變頻驅(qū)動產(chǎn)品公司

企業(yè)戰(zhàn)略管理評估

XX有限責(zé)任公司

名目

一、產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析2

二、行業(yè)進展概況4

三、必要性分析8

四、增長型戰(zhàn)略的適用條件9

五、增長型戰(zhàn)略的定義與特征11

六、穩(wěn)定型戰(zhàn)略的定義與特征12

七、穩(wěn)定型戰(zhàn)略的適用條件15

八、緊縮型戰(zhàn)略的優(yōu)缺點17

九、緊縮型戰(zhàn)略的類型19

十、領(lǐng)導(dǎo)者動因23

H^一、企業(yè)動因24

十二、成功變革的主要因素27

十三、公司簡介30

十四、組織機構(gòu)及人力資源配置31

勞動定員一覽表32

十五、進展規(guī)劃33

十六、SWOT分析37

一、產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析

從國際看，全球經(jīng)濟在再平衡中實現(xiàn)困難復(fù)蘇。全球經(jīng)濟版圖深度調(diào)

整，經(jīng)濟重心持續(xù)向亞太地區(qū)移動，中國國際地位快速提升。全球科技和

產(chǎn)業(yè)變革孕育新的突破，新一輪產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移漸次開放。國際環(huán)境總體有利于

區(qū)域?qū)嵤﹦?chuàng)新驅(qū)動進展戰(zhàn)略，有利于深層次轉(zhuǎn)變經(jīng)濟發(fā)展方式，實現(xiàn)經(jīng)濟

社會轉(zhuǎn)型進展。同時，全球經(jīng)濟照舊處于后危機時代，全球投資貿(mào)易規(guī)章

主導(dǎo)權(quán)爭奪日益加劇，發(fā)達經(jīng)濟體加速推動的TPP、TTIP、BIT等投資貿(mào)

易二辦議談判將引發(fā)世界經(jīng)貿(mào)格局發(fā)生新一輪調(diào)整。發(fā)達國家實施工業(yè)4.0

和再工'業(yè)化戰(zhàn)略，貿(mào)易愛護主義抬頭，綠色低碳經(jīng)濟正在開啟一個新的時

代。面對發(fā)達國家和其他進展中國家“雙向擠壓”的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)，區(qū)域必需

放眼全球，加緊戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，加快固本培元，化挑戰(zhàn)為機遇，搶占新一輪競

爭制高點。

從國內(nèi)看，中國經(jīng)濟步入新常態(tài)，經(jīng)濟增長從高速轉(zhuǎn)為中高

速，"三期疊加'’沖突凸顯，投資和出口增速明顯放緩，全要素生產(chǎn)率消

滅下滑，產(chǎn)能過剩有所加劇，社會沖突逐步累積，整個經(jīng)濟社會進展的壓

力也將不斷增大。在此背景下，提出《中國制造2025》、“互聯(lián)網(wǎng)+”行

動方案、“大眾創(chuàng)業(yè)、萬眾創(chuàng)新”等行動綱領(lǐng)，這將進一步推動體制機制

變革，深層次激發(fā)市場活力。只有緊跟國家戰(zhàn)略步伐，才能推動經(jīng)濟社會

進展邁上新臺階。

從全局看，區(qū)域已經(jīng)具備轉(zhuǎn)型升級的堅實基礎(chǔ)和先導(dǎo)優(yōu)勢。進入改革

進展新的關(guān)鍵時期，區(qū)域所具有的戰(zhàn)略區(qū)位優(yōu)勢、國際制造優(yōu)勢、開放平

臺優(yōu)勢、歷史人文優(yōu)勢、生態(tài)本底優(yōu)勢等方面的核心優(yōu)勢將進一步體現(xiàn)，

為成功謀求“二次創(chuàng)業(yè)”發(fā)揮樂觀作用。但同時也必須糊涂的看到，經(jīng)濟

社會進展中仍存在不少瓶頸制約和突出問題。創(chuàng)新驅(qū)動內(nèi)生乏力，經(jīng)濟增

長支撐不足，城市功能有待提升，空間結(jié)構(gòu)亟待優(yōu)化，人口老齡化程度加

劇，社會沖突壓力增大，各種要素對經(jīng)濟增長的約束進一步顯現(xiàn)。全部這

些表明，傳統(tǒng)進展模式已不行持續(xù)，保增長、調(diào)結(jié)構(gòu)、轉(zhuǎn)方式、促創(chuàng)新任

務(wù)仍舊困難，因此，深刻把握國際國內(nèi)進展基本趨勢，謀劃戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型新定

位、新目標(biāo)將是致勝關(guān)鍵。

二、行業(yè)進展概況

世界電機工業(yè)從1831年英國M.法拉第造出第一臺手搖圓盤直流發(fā)電

機起，迄今已有180年的歷史。中國電機工業(yè)從1905年天津教學(xué)品制造

所制作的威姆愛斯特發(fā)電機等電學(xué)、磁學(xué)類教具起，距今也逾百年歷程。

新中國成立之前，我國的電機制造行業(yè)在工藝裝備、技術(shù)水平、產(chǎn)品檔

次、生產(chǎn)力量等各方面與當(dāng)時的國際水平有很大差距。上海有錢鐳記、華

生、華成等電器工廠，當(dāng)時生產(chǎn)的電機，最大功率只有200到300「瓦。

新中國成立60多年來，我國電機工業(yè)從小到大、從弱變強、從落后走向

先進，經(jīng)受了依靠進口、依靠技術(shù)引進、技術(shù)吸取再創(chuàng)新、自主開發(fā)等不

同的階段。新中國成立之初，國民經(jīng)濟初步得到恢復(fù)以后，第一個五年方

案期間的“156項工程”其中就有一批電機工業(yè)項目。我國先后建設(shè)了上

海電機廠、哈爾濱電機廠、湘潭電機廠、佳木斯電機廠、蘭州電機廠、沈

陽電機廠等一批骨干企業(yè)。隨著發(fā)電裝備、輸變電設(shè)備制造業(yè)快速進展，

也帶動了整體電機制造行業(yè)的進展。目前，我國電機行業(yè)已經(jīng)形成了一整

套完整的業(yè)務(wù)體系，產(chǎn)品的品種、規(guī)格、性能和產(chǎn)量都已基本滿足我國國

民經(jīng)濟的進展需要。我國中小型電動機保有量已經(jīng)達到16億千瓦，成為

世界上最大的

中小型電動機生產(chǎn)、使用和出口大國。電機行業(yè)是傳統(tǒng)行業(yè)，是量大面廣

的產(chǎn)品，它廣泛地應(yīng)用于工業(yè)、農(nóng)業(yè)、國防、公用設(shè)施和家用電器等各個

領(lǐng)域，因此，電機行業(yè)的進展對國民經(jīng)濟建設(shè)、能源節(jié)省、環(huán)境愛護和人

民生活都起著重要的促進作用。經(jīng)過多年進展在國內(nèi)已經(jīng)形成比較完整的

產(chǎn)業(yè)體系，產(chǎn)品的品種、規(guī)格、性能和產(chǎn)量都已基本滿足我國國民經(jīng)濟進

展的需要。隨著電機產(chǎn)業(yè)的國際轉(zhuǎn)移，中國已經(jīng)成為世界電機，特殊是中

小電機的主要生產(chǎn)制造基地，多家國際知名電機制造商如ABB、通用電器、

西門子、歌美颯等均在中國設(shè)立了制造中心。

近年來，在全球降低能耗的背景下，高效節(jié)能電機成為全球電機產(chǎn)業(yè)

進展的共識。在電機系統(tǒng)節(jié)能方面，中國相繼出臺了一些指導(dǎo)政策，特殊

是2008年以后，加快了淘汰低效電機及拖動設(shè)備的速度，加強了高效節(jié)能

電機推廣力度。2011年新能源汽車保有量增速為59.58%,在《節(jié)能與新能

源汽車產(chǎn)業(yè)進展規(guī)劃（2012—2020年）》等政策刺激下，中國新能源汽車

產(chǎn)業(yè)市場預(yù)期良好，帶動驅(qū)動電機市場規(guī)?？焖僭鲩L。

在全部電能消耗中，有70%左右耗費在工業(yè)領(lǐng)域，而工業(yè)電機的耗電

量又占據(jù)整個工業(yè)領(lǐng)域用電的70%左右。提高電機效率可以主要通過兩種

方式，一是通過頻率轉(zhuǎn)換器，提高電機運作效率；二是使用高效電機，高

效電機能耗比一般電機低20%-30%。但是，目前我國高效電機的市場應(yīng)用

比例仍舊相對較低，在用的高效電機僅占3%左右，電機系統(tǒng)運行效率比國

外先進水平低10-20個百分點。將來高效電機的市場應(yīng)用比例將大幅上升。

通過推廣高效電機、淘汰在用低效電機、對低效電機進行高效再制造，以

及對電機系統(tǒng)依據(jù)其負載特性和運行工況進行匹配節(jié)能改造，可從整體上

提升電機系統(tǒng)效率5-8個百分點，年可實現(xiàn)節(jié)電1,300-2,300億千瓦時，相

當(dāng)于2-3個三峽電站的發(fā)電量。

我國電動機制造行業(yè)經(jīng)過多年的進展，有了長足的進步，取得了令人

矚目的進步。然而，目前市場還較為分散，行業(yè)內(nèi)部尚未形成占據(jù)確定優(yōu)

