豐田生產(chǎn)方式

汽車生產(chǎn)方式的變遷汽車工業(yè)生產(chǎn)方式的變遷01豐田生產(chǎn)方式與精益生產(chǎn)方式0203汽車生產(chǎn)方式的變遷從美國和日本汽車工業(yè)發(fā)展看汽車生產(chǎn)方式汽車工業(yè)生產(chǎn)方式的變遷1.小批量生產(chǎn)方式（手工作業(yè)生產(chǎn)方式）2.大量生產(chǎn)方式3.多品種小批量的生產(chǎn)方式4.汽車工業(yè)三種生產(chǎn)方式的具體區(qū)別汽車工業(yè)生產(chǎn)方式的變遷

三種生產(chǎn)方式的區(qū)別特性小批量生產(chǎn)方式大量生產(chǎn)方式多品種小批量的生產(chǎn)方式工藝簡單，利用非標(biāo)準(zhǔn)的零部件和通用工具設(shè)備。復(fù)雜，應(yīng)用標(biāo)準(zhǔn)件，專用機床。產(chǎn)品改型時要花費很多時間與成本。高度柔性生產(chǎn)，應(yīng)用標(biāo)準(zhǔn)尺寸的零部件總成。相當(dāng)容易改型生產(chǎn)新產(chǎn)品。勞動力高度熟練技術(shù)作業(yè)人員。非常熟練的設(shè)計人員，非熟練與半熟練的可更換生產(chǎn)作業(yè)人員。每人有單一的任務(wù)。團(tuán)隊組織，多技能工，不僅可操作多臺、多種設(shè)備，還可以做簡單維修，人人對產(chǎn)品負(fù)責(zé)，作業(yè)人員參與管理。協(xié)作配套廠關(guān)系關(guān)系密切，大多數(shù)協(xié)作廠位于一個城市。關(guān)系松散。有大量庫存，以便在協(xié)作廠發(fā)生變化時，使生產(chǎn)連續(xù)進(jìn)行。關(guān)系密切，共同開發(fā)，應(yīng)用準(zhǔn)時化送貨系統(tǒng)，盡量靠近協(xié)作廠與顧客。產(chǎn)量低高高產(chǎn)品品種多，產(chǎn)品按照顧客的特種要求制作。標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計，品種少，變形少。品種多。從美國和日本汽車工業(yè)發(fā)展看汽車生產(chǎn)方式1．美國汽車工業(yè)的發(fā)展1896年美國的杜里埃兄弟制造并生產(chǎn)了13輛以汽油為燃料的四輪汽車。

1903年亨利．福特第三次與人合伙辦起福特汽車公司。

1908年福特公司推出一種最新型的沒有先例的技術(shù)經(jīng)典——T型車。福特公司當(dāng)年生產(chǎn)量就達(dá)1．9萬輛。

1910年T型車的年產(chǎn)量高達(dá)7．8萬輛。

1913年福特公司已實現(xiàn)了汽車的流水線生產(chǎn)，生產(chǎn)一輛汽車僅用93秒。1914年福特公司的流水線生產(chǎn)一輛汽車的時間降為24秒。年產(chǎn)汽車73萬輛。從美國和日本汽車工業(yè)發(fā)展看汽車生產(chǎn)方式1925年福特公司10秒鐘就可以生產(chǎn)1輛汽車。

1925年福特公司在橫濱建立了汽車組裝廠，生產(chǎn)能力達(dá)每年8，000輛（所有零部件由美國海運日本）。

1927年通用汽車公司一躍成為美國汽車工業(yè)的霸主，并保持77年。

1929年,美國汽車銷量沖破500萬輛。從美國和日本汽車工業(yè)發(fā)展看汽車生產(chǎn)方式2．豐田的汽車工業(yè)豐田喜一郎（1894—1952）豐田佐吉的長子，畢業(yè)于東京帝國大學(xué)，進(jìn)入豐田織機制作所，成為豐田佐吉的助手。1933年豐田喜一郎在豐田紡織公司設(shè)立汽車部。1935年豐田制造了第一輛A1型轎車和G1型卡車1936年“AA”的豐田轎車（A1型轎車改進(jìn)）開始投產(chǎn)，最初月產(chǎn)量僅有150輛。1937年成立“豐田汽車工業(yè)株式會社”。

