的弱點(diǎn)和極限這世上沒有完人;一件事情不可能所有人都會(huì);一個(gè)人也不可能會(huì)所有事情此資料整理自：余世維網(wǎng)站

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HR為什么不受重視1HR不懂公司產(chǎn)品和市場(chǎng)2HR往往重視過程而不是價(jià)值3過分強(qiáng)調(diào)規(guī)章制度;缺乏變通4關(guān)注消極工作：薪資考勤出差沒有關(guān)注積極工作：對(duì)的人用在對(duì)的地方是否老板;我覺得張經(jīng)理不適合現(xiàn)在的位子;以及為什么不適合思考每一個(gè)人的職能極限最多做到經(jīng)理的人;就不要提拔副總不要超過他個(gè)人的職能極限會(huì)導(dǎo)致集體平庸化把一個(gè)優(yōu)秀的經(jīng)理提拔成一個(gè)平庸的副總;然后導(dǎo)致集體平庸化如果提拔錯(cuò)了;要記錄下來;分析;下次注意公司發(fā)展有不同階段;對(duì)人才需求也有不同的要求;你會(huì)不會(huì)區(qū)隔你的人才打天下與治天下不同;小飯館與大飯店的掌廚也是不同的此資料整理自：余世維網(wǎng)站

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1按照發(fā)展階段不同;我們需要不同的人才a創(chuàng)業(yè)階段需要任務(wù)導(dǎo)向型人才能讓公司生存人才最需要b立足階段需要作業(yè)導(dǎo)向型人才能夠制定工作規(guī)范的人才最重要c成長(zhǎng)階段需要競(jìng)爭(zhēng)導(dǎo)向型人才能使公司產(chǎn)品差異化的人才最需要d擴(kuò)張階段需要標(biāo)桿導(dǎo)向型人才能夠幫助公司形成文化和具有戰(zhàn)略前瞻性的人才最重要e成熟階段需要變革導(dǎo)向型人才具有創(chuàng)新精神大膽革新的人才最重要此資料整理自：余世維網(wǎng)站

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公司在一二階段;不要使用三四階段的人才公司到了三四階段;對(duì)于還停留在一二階段的人才不要留此資料整理自：余世維網(wǎng)站

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2對(duì)于完成階段性任務(wù)的戰(zhàn)友如何安置a增加年供但不升遷b派研發(fā)中心或顧問群c轉(zhuǎn)戰(zhàn)第二相關(guān)專業(yè)d增派特別助理e只擔(dān)任董事或股東此資料整理自：余世維網(wǎng)站

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思考杯酒釋兵權(quán)a指出他的瓶頸b要求他接收再教育c給他好聽的頭銜但不要委以重權(quán)d事前做好有關(guān)規(guī)定;包括年齡限制等等e動(dòng)之以情;在愉快的場(chǎng)合勸說人才也有不像人才的時(shí)候君子慎其獨(dú)也此資料整理自：余世維網(wǎng)站

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1人才通常指他的才能;而道德與情欲又是另一把量尺a凡人最明顯的一個(gè)特質(zhì)就是先想到自己自私自我自大b公司應(yīng)該樹立起一個(gè)最起碼的道德標(biāo)準(zhǔn)與倫理規(guī)范c對(duì)人才縱容或包庇很容易打擊團(tuán)隊(duì);也影響統(tǒng)一指揮的紀(jì)律2人才開始冒犯或破壞規(guī)矩有哪些征兆a上下班開會(huì)出差不太守時(shí)b在客戶和供應(yīng)商面前宣稱大小事由他定奪c在同事中不斷表白公司考他養(yǎng)活d對(duì)上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)不夠尊重;對(duì)下屬頤指氣使e私生活不檢點(diǎn)思考人才出現(xiàn)下列問題;我們一定要正視;對(duì)他告誡或忍痛割舍a帳目交待不清;涉嫌舞弊b在外自謀職業(yè);私自移轉(zhuǎn)公司業(yè)務(wù)c在公司拉幫結(jié)派;常搞對(duì)立d在公司里緋聞不斷;糾纏不完e動(dòng)之以情;在愉快的場(chǎng)合勸說為什么很多人才留不住是他的問題還是你的問題這種事情很常見;問題是我們有沒有做好心里準(zhǔn)備此資料整理自：余世維網(wǎng)站