勢地位的企業(yè)。以中小型電機為例，由于中小型電機生產(chǎn)技術(shù)門檻不高，

國內(nèi)中小型電機企業(yè)約2000家，其中有肯定規(guī)模的企業(yè)為300多家，產(chǎn)值

在億元以上的約五六十家，集中度不高。經(jīng)過近年來的積累，我國電動機

制造行業(yè)在技術(shù)方面有突飛猛進的進展，通過自主研發(fā)把握了部分主流生

產(chǎn)技術(shù)，但行業(yè)內(nèi)仍存在明顯的結(jié)構(gòu)性失衡現(xiàn)象，國內(nèi)中低端市場供應(yīng)過

剩，高端供應(yīng)不足。國內(nèi)中低端市場呈現(xiàn)出無序、盲目擴張的態(tài)勢，導(dǎo)致

行.業(yè)內(nèi)低端市場競爭激烈。雖然目前內(nèi)資企業(yè)呈現(xiàn)出向高端進展的趨勢，

但在短期時間內(nèi)競爭格局難以轉(zhuǎn)變。

在變頻器誕生之前，由于無法自由地調(diào)整電機轉(zhuǎn)速，為了達到某種運

動目的，傳統(tǒng)的機械不得不增加很多配件，這不僅增加了整體系統(tǒng)的簡單

性與成本，還限制了設(shè)備的性能和進展空間，因此推出簡潔而高效的電機

調(diào)速技術(shù)就成為了一項迫切的需求，變頻器正是基于這個需求而產(chǎn)生的。

此后隨著變頻器元器件、把握理論和把握技術(shù)的發(fā)展，變頻器的性能不斷

提升，在此期間，歐美、日本等發(fā)達國家憑借電子元器件生產(chǎn)和電子技術(shù)

的優(yōu)勢，快速搶占市場。相對于發(fā)達國家，我國變頻器行業(yè)起步較晚，直

到20世紀(jì)90年月，變頻器才漸漸被寬敞用戶認(rèn)可；21世紀(jì)開頭，在國家

的大力支持下，國產(chǎn)變頻器生產(chǎn)廠商在吸取國外變頻技術(shù)的基礎(chǔ)上通過不

斷創(chuàng)新并開頭嘗試自主研發(fā)生產(chǎn)，生產(chǎn)規(guī)模和產(chǎn)品性能得到了快速進展，

其中低壓變頻器是工業(yè)自動化行業(yè)下游較大的細分產(chǎn)品領(lǐng)域。依據(jù)中國工

控網(wǎng)《中國低壓變頻器市場爭辯報告(2020)》,2018-2019年，我國低壓

變頻器市場規(guī)模分別達到202億元、211億元分別同比增長9.2%、4.5%o

2020年上半年受新冠病毒疫情影響，導(dǎo)致制造企業(yè)復(fù)產(chǎn)率低，訂單削減，

同時全球疫情嚴(yán)峻化亦影響海外市場的需求，估計2020年全年低壓變頻

器市場可能會消滅微幅萎縮。將來隨著新冠疫情的逐步把握，以及隨著智

能制造帶來產(chǎn)業(yè)鏈升級，供應(yīng)側(cè)結(jié)構(gòu)性改革深化推動，政策紅利持續(xù)釋放，

下游制造業(yè)投資信念持續(xù)回升，估計2022年低壓變頻器市場規(guī)模達到

219.74億元。

三、必要性分析

1、現(xiàn)有產(chǎn)能已無法滿足公司業(yè)務(wù)進展需求

作為行業(yè)的領(lǐng)先企業(yè)，公司已建立良好的品牌形象和較高的市場知名

度，產(chǎn)品銷售形勢良好，產(chǎn)銷率超過100%。估計將來幾年公司的銷售規(guī)模

仍將保持快速增長。

隨著業(yè)務(wù)進展，公司現(xiàn)有廠房、設(shè)備資源已不能滿足不斷增長的市場

需求。公司通過優(yōu)化生產(chǎn)流程、強化管理等手段，不斷挖掘產(chǎn)能潛力，但

仍難以從根本上緩解產(chǎn)能不足問題。通過本次項目的建設(shè)，公司將有效克

服產(chǎn)能不足對公司進展的制約，為公司把握市場機遇奠定基礎(chǔ)。

2、公司產(chǎn)品結(jié)構(gòu)升級的需要

隨著制造業(yè)智能化、自動化產(chǎn)業(yè)升級，公司產(chǎn)品的性能也需要不斷優(yōu)

化升級。公司只有以技術(shù)創(chuàng)新和市場開發(fā)為驅(qū)動，不斷研發(fā)新產(chǎn)品，提升

產(chǎn)品精密化程度，將產(chǎn)品質(zhì)量水平提升到同類產(chǎn)品的領(lǐng)先水準(zhǔn)，提高生產(chǎn)

的機敏性和適應(yīng)性，契合關(guān)鍵零部件國產(chǎn)化的需求，才能在與國外企業(yè)的

競爭中獲得優(yōu)勢，保持公司在領(lǐng)域的國內(nèi)領(lǐng)先地位。

四、增長型戰(zhàn)略的適用條件

在動態(tài)的競爭環(huán)境中，增長是一種求生的手段。不斷地變革能夠不斷

地制造更高的生產(chǎn)經(jīng)營效率和效益，從而能在不同的環(huán)境生存并進展。企

業(yè);曾長得越快，企業(yè)管理者就越簡潔得到升遷或嘉獎，這是由最高管理者

或最高管理集體所持有的價值觀打算的。所以，接受增長型戰(zhàn)略與其企業(yè)

生存進展和經(jīng)營者自身的利益相關(guān)。但增長型戰(zhàn)略的使用還存在著肯定的

誤區(qū)，增長型戰(zhàn)略簡潔忽視企業(yè)進展中的一些問題，所以我們必需明確其

使用的條件。

(1)企業(yè)必需分析戰(zhàn)略規(guī)劃期內(nèi)宏觀經(jīng)濟景氣度和產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟狀

況。企業(yè)要實施增長型戰(zhàn)略，就必需從環(huán)境中獲得更多的資源。假如將來

階段宏觀環(huán)境和行業(yè)微觀環(huán)境較好的話，企業(yè)比較簡潔獲得這些資源，所

以就降低了實施該戰(zhàn)略的成本。另一方面，從需求的角度看，假如宏觀和

微觀環(huán)境的走勢都較為樂觀，消費品的需求者和投資品需求者都會有一種

理性的預(yù)期，認(rèn)為將來的收入會有所提高，因而其需求幅度將會有相應(yīng)的

增長，保證了企業(yè)增長型進展戰(zhàn)略的需求充足。從上面的分析可以看出，

在選擇增長型戰(zhàn)略之前必需對經(jīng)濟走勢做一個較為細致的分析，良好的經(jīng)