1931年豐田喜一郎成功研制出了一臺4馬力的汽車發(fā)動機。從美國和日本汽車工業(yè)發(fā)展看汽車生產(chǎn)方式從美國和日本汽車工業(yè)發(fā)展看汽車生產(chǎn)方式從美國和日本汽車工業(yè)發(fā)展看汽車生產(chǎn)方式1938年，豐田公司在日本舉母鎮(zhèn)（豐田市）成立。標(biāo)志著日本汽車工業(yè)的建立。1940年豐田的汽車產(chǎn)量達(dá)到了15000輛。1941年12月--1945年8月第二次世界大戰(zhàn)，日本的工業(yè)幾乎毀壞殆盡，豐田工廠也不例外。1947年1月第一輛小型轎車--豐田SA的樣車試制成功。1950年豐田英二到福特考察后，認(rèn)為大量生產(chǎn)方式不適用于日本，與大野耐一一起開始構(gòu)建豐田生產(chǎn)方式。1950年豐田的汽車總產(chǎn)量回升到了12000輛。從美國和日本汽車工業(yè)發(fā)展看汽車生產(chǎn)方式1962年豐田開始進(jìn)軍歐洲。這一年，豐田汽車產(chǎn)量首次突破了100萬輛。1973年和1979年的兩度石油危機成了豐田發(fā)展的契機，節(jié)省燃油的豐田的小型汽車受到青睞。1982年豐田年人均生產(chǎn)55輛汽車，人均利潤14，000美元。而通用公司年人均生產(chǎn)6輛汽車，人均利潤1，400美元。勞動效率戲劇性發(fā)生逆轉(zhuǎn)。2008年豐田取代通用汽車公司，成為全世界產(chǎn)銷第一的汽車生產(chǎn)商。從美國和日本汽車工業(yè)發(fā)展看汽車生產(chǎn)方式32年中，豐田公司產(chǎn)生這一巨大變化的原因：創(chuàng)造并采用了一種超常規(guī)的生產(chǎn)管理方式——豐田生產(chǎn)方式（TPS）。豐田公司認(rèn)為TPS是“賺錢的工業(yè)工程”，是豐田的企業(yè)文化。豐田生產(chǎn)方式與精益生產(chǎn)方式1.豐田生產(chǎn)方式從50年代到70年代，豐田雖以獨特的生產(chǎn)方式取得了顯著的成就，但當(dāng)時西方世界創(chuàng)造的財富幾乎超過了其以往200年的總和。因此，這一時期豐田生產(chǎn)方式并沒有受到重視。1973年10月，第四次中東戰(zhàn)爭爆發(fā)，石油危機使大批量生產(chǎn)方式所存在的弱點日趨明顯。石油危機以后，經(jīng)濟省油的日本小型汽車開始崛起，豐田的業(yè)績開始上升，豐田生產(chǎn)方式開始引起世人關(guān)注，在日本汽車工業(yè)企業(yè)中得到迅速普及，并體現(xiàn)了巨大的優(yōu)越性，，并在1980年以1100萬輛的產(chǎn)量全面超過美國，成為世界汽車生產(chǎn)第一大國。豐田生產(chǎn)方式與精益生產(chǎn)方式1.豐田生產(chǎn)方式此后，豐田生產(chǎn)方式不僅成為世界汽車產(chǎn)業(yè)界仿效的標(biāo)桿，甚至跨越行業(yè)，升華為企業(yè)管理的新基準(zhǔn)。

日本的汽車出口量豐田生產(chǎn)方式與精益生產(chǎn)方式2.精益生產(chǎn)方式．

——歐美人眼中的TPS

歐美企業(yè)認(rèn)為精益生產(chǎn)就是日本企業(yè)通過對企業(yè)內(nèi)部的系統(tǒng)結(jié)構(gòu)、人員組織、運行方式和市場供求等方面浪費的減低，來精簡生產(chǎn)過程中一切無用、多余的東西，使生產(chǎn)系統(tǒng)能很快適應(yīng)用戶需求的不斷變化，最終達(dá)到包括市場供銷在內(nèi)的生產(chǎn)各方面最好的結(jié)果。豐田生產(chǎn)方式與精益生產(chǎn)方式

精益生產(chǎn)方式是1985年美國麻省理工學(xué)院國際機動車輛計劃的技術(shù)、政策與工業(yè)發(fā)展中心(IMVP)歷時5年，在全世界對轎車、載貨汽車進(jìn)行全面調(diào)查后，以豐田生產(chǎn)方式為基礎(chǔ)總結(jié)出來的日本汽車制造企業(yè)的生產(chǎn)方式。但豐田公司認(rèn)為這種說法并不全面，《改變世界的機器》、《精益思想》和《新豐田生產(chǎn)方式》只總結(jié)出了TPS中的部分內(nèi)容，還有一半的內(nèi)容沒有體現(xiàn)出來，那就是豐田公司的理念——人才育成。謝謝