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任何企業(yè)都有人才流失的問題;但是有兩種企業(yè)不存在這種問題：一種是特別優(yōu)秀的企業(yè);因?yàn)槟愕娜瞬艅e人挖不走；另一種是特別糟糕的企業(yè);因?yàn)槟愕娜瞬挪恢档猛谖野l(fā)誓微軟是我這輩子服務(wù)的最后一個(gè)公司年薪百萬美元4億人民幣微軟中國(guó)總裁盛大總裁年薪百萬美元千萬美元微軟全球副總裁Ｇｏｏｇｌｅ的全球副總裁與中國(guó)區(qū)總裁1人才不想待下去是因?yàn)槭裁?/p>

a很多人把跳槽看作是晉升的捷徑;何況不少公司缺人

b企業(yè)文化氛圍制度發(fā)展讓他不滿

c薪酬太低;工作單調(diào)自己沒有學(xué)習(xí)成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)

別把干將變成對(duì)手2面對(duì)人才易久留;我們要做好哪些準(zhǔn)備

a

完善公司的技術(shù)管理;包括SOP標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)流程;不能因人而異

不會(huì)因?yàn)槟橙穗x開而改變民院風(fēng)味餐廳主廚走了;菜味就變了KFCM任何人來做都是一個(gè)味道

b

大客戶管理與渠道管理不能掌握在某一個(gè)人手里

總經(jīng)理桌子上要有大客戶名單和聯(lián)系方式;老板定期與這些人溝通;建立良好關(guān)系；渠道不能全部給分公司或經(jīng)銷商;一旦人員叛逃不至于全盤皆熟PHILIPS渠道主管

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d

實(shí)在留不住;就搞清楚他離開的真正原因;以便亡羊補(bǔ)牢c

參考日本用人的多功能概念

分工太細(xì);有些事沒人管;有些事好多人管豐田規(guī)定：一個(gè)人不能只適合一個(gè)崗位;要同時(shí)適應(yīng)三四個(gè)職位此資料整理自：余世維網(wǎng)站

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3思考

a

他離開那家公司的真正原因;他再?gòu)哪氵@里跳出去的機(jī)率大小

他離開的真正原因;會(huì)不會(huì)因?yàn)橥瑯拥脑蚨x開

b

你用他哪里你知道他多少問題用他的地方知道：他的家庭過去的公司他的缺陷和發(fā)展瓶頸

c

同行之間形成行業(yè)君子協(xié)定

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你眼中的人才在全體員工眼中是不是人才人才除了與高管互補(bǔ);還要對(duì)公司有用有時(shí)候我們會(huì)發(fā)現(xiàn);一個(gè)人進(jìn)到公司;深受老板的賞識(shí);老板覺得他是一個(gè)大人才但是;下面的員工卻不這么想;我們需要的人;是對(duì)公司確實(shí)有用的人;不只是老板喜歡的人1在全體員工跟中;什么樣的人算是人才

a

他會(huì)主動(dòng)地發(fā)現(xiàn)問題;思考問題;解決問題

b

他可以提高公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力

c

他常常鏈接;協(xié)調(diào)各個(gè)項(xiàng)目中的疏失瓶頸團(tuán)隊(duì)精神

d

他愿意幫助別人

2我們?cè)趺粗来蠡飪合膊幌矚g這個(gè)人才

a

試用期滿;用多數(shù)人評(píng)分法跟他有關(guān)系的人

b

對(duì)他在團(tuán)隊(duì)中的領(lǐng)導(dǎo)能力作一個(gè)針對(duì)性考核

例如：他的成員有哪些地方是受他的影響而優(yōu)化的