濟形勢往往是增長型戰(zhàn)略成功的條件之一。

(2)增長型進展戰(zhàn)略必需符合政府管制機構(gòu)的政策法規(guī)和條例

等的約束。世界上大多數(shù)國家都鼓舞高新技術(shù)的進展，因而一般來說這類

企業(yè)可以考慮使用增長型戰(zhàn)略。

(3)公司必需有力量獲得充分的資源來滿足增長型戰(zhàn)略的要求。

由于采用增長型戰(zhàn)略需要較多的資源投入，因此從企業(yè)內(nèi)部和外部獲得資

源的力量就顯得格外重要。這里的資源是一個廣義的概念，既包括通常意

義上的資本資源，也包括人力資源、信息資源等。在資源充分性的評價過

程中，企業(yè)必需自己問一個問題：假如企業(yè)在實行增長型戰(zhàn)略的過程中由

于某種緣由臨時受阻，它是否有力量保持自己的競爭地位？假如回答是確

定的，那表明企業(yè)具有充分的資源來實施增長型戰(zhàn)略，反之則不具備。

(4)推斷增長型戰(zhàn)略的合適性還要分析公司的企業(yè)文化。假如一個

企業(yè)的文化是以穩(wěn)定性為其主旋律的話，那么增長型戰(zhàn)略的實施就要克服

相應(yīng)的文化阻力。當(dāng)然，企業(yè)文化也并不是一成不變的事物，事實上，樂

觀和有效的企業(yè)文化的培育必需以企業(yè)戰(zhàn)略作為指導(dǎo)依據(jù)。這里要強調(diào)的

只是企業(yè)文化可能會給某種戰(zhàn)略的實施帶來肯定的成本，而并不是認(rèn)為企

業(yè)文化打算企業(yè)戰(zhàn)略。

增長型戰(zhàn)略遵循這樣一種思路：首先，在現(xiàn)有業(yè)務(wù)范圍內(nèi)查找進一步

進展的機會；其，次，假如所在的行業(yè)仍有前途，重新整合供應(yīng)鏈可以提

高效率和效益，也可以分析建立和從事某些與目前業(yè)務(wù)有關(guān)的新業(yè)務(wù)的可

能性，考慮通過一體化增加新業(yè)務(wù)；最終，假如原來的經(jīng)營框架已無法進

展，或有更好的機會，也可以考慮進展與目前業(yè)務(wù)無關(guān)但是有很強吸引力

的業(yè)務(wù)，實現(xiàn)多元化。這樣就形成了三種類型的增長戰(zhàn)略：密集進展戰(zhàn)略、

一體化成長戰(zhàn)略(縱向、橫向)和多元化戰(zhàn)略。

五、增長型戰(zhàn)略的定義與特征

增長型戰(zhàn)略，又稱為擴張型戰(zhàn)略或進展型戰(zhàn)略。從企業(yè)進展的角度來

看，任何成功的企業(yè)都應(yīng)當(dāng)經(jīng)受長短不一的增長型戰(zhàn)略實施期，由于從本

質(zhì)上說只有增長型戰(zhàn)略才能不斷地擴大企業(yè)規(guī)模，使企業(yè)從競爭力弱小的

小企業(yè)進展成為實力雄厚的大企業(yè)。

與其他類型的戰(zhàn)略態(tài)勢相比，增長型戰(zhàn)略具有以下特征。

(1)實施增長型戰(zhàn)略的企業(yè)不肯定比整個經(jīng)濟增長速度快，但

他們往往比其產(chǎn)品所在的市場增長得快。市場占有率的增長可以說是衡

量醇長的一個重要指標(biāo)，增長型戰(zhàn)略的體現(xiàn)不僅應(yīng)當(dāng)有確定市場份額的增

加，更應(yīng)有在市場總?cè)萘吭鲩L的基礎(chǔ)上相對份額的增加。

(2)實施增長型戰(zhàn)略的企業(yè)往往取得大大超過社會平均利潤率

的利潤水平。由于進展速度較快，這些企業(yè)更簡潔獲得較好的規(guī)模經(jīng)濟

效益，從而降低生產(chǎn)成本，獲得超額的利潤率。

(3)采用增長型戰(zhàn)略態(tài)勢的企業(yè)傾向于采用非價格的手段同競

爭對手抗衡。由于采用了增長型戰(zhàn)略的企業(yè)不僅僅在開發(fā)市場上下功

夫，而且在新產(chǎn)品開發(fā)、管理模式上都力求具有競爭優(yōu)勢，因而其賴以作

為競爭優(yōu)勢的并不會是損傷自己的價格戰(zhàn)，而一般來說總是以相對更為創(chuàng)

新的產(chǎn)品和勞務(wù)以及管理上的高效率作為競爭手段。

(4)增長型戰(zhàn)略鼓舞企業(yè)的進展立足于創(chuàng)新。這些企業(yè)經(jīng)常開

發(fā)新產(chǎn)品、新市場、新工藝和產(chǎn)品的新用途，以把握更多的進展機會，

謀求更大的風(fēng)險回報。

(5)與簡潔的適應(yīng)外部條件不同，采用增長型戰(zhàn)略的企業(yè)傾向

欲通過制造以前本身并不存在的某物或?qū)δ澄锏男枨髞磙D(zhuǎn)變外部環(huán)境并

使之適合自身。這種去引導(dǎo)或制造合適的環(huán)境是由其進展的特性打算的：

要真正實現(xiàn)既定的進展目標(biāo)，勢必要有特定的合適的外部環(huán)境，被動適應(yīng)

環(huán)境明顯不肯定有掛念。

六、穩(wěn)定型戰(zhàn)略的定義與特征

穩(wěn)定型戰(zhàn)略，又稱為防備型戰(zhàn)略、維持型戰(zhàn)略。即企業(yè)在戰(zhàn)略方向上

沒有重大轉(zhuǎn)變，在業(yè)務(wù)領(lǐng)域、市場地位和產(chǎn)銷規(guī)模等方面基本保持現(xiàn)有狀

況，以平安經(jīng)營為宗旨的戰(zhàn)略。穩(wěn)定型戰(zhàn)略有利于降低企業(yè)實施新戰(zhàn)略的

經(jīng)營風(fēng)險，削減資源重新配置的成本，為企業(yè)制造一個加強內(nèi)部管理和調(diào)

整生產(chǎn)經(jīng)營秩序的修整期，并有助于防止企業(yè)過快進展。應(yīng)用較為廣泛的

穩(wěn)定型戰(zhàn)略主要有三種：暫停戰(zhàn)略、無變戰(zhàn)略和維持利潤戰(zhàn)略。

1、暫停戰(zhàn)略

暫停戰(zhàn)略是指在一段口寸期內(nèi)降低成長速度、鞏固現(xiàn)有資源的臨時戰(zhàn)略。

暫停戰(zhàn)略主要適用于在將來不確定性產(chǎn)業(yè)中快速成長的企業(yè)，目的是避開

消滅連續(xù)實施原有戰(zhàn)略導(dǎo)致企業(yè)管理失控和資源緊急的局面。

2、無變戰(zhàn)略

無變戰(zhàn)略是指不實行任何新舉動的戰(zhàn)略。無變戰(zhàn)略適用于外部環(huán)境沒

有任何重大變化、本身具有合理贏利和穩(wěn)定市場地位的企業(yè)。

3、維持利潤戰(zhàn)略

維持利潤戰(zhàn)略是指為了維持目前的利潤水平而犧牲企業(yè)將來成長的戰(zhàn)

略。很多狀況下，當(dāng)企業(yè)面臨不利的外部環(huán)境時，管理人員會采用削減投

資、削減一些可控費用（如研發(fā)費用、廣告費和修理費）等方式維持現(xiàn)有

利潤水平。維持利潤戰(zhàn)略只是一種渡過逆境的臨時戰(zhàn)略，對企業(yè)長久競爭

優(yōu)勢會產(chǎn)生不利影響。

從企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險的角度來說，穩(wěn)定型戰(zhàn)略的風(fēng)險是相對較小的，對于

那些曾經(jīng)成功地在一個處于上升趨勢的行業(yè)和一個不大變化的環(huán)境中活動

的企業(yè)會很有效。穩(wěn)定型戰(zhàn)略從本質(zhì)上追求的是在過去經(jīng)營狀況基礎(chǔ)上的

穩(wěn)定，它具有如下特征。

（1）企業(yè)對過去的經(jīng)營業(yè)績表示滿足，打算追求既定的或與過

去相像的經(jīng)營目標(biāo)。比如說，企業(yè)過去的經(jīng)營目標(biāo)是在行業(yè)競爭中處于市

場領(lǐng)先者的地位，穩(wěn)定型戰(zhàn)略意味著在今后的一段時期里照舊以這一目標(biāo)

作為企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)。

（2）企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃期內(nèi)所追求的績效按大體的比例遞增。與增

長型戰(zhàn)略不同，這里的增長是一種常規(guī)意義上的增長，而非大規(guī)模的和格

外殂猛的進展。例如，穩(wěn)定型增長可以指在市場占有率保持不變的狀況下，

隨著總的市場容量的增長，企業(yè)的銷售額的增長，而這種情況則并不能算

典型的增長型戰(zhàn)略。

實行穩(wěn)定型戰(zhàn)略的企業(yè)，總是在市場占有率、產(chǎn)銷規(guī)?；蚩傮w利潤水

平上保持現(xiàn)狀或略有增加，從而穩(wěn)定和鞏固企業(yè)現(xiàn)有競爭地位。

（3）企一業(yè)預(yù)備以過去相同的或基本相同的產(chǎn)品或勞務(wù)服務(wù)于社

會，這意味著企業(yè)在產(chǎn)品的創(chuàng)新上較少。

從以上特征可以看出，穩(wěn)定型戰(zhàn)略主要依據(jù)于前期戰(zhàn)略。它堅持前期

戰(zhàn)略對產(chǎn)品和市場領(lǐng)域的選擇，它以前期戰(zhàn)略所達到的目標(biāo)作為本期期望

達到的目標(biāo)。因而，實行穩(wěn)定型戰(zhàn)略的前提條件是企業(yè)過去的戰(zhàn)略是成功

的。對于大多數(shù)企業(yè)來說，穩(wěn)定型戰(zhàn)略或許是最有效的戰(zhàn)略。

七、穩(wěn)定型戰(zhàn)略的適用條件

實行穩(wěn)定型戰(zhàn)略的企業(yè)，一般處在市場需求及行業(yè)結(jié)構(gòu)穩(wěn)定或者較小

動蕩的外部環(huán)境中，因而企業(yè)所面臨的競爭挑戰(zhàn)和進展機會都相對較少。

但是，有些企業(yè)在市場需求以較大的幅度增長或是外部環(huán)境供應(yīng)了較多的

進展機遇的狀況下也會采取穩(wěn)定型戰(zhàn)略。這些企業(yè)般來說是由于資源狀況

不足以使其抓住新的進展機會而不得不因此采用相對保守的穩(wěn)定性戰(zhàn)略態(tài)