生產(chǎn)現(xiàn)場的七大浪費制造過多（過早）的浪費01等待的浪費02加工的浪費04動作的浪費05搬運的浪費03不合格品的浪費06七大浪費07庫存的浪費制造過多（過早）的浪費1．制造過多（過早）的浪費傳統(tǒng)生產(chǎn)方式認(rèn)為制造過多（過早)能夠提高效率，減少故障停機造成的產(chǎn)能損失，平衡車間生產(chǎn)力。這是對獲取產(chǎn)品利潤的誤解，因為真正利潤的產(chǎn)生是從銷售而來，而不是效率與產(chǎn)能。如：顧客只要100個，而每個1元，如果考慮設(shè)備能力，生產(chǎn)了150個，這售價卻不會是150元，多余的50個就會變成庫存，不產(chǎn)生利潤，就是浪費。制造過多（過早）的浪費制造過多或提早完成，是最大的浪費。如果制造過多（過早）而銷售量并沒有增加，僅是增加了庫存量。準(zhǔn)時化生產(chǎn)，就是要“在需要的時候，做出需要的數(shù)量的所需的產(chǎn)品”。所謂需要的時候和需要的數(shù)量，就是指顧客已決定要買的時間與數(shù)量，不會造成庫存增加。制造過多（過早）的浪費生產(chǎn)過程中不允許制造過多（過早），是因為：⑴只是提早用掉了費用（材料費、人工費）而已，并不能得到什么好處；⑵把“等待的浪費”等問題隱藏起來，使管理人員漠視等待的發(fā)生和存在；⑶產(chǎn)生搬運、堆積的浪費，并使得先入先出的作業(yè)產(chǎn)生困難。因為生產(chǎn)能力的增長大于銷售能力的增長，沒有控制住產(chǎn)量，各工序都在“努力”生產(chǎn)，現(xiàn)場中會堆滿在制品，庫房中堆滿成品，從而造成巨大浪費。制造過多（過早）的浪費⑷積壓在制品，其結(jié)果不但會使生產(chǎn)周期變長，而且會使現(xiàn)場作業(yè)需要的空間變大，設(shè)備間的距離因此加大，占用廠房空間，這樣必然會導(dǎo)致產(chǎn)品利潤的降低。所謂在制品：某工序在生產(chǎn)過程中某一刻需要加工的半成品（相對各工序而言）。庫存的浪費2.庫存的浪費庫存浪費是指過量庫存占用庫位，產(chǎn)生空間和保管成本以及長期積壓產(chǎn)品損耗的浪費?！皫齑媸侨f惡之源”，減少或消除過多庫存，是創(chuàng)造最大利益的源動力，幾乎所有的改善行動都直接或間接的與消除庫存有關(guān)。庫存的浪費產(chǎn)生不必要的浪費當(dāng)庫存增加時，搬運量將增加，需要增加堆積和放置的場所，需要增加防護(hù)措施，日常管理和領(lǐng)用時需要增加尋找的額外時間等，甚至盤點的時間都要增加，這些都是浪費。01無法保證先入先出先入先出(FirstIn,FirstOut簡稱FIFO)是一種維持生產(chǎn)和運輸順序的實踐方法。先進(jìn)入加工工序或是存放地點的零件，也應(yīng)該是先加工完畢或是被取出的產(chǎn)品。這保證了庫存的零件不會放置太久，從而減少質(zhì)量問題。先入先出是實施拉動系統(tǒng)的一個必要條件。02損失利息及管理費用當(dāng)庫存增加時，用于生產(chǎn)經(jīng)營活動的資金會大量壓在庫存上，不僅造成資金總額增大，還會增加利息和庫房的管理費用。03物品的價值會減低，變成呆滯品當(dāng)庫存增加時，庫存量會大于使用量，甚至?xí)斐砷L期的積壓，特別是當(dāng)產(chǎn)品換型時，為盤活這些積壓品，需要降價處理或需要進(jìn)行額外的投入。04庫存會造成下列的浪費：庫存的浪費占用廠房空間，造成多余的工場、倉庫建設(shè)投資的浪費當(dāng)庫存增加時，就需要額外增加放置場所，卻不帶來效益。另外，庫存會隱藏生產(chǎn)過程中的問題點，出現(xiàn)問題時可以用庫存先頂上，問題就不能及時地被發(fā)現(xiàn)解決。