勢。下面分別爭辯一下企業(yè)采用穩(wěn)定型戰(zhàn)略的外部環(huán)境和企業(yè)自身實力的

適用條件。

1、外部環(huán)境

外部環(huán)境的相對穩(wěn)定性會使企業(yè)更趨向于穩(wěn)定戰(zhàn)略。影響外部環(huán)境穩(wěn)

定性的因素很多，大致包括以下幾個方面。

(1)宏觀經(jīng)濟狀況會影響企業(yè)所處的外部環(huán)境。假如宏觀經(jīng)濟在總

體上保持總量不變或總量低速增長，這就勢必影響到該企業(yè)所處行業(yè)的進

展，使其無法以較快的速度增長。因此，由于宏觀經(jīng)濟的慢速增長會使得

某一產(chǎn)業(yè)的增長速度也降低，這就會使得該產(chǎn)業(yè)內(nèi)的企業(yè)傾向于采用穩(wěn)定

型戰(zhàn)略，以適應(yīng)外部環(huán)境。

（2）產(chǎn)業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新度。假如企業(yè)所在的產(chǎn)業(yè)技術(shù)相對成熟，技術(shù)

更新速度較慢，企業(yè)過去采用的技術(shù)和生產(chǎn)的產(chǎn)品無須經(jīng)過較大的調(diào)整就

能滿足消費者的需求和與競爭者的抗衡，這樣使得產(chǎn)品系列及其需求保持

穩(wěn)定，從向使企業(yè)接受穩(wěn)定型戰(zhàn)略。

（3）消費者需求偏好的變動。這一點其實是打算產(chǎn)品系列穩(wěn)定

度的一個方面，假如消費者的需求變動較為穩(wěn)定的話，企業(yè)可以考慮采用

穩(wěn)定型戰(zhàn)略。

（4）產(chǎn)品生命周期或行業(yè)生命周期。對于處于行業(yè)或產(chǎn)品的成

熟期的企業(yè)來說，產(chǎn)品需求、市場規(guī)模趨于穩(wěn)定，產(chǎn)品技術(shù)成熟，新產(chǎn)品

的開發(fā)和以新技術(shù)為基礎(chǔ)的新產(chǎn)品的開發(fā)難以取得成功，因此以產(chǎn)品為對

象的技術(shù)變動頻率低同時競爭對手的數(shù)目和企業(yè)的競爭地位都趨于穩(wěn)定,

這時提高企業(yè)的市場占有率、轉(zhuǎn)變市場的機會很少，因此較為適合采用穩(wěn)

定型戰(zhàn)略°

（5）競爭格局。假如企業(yè)所屬的行業(yè)的進入壁壘格外高或由于

其他緣由使得該企業(yè)所處的競爭格局相對穩(wěn)定，競爭對手之間很難有較為

懸殊的業(yè)績轉(zhuǎn)變，則企業(yè)采用穩(wěn)定型戰(zhàn)略可以獲得最大的收益，因為轉(zhuǎn)變

競爭戰(zhàn)略所帶來的業(yè)績增加往往是不如人意的。

2、企業(yè)內(nèi)部實力

當(dāng)外部環(huán)境較好，行業(yè)內(nèi)部或相關(guān)行業(yè)市場需求增長，為企業(yè)提供了

有利的進展機會，但這不意味著全部的企業(yè)都適于采用增長型戰(zhàn)略。假如

企業(yè)資源不充分，如資金不足、研發(fā)力氣較差或人力資源有缺陷無法滿足

增長型戰(zhàn)略的要求時，就無法接受擴大市場，占有率的戰(zhàn)略。在這種狀況

下，企業(yè)可以實行以局部市場為目標(biāo)的穩(wěn)定型戰(zhàn)略，以使企業(yè)有限的資源

能集中在自己有優(yōu)勢的細分市場，維護競爭地位。

當(dāng)外部環(huán)境相對穩(wěn)定時，資源較為充分和資源較為稀缺的企業(yè)都應(yīng)當(dāng)

實行穩(wěn)定型戰(zhàn)略，以適應(yīng)外部環(huán)境，但兩者的做法可以不同。前者可以在

更為寬敞的市場上選擇自己的資源安排點，而后者應(yīng)當(dāng)在相對狹窄的細分

市場上集中自身的資源，以求穩(wěn)定型戰(zhàn)略。

當(dāng)外部環(huán)境不利時，如行業(yè)處于生命周期的衰退階段時，則資源豐富

的企業(yè)可以采用肯定的穩(wěn)定型戰(zhàn)略；而對那些資源不夠充分的企業(yè)，假如

它在某個特定的細分市場上有獨特的優(yōu)勢，那么也可以考慮接受穩(wěn)定型的

戰(zhàn)略。

八、緊縮型戰(zhàn)略的優(yōu)缺點

1、緊縮型戰(zhàn)略的優(yōu)點緊縮型戰(zhàn)略的優(yōu)點如下。

（1）能掛念企業(yè)在外部環(huán)境惡劣的狀況下，節(jié)省開支和費用，

順利地度過不利的境況。

（2）能在企業(yè)經(jīng)營不善的狀況下最大限度地降低損失。在很多

情況下，盲目而且頑固地堅持經(jīng)營無可挽回的事業(yè)，而不是明智地接受

緊縮型戰(zhàn)略，會給企業(yè)帶來致命的打擊。

（3）能掛念企業(yè)更好地實行資產(chǎn)的最優(yōu)組合。假如不接受緊縮

型戰(zhàn)略，企業(yè)在面臨一個新的機遇時，只能運用現(xiàn)有的剩余資源進行投

資，這樣做勢必會影響企'也在這一領(lǐng)域進展的前景；相反，通過采取

適當(dāng)?shù)木o縮型戰(zhàn)略的話，企業(yè)往往可以從不良運作處的資源轉(zhuǎn)移部分到這

一進展點上，從而實現(xiàn)企業(yè)長遠利益的最大化。

2、緊縮型戰(zhàn)略的缺點

與上述優(yōu)點相比，緊縮型戰(zhàn)略也能為企業(yè)帶來一些不利之處。

(1)實行緊縮型戰(zhàn)略的尺度較難以把握，因而假如盲目地使用緊縮

型戰(zhàn)略的話，可能會扼殺具有進展前途的業(yè)務(wù)和市場，使企業(yè)的總體利益

受到損害。

(2)一般來說，實施緊縮型戰(zhàn)略會引起企業(yè)內(nèi)外部人員的不滿，從而

引起員工心情低落，由于實施緊縮型戰(zhàn)略經(jīng)常意味著不同程度的裁員和減

薪，而且實施緊縮型戰(zhàn)略在某些管理人員看來意味著工作的失敗和不利。

九、緊縮型戰(zhàn)略的類型

緊縮型戰(zhàn)略是指企業(yè)從目前的戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域和基礎(chǔ)水平收縮和撤退，

且偏離起點戰(zhàn)略較大的一種經(jīng)營戰(zhàn)略。與穩(wěn)定型戰(zhàn)略和增長型戰(zhàn)略相比，

緊縮型戰(zhàn)略是一種消極的進展戰(zhàn)略。一般狀況下，企業(yè)實施緊縮型戰(zhàn)略只

是短期的，其根本目的是使企業(yè)挨過風(fēng)暴后轉(zhuǎn)向其他的戰(zhàn)略選擇。有時，

只有實行收縮和撤退的措施，才能抵擋競爭對手的進攻，避開環(huán)境的威逼

和快速的實行自身資源的最優(yōu)配置?？梢哉f，緊縮型戰(zhàn)略是一種以退為進

的戰(zhàn)略。

與此相適應(yīng)，緊縮型戰(zhàn)略有以下特征。

(1)對企業(yè)現(xiàn)有的產(chǎn)品和市場領(lǐng)域?qū)嵭惺湛s、調(diào)整和撤退戰(zhàn)

略，比如放棄某些市場和某些產(chǎn)品線系列，從企業(yè)的規(guī)模來看是在縮小

的，同時一些效益指標(biāo)，如利潤率和市場占有率等，都會有較為明顯的下

降。

(2)對企業(yè)資源的運用實行較為嚴(yán)格的把握和盡量削減各項費

用支出，往往只投入最低限度的經(jīng)管資源，因而緊縮型戰(zhàn)略的實施過程

往往會伴隨著大量的裁員，一些鋪張品和大額資產(chǎn)的暫停購買等。

(3)緊縮型戰(zhàn)略具有明顯的短期性。與穩(wěn)定型和增長型兩種戰(zhàn)

略相比，緊縮型戰(zhàn)略具有明顯的過渡性，其根本目的并不在于長期節(jié)省

開支、停止進展，而是為了今后進展積蓄力氣。

依據(jù)實施緊縮型戰(zhàn)略的基本途徑，可將緊縮型戰(zhàn)略劃分為以下三類。

(一)抽資轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略

抽資轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略使企業(yè)在現(xiàn)有的經(jīng)營領(lǐng)域不能維持原有的產(chǎn)銷規(guī)模和市

場面，不得不采取縮小產(chǎn)銷規(guī)模和市場占有率，或者企業(yè)在存在新的更好

的進展機遇的狀況下，對原有的業(yè)務(wù)領(lǐng)域進行壓縮投資，控制成本以改善

現(xiàn)金流為其他業(yè)務(wù)領(lǐng)域供應(yīng)資金的戰(zhàn)略方案。另外，企業(yè)在財務(wù)狀況下降

時有必耍采取抽資轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略，這一般發(fā)生在物價上漲導(dǎo)致成本上升或需求

降低使財務(wù)周轉(zhuǎn)不靈的狀況下。針對這些情況，抽資轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略可以通過以

下措施來協(xié)作進行。

1、調(diào)整企業(yè)組織

調(diào)整企業(yè)組織包括轉(zhuǎn)變企業(yè)的關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)人、在組織內(nèi)部重新安排責(zé)任

和權(quán)力等。調(diào)整企業(yè)組織的目的是使管理人員適應(yīng)變化了的環(huán)境。

2、降低成本和投資

降低成本和投資包括壓縮日常開支，實施更嚴(yán)格的預(yù)算管理，減少一

些長期投資的項目等，也可以是適當(dāng)削減某些管理部門或降低管理費用。

在某些必要的時候，企業(yè)也會以裁員作為壓縮成本的方法。

3、削減資產(chǎn)

削減資產(chǎn)包括出售與企業(yè)基本生產(chǎn)活動關(guān)系不大的土地，建筑物和設(shè)

備：關(guān)閉一些工廠或生產(chǎn)線；出售某些在用的資產(chǎn)，再以租用的方式獲得

使用權(quán)；出售一些贏利的產(chǎn)品，以獲得連續(xù)使用的資金。

4、加速回收企業(yè)資產(chǎn)

加速回收企業(yè)資產(chǎn)包括加速應(yīng)收賬款的回收期，派出討債人員收回應(yīng)

收賬款、降低企業(yè)的存貨量、盡量出售企業(yè)的庫存產(chǎn)成品等。

抽資轉(zhuǎn)移戰(zhàn)略會使企業(yè)的主營方向轉(zhuǎn)移，這有時會涉及基本經(jīng)營宗旨

定額變化，其成功的關(guān)鍵是管理者明晰的戰(zhàn)略管理理念，即必需決斷是對

現(xiàn)存的業(yè)務(wù)賜予關(guān)注還是重新確定企業(yè)的基本宗旨。

（二）放棄戰(zhàn)略

在實行抽資轉(zhuǎn)移戰(zhàn)略無效時，企業(yè)可以嘗試放棄戰(zhàn)略。放棄戰(zhàn)略是指

將企業(yè)的一個或幾個主要部門轉(zhuǎn)讓、出賣或停止經(jīng)營。這個部門可以是一

個經(jīng)營單位、一條生產(chǎn)線或者一個事業(yè)部。

放棄戰(zhàn)略與清算戰(zhàn)略并不一樣，由于放棄戰(zhàn)略的目的是要找到肯出高

于企業(yè)固定資產(chǎn)時價的買主，所以企業(yè)管理人員應(yīng)當(dāng)說服買主，生疏到購

買企業(yè)所獲得的技術(shù)資源或資產(chǎn)能給對方增加利潤。而清算戰(zhàn)略一般意味

著基本上只包括有形資產(chǎn)的部分。

在放棄戰(zhàn)略的實施過程中通常會遇到一些阻力。

（1）結(jié)構(gòu)上或經(jīng)濟上的阻力，即一個企業(yè)的技術(shù)特征及其固定

和流淌資本阻礙其退出，例如一些專用性強的固定資產(chǎn)很難退出。

（2）公司戰(zhàn)略上的阻力。假如預(yù)備放棄的業(yè)務(wù)與其他的業(yè)務(wù)有

較強的聯(lián)系，則該項'必務(wù)的放棄會使其他有關(guān)業(yè)務(wù)受到影響。

（3）管理上的阻力。企業(yè)內(nèi)部人員，特殊是管理人員對放棄戰(zhàn)

略往往會持反對意見，由于這往往會威逼他們的職業(yè)和業(yè)績考核。

這些阻力的克服，可以采用以下方法：在高層管理者中，形成“考慮

放棄戰(zhàn)略”的氛圍；改進工資獎金制度，使之不與放棄戰(zhàn)略相沖突；妥當(dāng)

處理管理者的出路問題。

（三）清算戰(zhàn)略

清算戰(zhàn)略是指賣掉其資產(chǎn)或停止整個企業(yè)的運行而終止一個企業(yè)的存

在。明顯，只有在其他戰(zhàn)略都失敗時才考慮使用清算戰(zhàn)略。但在的確毫無

期望的狀況下，盡早地制訂清算戰(zhàn)略，企業(yè)可以有方案地逐步降低企業(yè)股

票的市場價值，盡可能多的收回企業(yè)資產(chǎn)，從而削減全體股東的損失。因

此，在特定的狀況下，清算戰(zhàn)略也是一種明智的選

擇。要特殊指出的是，清算戰(zhàn)略的凈收益是企業(yè)有形資產(chǎn)的出讓價值，而

不包括其相應(yīng)的無形價值。

十、領(lǐng)導(dǎo)者動因

變革能否最終連續(xù)下去，取決于變革領(lǐng)導(dǎo)人能否首先完成自我變革。

1937年，科斯提出了交易成本理論，該理論給我們啟示，即企業(yè)家在戰(zhàn)略

變革中的能動作用成為一種對市場有效協(xié)調(diào)的另一種協(xié)調(diào)方式。他們不僅

是企業(yè)戰(zhàn)略變革的“推動者”，也是企業(yè)戰(zhàn)略變革的“發(fā)動者”和“支持

者〃。當(dāng)然由于領(lǐng)導(dǎo)者的思維規(guī)律方式不同，所采取的變革方式也不相同，

在下一節(jié)中，我們將爭辯戰(zhàn)略變革的思維規(guī)律問題。

企業(yè)戰(zhàn)略變革從本質(zhì)上是一種選擇與推斷。這種選擇與推斷雖然是重

要的，但是會受到他們所在社會的局限、企業(yè)目標(biāo)和偏好的約束，尤其是

領(lǐng)導(dǎo)者的偏好和推斷的確在打算。企業(yè)戰(zhàn)略和它接受的特定方法中起著重

要作用。變革的進化論與過程論都將強調(diào)領(lǐng)導(dǎo)者在根據(jù)機會或威逼做出關(guān)

鍵決策時快速和敏銳的必要性。領(lǐng)導(dǎo)者是整個戰(zhàn)略過程的中心，這個中心

打算了企業(yè)從自己的成功和失敗中學(xué)習(xí)的能力，以及向外部利益相關(guān)者和

環(huán)境力氣變化中的學(xué)習(xí)力量。只要領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為需要變革時,企業(yè)就會產(chǎn)生變

革；反之，即使其他因素發(fā)生了變化，而領(lǐng)導(dǎo)者變革，則變革仍不會啟動。

因此，企業(yè)戰(zhàn)略變革發(fā)生的主要緣由在于領(lǐng)導(dǎo)者的主觀認(rèn)知與意愿。而隨

著企業(yè)內(nèi)部領(lǐng)導(dǎo)的更替、權(quán)力的變動，不同的領(lǐng)導(dǎo)者給企業(yè)注入不同的經(jīng)

營理念，也會直接或間接地導(dǎo)致企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)結(jié)構(gòu)以及制度、文化的變

革。擁有極大變革熱忱的杰克?韋爾奇把GE打造成為世界一流的企業(yè)；柯

達的費舍爾和IBM的郭士納，受命于危難之際，卻力挽狂瀾，使正在下沉

的企業(yè)重現(xiàn)輝煌。

H一、企業(yè)動因

企業(yè)在進展過程中，由于自身經(jīng)營狀況發(fā)生了變化，而導(dǎo)致戰(zhàn)略的制

訂與實施發(fā)生轉(zhuǎn)變。由企業(yè)緣由所帶來的變革因素主要有企業(yè)生命周期、

企業(yè)的資源與力量、企業(yè)利益相關(guān)者、企業(yè)的戰(zhàn)略彈性等。

與產(chǎn)品的生命周期一樣，企業(yè)的進展階段也分為誕生、成長、成熟、

復(fù)興與衰亡五個階段，任何一個組織都有它的成長極限，即s曲線理論。

因此，企業(yè)能否持續(xù)經(jīng)營，在不同的階段實行不同的手段，從而引起了戰(zhàn)

略變革。當(dāng)顧客的需求、競爭環(huán)境以及市場等因素發(fā)生變化時，企業(yè)為了

避開衰退的命運，需要縮小規(guī)模、精簡部門、節(jié)省經(jīng)費、把握成本等。格

蘭仕公司原來是以生產(chǎn)和銷售羽絨服為主，但隨著競爭加劇，該產(chǎn)品的利

潤空間，越來越小，企業(yè)打算馬上業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，并最終成為微波爐生產(chǎn)商的

老大。

從全球范圍來看，企業(yè)幾乎都會經(jīng)受這樣的過程，即使是百年老店、

家族企業(yè)，大部分也都是經(jīng)受“富不過三代"的凄慘命運。隨著企業(yè)不同

時期的進展，企業(yè)會實行不同的戰(zhàn)略方式。海爾依據(jù)市場的變化，進行了

管理革新，現(xiàn)在所采取的“人單合一模式”（公司每個人都面對市場，都

有他的訂單，都要為訂單負責(zé)，工廠按其訂單制造并發(fā)貨，而每一張訂單

都有人對它負責(zé)。）和“1模式”（即每個人、每個部門把實現(xiàn)自己市場目

標(biāo)的時間定為T日，然后再確定T日前要做哪些預(yù)算，T日后要進行哪些

方面的優(yōu)化）。

成功企業(yè)的種種現(xiàn)象告知我們，在企業(yè)的成長變化過程中，要主動求

變，學(xué)會“吃著碗里的、看著鍋里的〃。在企業(yè)達到成熟期，且尚未消滅問

題時，要選擇另一條創(chuàng)新曲線，另辟蹊徑。然而在動態(tài)的生命周期里，企

業(yè)的資源與力量是否能夠適配企業(yè)的變化，是重，中之重。外因通過內(nèi)因

起作用，企業(yè)資源與力量的狀況以及核心競爭力的利用，不僅打算著企業(yè)

的活動范圍與效率，而且還左右著企業(yè)戰(zhàn)略變革的方向與路徑的選擇。企

業(yè)的永續(xù)經(jīng)營是建立在核心競爭力基礎(chǔ)之上的，而這些都是處在動態(tài)變化

過程之中，因此，企業(yè)戰(zhàn)略的資源依靠性和企業(yè)資源的戰(zhàn)略積蓄性之間的

非均衡性正成為企業(yè)變革的動力。

成都的四川徽記食品產(chǎn)業(yè)有限公司在其三年多的進展歷程中曾遭遇了

成本上漲、產(chǎn)權(quán)不合理等危機，但最終靠著布滿激情的企業(yè)家能力、正確

贏利模式的設(shè)計與運作、規(guī)范的組織力量化解了危機。處于衰退/再生階段

的夏新電子，面對著國內(nèi)市場疲軟、利潤削減、原材料供應(yīng)不暢等危機、

憑借著正確的戰(zhàn)略變革、強大的技術(shù)力量以及總經(jīng)理李曉忠超群的領(lǐng)導(dǎo)力

量，走出了衰退期，實現(xiàn)了再生。

利益相關(guān)者是指可以影響企業(yè)戰(zhàn)略成果，并受其影響的個人或群體。

參與企業(yè)運作的利益相關(guān)者集團包括資本市場利益相關(guān)者（如股東）、產(chǎn)

品市場利益相關(guān)者（如顧客、供應(yīng)，商、政府）和組織利益相關(guān)者（如員

工、管理層），每一利益相關(guān)者集團都期望有利于自己目標(biāo)實現(xiàn)的領(lǐng)導(dǎo)方

式能被戰(zhàn)略決策者所接受實施，而正是由于這些集團之間不同的利益和特

征導(dǎo)向，各方相互較量、博弈、最終導(dǎo)致了戰(zhàn)略變革。目前，中國的市場

機制尚未完善，政府、股東、經(jīng)營者三方利益集團爭利的現(xiàn)象比較明顯。

由于企業(yè)身處快速多變的外部環(huán)境中，為了實現(xiàn)戰(zhàn)略變革的目標(biāo)，必需有

效地、快速地應(yīng)對環(huán)境的變化，然而由于這三方利益集團的相互牽制，對

國有企業(yè)的戰(zhàn)略實施造成了很大的影響。

公司戰(zhàn)略彈性實際上就是公司戰(zhàn)略變革力量，它是企業(yè)基于原有的生

疏基礎(chǔ)并通過戰(zhàn)略管理機制整合代表公司戰(zhàn)略變革誘因的新學(xué)問而使新的

公司戰(zhàn)略得以實施和制訂的功能。

基于企業(yè)戰(zhàn)略學(xué)習(xí)機制的企業(yè)戰(zhàn)略彈性的凹凸打算了企業(yè)戰(zhàn)略變革力

量的強弱。若戰(zhàn)略彈性低，則說明企業(yè)處于被動地位，變革力量弱，只能

隨環(huán)境變化而變化；若戰(zhàn)略彈性高，則表明企業(yè)變革力量強，處于主動地

位，能夠影響轉(zhuǎn)變環(huán)境。面對著學(xué)問經(jīng)濟為主旋律的管理時代，我國各大

商業(yè)銀行從組織結(jié)構(gòu)、人才結(jié)構(gòu)、經(jīng)營技術(shù)以及內(nèi)部管理進行了重大轉(zhuǎn)變，

而這些基本因素則構(gòu)成了銀行應(yīng)對不確定環(huán)境下的戰(zhàn)略彈性力量。

十二、成功變革的主要因素

隨著信息時代的到來和企業(yè)國際化的強勁趨勢，以及我國的市場經(jīng)濟

體制不斷完善和加入WTO后所導(dǎo)致的競爭規(guī)章國際化，國內(nèi)企業(yè)戰(zhàn)略管

理的規(guī)律正從“機會主義型〃和“關(guān)系主義型〃轉(zhuǎn)變?yōu)椤笆袌鲋髁x型〃和

“公正主義型〃。企業(yè)戰(zhàn)略變革也日益被中國企業(yè)所重視，但對多數(shù)中國企

業(yè)而言，戰(zhàn)略變革的效果并不令人滿足。中國企業(yè)的改革淺嘗輒上者多，

實質(zhì)變化者少；觀念守舊者多，文化更新者少；對企業(yè)改革必要性的生疏，

停在口頭上者多，深化腦海者少。

對于企業(yè)將來的進展和變革，不應(yīng)閉門造車，而是要知己知彼，找到

自己的標(biāo)桿，相互借鑒。成功變革的因素有以下幾種。

（-）轉(zhuǎn)變經(jīng)營理念

不同的年月和時期，企業(yè)面對的環(huán)境以及自身的資源、力量都在轉(zhuǎn)變，

因此，企業(yè)的經(jīng)營觀念應(yīng)當(dāng)與時俱進。隨著競爭日趨激烈，企業(yè)必需要遺

忘過去的輝煌，轉(zhuǎn)變經(jīng)營理念。

（二）樹立危機意識

沒有危機意識、沒有緊迫感，公司經(jīng)常認(rèn)為現(xiàn)在實行的行動已經(jīng)是很

完善的，這種自滿心態(tài)直接導(dǎo)致變革過程戲劇性地被延長。在許多方面危

機意識激活了公司的變革，事實上，危機意識能夠使很多員工跳出對變革

的抵制轉(zhuǎn)而支持變革。科特認(rèn)為，當(dāng)公司75%的管理者真實認(rèn)為業(yè)務(wù)進展

不能令人接受時，緊迫感和危機感能夠驅(qū)動成功的變革發(fā)生。旦多數(shù)關(guān)鍵

員工信任應(yīng)當(dāng)變革時，變革就成為內(nèi)在驅(qū)動力，簡潔達到變革目標(biāo)。緊迫

感和危機感由于能夠獲得支持和推動變革行動，可以驅(qū)動快速而有效的變

革達成。

（三）建立一支強有力的領(lǐng)導(dǎo)團隊

任何組織變革的成功，都需要一個強有力的領(lǐng)導(dǎo)團隊，他們應(yīng)當(dāng)有猛

烈的創(chuàng)新、變革精神。盡管很多成功的變革型領(lǐng)導(dǎo)來自公司外部，但也有

很多來自公司內(nèi)部。通用電氣的韋爾奇，它在公司工作了21年后被提升為

首席執(zhí)行官。在韋爾奇任期內(nèi)，他領(lǐng)導(dǎo)了通用電氣公司的宏大變革。格羅

夫上任英特爾的CEO后，認(rèn)為公司經(jīng)營戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)型必需由高層來推動，并

且意識到戰(zhàn)略的制訂及詮釋是決策者們的工作，而不僅僅是某個部門的轉(zhuǎn)

型。

在構(gòu)建了一個強有力的工作團隊后，最重要的事情便是變革型領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)

當(dāng)成為溝通網(wǎng)絡(luò)的中心，他應(yīng)當(dāng)不斷地與員工溝通，了解他們的需求是否

得到滿足、愛好是否和工作方向全都。

（四）識別變革需求

變革是對公司現(xiàn)狀不滿，為了公司更好地進展而變，而不是為了變革

而變。只有大家明確了變革后將會帶來成效和好處，才會投入精力支持變

革。美國3M公司通過大力推行時間節(jié)奏的方法來確定公司前進的節(jié)奏和

步戊（戰(zhàn)略目標(biāo)），即公司25%的俏售額必需來自上市不超過4年的產(chǎn)

品，從而形成了半固定式的戰(zhàn)略趨向，最終使公司獲得持續(xù)不斷的競爭優(yōu)

勢。

（五）留意變革的藝術(shù)性

變革是革命，需要裁員、精簡結(jié)構(gòu)，但其不等于蠻干，要留意藝術(shù)性。

對于變革的生疏，人們各有不同的看法。因此要使變革順當(dāng)進行，管理者

必需合理地支配好變革的時間，和進程，選擇好時機，把握分寸。在變革

之前，要考慮變革中產(chǎn)生的問題以及可能發(fā)生的種種后果，提前采取預(yù)防

措施。

（六）通過價值創(chuàng)新來進行變革

傳統(tǒng)觀點認(rèn)為變革應(yīng)當(dāng)回到基礎(chǔ)、縮減成本，但多數(shù)成功者是那些在

每天的經(jīng)營中都最大膽思考并且不斷創(chuàng)新的人們，創(chuàng)新已成為兒乎每個行

業(yè)生存和進展的必要條件。

十三、公司簡介

（一）公司基本信息

1、公司名稱：XX有限責(zé)任公司

2、法定代表人：韋xx

3、注冊資本：980萬元

4、統(tǒng)一社會信用代碼：XXXXXXXXXXXXX

5、登記機關(guān)：xxx市場監(jiān)督管理局

6、成立日期：2011-2-1

7、營業(yè)期限:2011-2-1至無固定期限

8、注冊地址：xx市xx區(qū)xx

（-）公司簡介

公司自成立以來，堅持“品牌化、規(guī)?；I(yè)化”的進展道路。

以人為本，強調(diào)服務(wù)，始終秉承“追求客戶最大滿足度”的原則。多年來

公司堅持不懈推動戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和管理變革，實現(xiàn)了企業(yè)持續(xù)、健康、快速進

展。將來我司將連續(xù)以“客戶第一，質(zhì)量第一，信譽第一”為原則，在產(chǎn)

品質(zhì)量上精益求精，追求完善，對客戶以誠相待，互動雙贏。

將來，在保持健康、穩(wěn)定、快速、持續(xù)進展的同時，公司以“和諧

進展”為目標(biāo)，踐行社會責(zé)任，秉承“責(zé)任、公正、開放、求實”的企業(yè)

責(zé)任，服務(wù)全國。

十四、組織機構(gòu)及人力資源配置

（-）人力資源配置

依據(jù)《中華人民共和國勞動法》的要求，本期工程項目勞動定員是

以所需的基本生產(chǎn)工人為基數(shù)，依據(jù)生產(chǎn)崗位、勞動定額計算配備相關(guān)人

員；依照生產(chǎn)工藝、供應(yīng)保障和經(jīng)營管理的需要，在充分利用企業(yè)人力資

源的基礎(chǔ)上，本期工程項目建成投產(chǎn)后聘請人員實行全員聘任合同制；生

產(chǎn)車間管理工作人員按一班制配置，操作人員按照“四班三運轉(zhuǎn)”配置定

員，每班8小時，依據(jù)xx有限責(zé)任公司規(guī)戈J,達產(chǎn)年勞動定員531人。

勞動定員一覽表

序號崗位名稱勞動定員（人）備注

1生產(chǎn)操作崗位345正常運營年份

2技術(shù)指導(dǎo)崗位53//

3管理工作崗位53//

4質(zhì)量檢測崗位80〃

合計531//

（-）員工技能培訓(xùn)

1、為了得到文化技術(shù)素養(yǎng)較高、操作嫻熟的操作人員和技術(shù)人員，

必需高度重視對人員的培訓(xùn)工作，這是提高企業(yè)效益、保證平安生產(chǎn)的重

要手段，也是提高企業(yè)管理水平和保證經(jīng)濟效益的重要環(huán)節(jié)，因此，項目

建設(shè)單位應(yīng)選擇國內(nèi)外同類型生產(chǎn)設(shè)備對操作技術(shù)人員進行培訓(xùn)，使其在

上崗前生疏操作，以保證設(shè)備順當(dāng)開車及平安生產(chǎn)。

2、人員培訓(xùn)工作在設(shè)備安裝前完成，以便操作人員能在設(shè)備安裝

階段生疏現(xiàn)場配置和生產(chǎn)工藝流程，并作好單機試車、聯(lián)動試車和投料試

車的各項預(yù)備工作。項目人員的培訓(xùn)工作考慮在國內(nèi)相像工廠進行。

3、項目建設(shè)單位將對新增各類人員必需進行崗前培訓(xùn)和崗位技能

培訓(xùn)，上崗人員需經(jīng)所應(yīng)聘崗位和職責(zé)范圍進行應(yīng)知應(yīng)會考試，合格后方

可上崗。

4、新增員工在上崗前，由項目建設(shè)單位培訓(xùn)部門按崗位職責(zé)范圍，

統(tǒng)一組織進行崗前培訓(xùn)，屆時聘請勞動就業(yè)局講授《中華人民共和國勞動

法》，請消防部門和電力部門講授平安操作學(xué)問，同時加強公司經(jīng)營理念

綜合培訓(xùn)，教育員工愛崗敬業(yè)，遵紀(jì)守法。

5、本期工程項目需進行培訓(xùn)的人員主要包括技術(shù)人員、生產(chǎn)操作人

員和設(shè)備修理人員；新增人員崗前培訓(xùn)采用集中授課，統(tǒng)一考核的方式，

其培訓(xùn)內(nèi)容及程序入廠軍訓(xùn)一企業(yè)文化（管理制度）培訓(xùn)一法制培訓(xùn)一消

防、平安培訓(xùn)一技術(shù)理論培訓(xùn)（設(shè)備操作程序及原理、加工工藝、檢測方

法、設(shè)備修理與保養(yǎng)，各種原材料、輔料、備品零部件的識別及使用方

法）一IS09000質(zhì)量管理體系培訓(xùn)一考試、考核。

6、項目建設(shè)單位將定期對全體員工進行法律法規(guī)的宣揚教育，做到

教育有方案、考核有標(biāo)準(zhǔn)、培訓(xùn)制度化，不斷提高員工的業(yè)務(wù)素質(zhì)，為企

業(yè)的進展奠定良好的人力資源基礎(chǔ)。

十五、進展規(guī)劃

（-）公司進展規(guī)劃

依據(jù)公司的進展規(guī)劃，將來幾年內(nèi)公司的資產(chǎn)規(guī)模、業(yè)務(wù)規(guī)模、人員

規(guī)模、資金運用規(guī)模都將有較大幅度的增長。隨著業(yè)務(wù)和規(guī)模的快速進

展，公司的管理水平將面臨較大的考驗，尤其在公司快速擴大經(jīng)營規(guī)模

后，公司的組織結(jié)構(gòu)和管理體系將進一步簡單化，在戰(zhàn)略規(guī)戈人組織設(shè)

計、資源配置、營銷策略、資金管理和內(nèi)部把握等問題上都將面對新的挑

戰(zhàn)。另外，公司將來的快速擴張將對高級管理人才、營銷人才、服務(wù)人才

的引進和培育提出更高要求，公司需進一步提高管理應(yīng)對力量，才能保持

持續(xù)進展，實現(xiàn)業(yè)務(wù)進展目標(biāo)。

公司將采取多元化的融資方式，來滿足各項進展規(guī)劃的資金需求。在

將來融資方面，公司將依據(jù)資金、市場的具體狀況，擇時通過銀行貸款、

配股、增發(fā)和發(fā)行可轉(zhuǎn)換債券等方式合理支配制定融資方案，進一步優(yōu)化

資本結(jié)構(gòu)，籌集推動公司進展所需資金。

公司將加快對各方面優(yōu)秀人才的引進和培育，同時加大對人才的資金

投入并建立有效的激勵機制，確保公司進展規(guī)劃和目標(biāo)的實現(xiàn)。一方面，

公司將連續(xù)加強員工培訓(xùn)，加快培育一批素養(yǎng)高、業(yè)務(wù)強的營銷人才、服

務(wù)人才、管理人才；對營銷人員進行溝通與營銷技巧方面的培訓(xùn)，對管理

人員進行現(xiàn)代企業(yè)管理方法的教育。另一方面，不斷引進外部人才。對于

行業(yè)管理閱歷杰出的高端人才，要加大引進力度，保持核心人才的競爭力。

其三，逐步建立、完善包括直接物質(zhì)獎勵、職業(yè)生涯規(guī)劃、長期股權(quán)激勵

等多層次的激勵機制，充分調(diào)動員工的樂觀性、制造性，提升員工對企業(yè)

的忠誠度。

公司將嚴(yán)格依據(jù)《公司法》等法律法規(guī)對公司的要求規(guī)范運作，持續(xù)

完善公司的法人治理結(jié)構(gòu)，建立適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)制度要求的決策和用人機制，

充分發(fā)揮董事會在重大決策、選擇經(jīng)理人員等方面的作用。公司將進一步

完善內(nèi)部決策程序和內(nèi)部把握制度，強化各項決策的科學(xué)性和透亮

度，保證財務(wù)運作合理、合法、有效。公司將依據(jù)客觀條件和自身業(yè)務(wù)的

變化，準(zhǔn)時調(diào)整組織結(jié)構(gòu)和促進公司的機制創(chuàng)新。

（二）保障措施

1、強化規(guī)劃指導(dǎo)

發(fā)揮規(guī)劃指導(dǎo)作用。各級主管部門要遵循本地區(qū)功能區(qū)劃定位，做好

與相關(guān)規(guī)劃的連接，制定本地區(qū)產(chǎn)業(yè)進展規(guī)劃。完善市場機制和利益導(dǎo)向

機制，打破市場分割。切實加強項目監(jiān)管，把握投資強度與節(jié)奏，促進本

地區(qū)產(chǎn)業(yè)平穩(wěn)有序進展。

2、進展總部經(jīng)濟

樂觀吸引跨國公司、國內(nèi)大企業(yè)集團總部、區(qū)域性總部以及營銷、研

發(fā)、財務(wù)等職能總部落戶。制定總部經(jīng)濟進展重大政策、戰(zhàn)略規(guī)劃，在總

部企業(yè)財稅、用地、人才等方面完善政策體系。適當(dāng)放寬總部企業(yè)所需人

才的戶籍管理，在置業(yè)、醫(yī)療、教育等公共服務(wù)領(lǐng)域?qū)I(yè)人才予以便利。

3、加強人才智力支撐

打造新型企業(yè)家培育工程升級版，探究建立與國際接軌的專業(yè)人才聘

用和激勵機制，重點引進并支持海外高層次人才和團隊來本地創(chuàng)新創(chuàng)'業(yè)。

深化推動國家現(xiàn)代職業(yè)教育改革創(chuàng)新示范區(qū)建設(shè)加快進展現(xiàn)代職業(yè)教育，

大力培育高素養(yǎng)勞動大軍，全面提升技術(shù)技能人才質(zhì)量，切實為進展先進

產(chǎn)業(yè)供應(yīng)智力和人才保障。

4、創(chuàng)新融資體制機制

加強銀企合作，拓寬融資渠道，鼓舞企業(yè)通過貸款、發(fā)行債券、上市、

融資租賃等形式獲得運營資金。創(chuàng)新政府和產(chǎn)業(yè)企業(yè)的合作，

在產(chǎn)業(yè)項目建設(shè)中樂觀引入社會資本。鼓舞各類社會主體參與重點項目建

設(shè)。

5、加快自主創(chuàng)新

圍繞綜合利用、協(xié)同處置、綠色進展等行業(yè)共性和基礎(chǔ)性的重大問題，

建立以企業(yè)為主體、市場為導(dǎo)向、產(chǎn)學(xué)研用相結(jié)合的技術(shù)創(chuàng)新體系。支持

專業(yè)科研設(shè)計單位和高等院校建立行業(yè)爭辯中心，提高行業(yè)關(guān)鍵技術(shù)及核

心裝備研發(fā)制造力量。推動商業(yè)模式創(chuàng)新。

6、推動區(qū)域溝通合作

樂觀參與“一帶一路〃建設(shè)，實行園區(qū)共建、技術(shù)合作、資本合作和貿(mào)

易換資源等多種方式，加強與市場需求大的沿線國家開展貿(mào)易合作。加強

同區(qū)域內(nèi)優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)合作，在重點領(lǐng)域合作實現(xiàn)突破，合作取得樂觀成效。

十六、SWOT分析

（一）優(yōu)勢分析（S）

1、工藝技術(shù)優(yōu)勢

公司始終留意技術(shù)進步和工藝創(chuàng)新，通過引入國際先進的設(shè)備，不斷

加大自主技術(shù)研發(fā)和工藝改進力度，形成較強的工藝技術(shù)優(yōu)勢。公司依據(jù)

客戶受托產(chǎn)品的品種和特點，制定相應(yīng)的工藝技術(shù)參數(shù)，以滿足客戶需

求，已經(jīng)積累了豐富的工藝技術(shù)。經(jīng)過多年的技術(shù)改造和工藝研發(fā)，公司

已經(jīng)建立了豐富完整的產(chǎn)品生產(chǎn)線，配備了行業(yè)先進的設(shè)備，形成了門類

齊全、品種豐富的工藝，可為客戶供應(yīng)一體化綜合服務(wù)。

2、節(jié)能環(huán)保和清潔生產(chǎn)優(yōu)勢

公司圍繞清潔生產(chǎn)、綠色環(huán)保的生產(chǎn)理念，依托科技創(chuàng)新，留意從產(chǎn)

品結(jié)構(gòu)和工藝技術(shù)的優(yōu)化來削減三廢排放，實現(xiàn)污染的源頭和過程把握，

通過引進智能化設(shè)備和采用自動化管理系統(tǒng)保障清潔生產(chǎn)，提高三廢末端

治理水平，保障環(huán)境績效。經(jīng)過持續(xù)加大環(huán)保投入，公司已在節(jié)能減排和

清潔生產(chǎn)方面形成了較為明顯的競爭優(yōu)勢。

3、智能生產(chǎn)優(yōu)勢

近年來，公司著重打造“才智工廠”，通過建立生產(chǎn)信息化管理系統(tǒng)

和自動輸送系統(tǒng)，將企業(yè)的決策管理層、生產(chǎn)執(zhí)行層和設(shè)備運作層進行有

機整合，搭建完整的現(xiàn)代化生產(chǎn)平臺，智能系統(tǒng)的建設(shè)有利于公司的訂單

管理和工藝流程的優(yōu)化，在確保滿足客戶的各類功能性需求的同時縮短了

產(chǎn)品交付期，提高了公司的競爭力，增加了對客戶的服務(wù)力量。

4、區(qū)位優(yōu)勢

公司地處產(chǎn)業(yè)集聚區(qū)，在集中供氣、供電、供熱、供水以及廢水集中

處理方面積累了豐富的閱歷，能源配套優(yōu)勢明顯。產(chǎn)業(yè)集群效應(yīng)和配套資

源優(yōu)勢使公司在市場拓展、技術(shù)創(chuàng)新以及環(huán)保治理等方面具有獨特的競爭

優(yōu)勢。

5、經(jīng)營管理優(yōu)勢

公司擁有一支敬業(yè)務(wù)實的經(jīng)營管理團隊，主要高級管理人員長期專注

于印染行業(yè)，對行業(yè)具有深刻的洞察和理解，對行業(yè)的進展動態(tài)有著較為

精確的把握，對產(chǎn)品趨勢具有良好的市場前瞻力量。公司通過

自主培育和外部引進等方式，建立了一支團結(jié)進取的核心管理團隊，形成

了穩(wěn)定高效的核心管理架構(gòu)。公司管理團隊對公司的品牌建設(shè)、營銷網(wǎng)絡(luò)

管理、人才管理等均有深化的理解，能夠準(zhǔn)時依據(jù)客戶需求和市場變化對

公司戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)進行調(diào)整，為公司穩(wěn)健、快速進展供應(yīng)了有力保障。

。劣勢分析(W)

1、資本實力不足

公司進展主