05由于庫存量的存在，造成設(shè)備能力及人員需求的誤判當(dāng)設(shè)備能力不平衡時，看不出來（庫存越多，越不容易看出來）。人員是否過剩，也無法了解。所以豐田生產(chǎn)方式追求“零庫存”。06庫存會造成下列的浪費：等待的浪費3．等待的浪費等待的浪費包括等待物料、前工序產(chǎn)品、設(shè)備維修、工具及其他輔助用具等。主要表現(xiàn)為：停工待料、作業(yè)不平衡，安排作業(yè)不當(dāng)、質(zhì)量不合格等。⑴物料不足導(dǎo)致的等待:是指由于某些原因，前工序的零部件尚未運達(dá)或零件欠缺等因素，導(dǎo)致后道工序無法進(jìn)行加工作業(yè)。⑵自動化加工導(dǎo)致的等待:這是一種“監(jiān)視設(shè)備”的浪費，如采用一些速度快、價格高的自動化設(shè)備，為使其能正常運轉(zhuǎn)或其他原因，例如：排除故障、補充材料等，需要另外安排人員站在旁邊監(jiān)視、等待。等待的浪費⑶管理與計劃不當(dāng)導(dǎo)致的等待:安排作業(yè)不當(dāng)、作業(yè)不平衡導(dǎo)致的部分工序等待前工序產(chǎn)品交付；每天工作量變動大；因作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)不完善導(dǎo)致的部分工序生產(chǎn)效率降低，整個生產(chǎn)線不平衡；機器設(shè)備、人員等有富余，所以常常處于等待狀態(tài)。另外，溝通不暢通也會造成等待。要想減少等待的浪費，現(xiàn)場管理人員通過等待、停線專題分析，找出原因，找到解決辦法，防止重復(fù)出現(xiàn)，消除等待的浪費，提高企業(yè)的運行效率。搬運的浪費4．搬運的浪費搬運是一種無效的勞動，不能帶來附加價值。搬運浪費是指由于存在不必要的搬運距離，或者由于暫時性放置導(dǎo)致的多次搬運等所產(chǎn)生的浪費。搬運的浪費表現(xiàn)在：⑴設(shè)備布置采用傳統(tǒng)的批量生產(chǎn)方式布置：按設(shè)備類型進(jìn)行“小島式”機群布置形式所致；所謂的“小島式”機群設(shè)備布置形式，就是把同一類型的機械設(shè)備布置在一起，如按車床組、銑床組、磨床組等分區(qū)進(jìn)行布置。這種布置方式導(dǎo)致相鄰前后工序的加工設(shè)備之間的距離可能非常遠(yuǎn)，工序之間要有在制品庫存，容易產(chǎn)生搬運、等待、生產(chǎn)過剩等浪費現(xiàn)象。搬運的浪費⑵生產(chǎn)布局或物料放置位置不合理，導(dǎo)致搬運路線過長；⑶搬運工具不合理，沒有采用包裝、捆扎等方式，導(dǎo)致搬運前的準(zhǔn)備時間過長、搬運后的處理時間過長；⑷搬運計劃與生產(chǎn)計劃不匹配，導(dǎo)致搬運批量不當(dāng)、搬運次數(shù)過多；⑸在不可能完全消除搬運的情況下，應(yīng)重新調(diào)整生產(chǎn)布局，盡量減少搬運的距離，而減少浪費。加工的浪費5．加工的浪費加工的浪費指的是過度或過多加工的浪費。過度加工浪費是指加工質(zhì)量或精度超過了顧客的要求而造成的資源浪費，包括：浪費了不必要的工時、能源，增加了設(shè)備損耗，占用了作業(yè)空間等。加工浪費會有以下現(xiàn)象：⑴額外的加工工序；⑵加工精度超過了工藝的要求或顧客的要求；⑶過度的修飾；⑷頻繁的分類、測試、檢驗。動作的浪費6．動作的浪費動作的浪費是指生產(chǎn)過程中對產(chǎn)品不增值的動作和行為嗎，即不必要的動作。包括人員或設(shè)備的動作、行為。造成動作的浪費的因素有：生產(chǎn)車間規(guī)劃不合理；生產(chǎn)模式設(shè)計不周全；生產(chǎn)動作不規(guī)范統(tǒng)一等。動作的浪費生產(chǎn)過程中德動作可以分解為非必要動作和必要動作，必要動作分為非增值動作和增值動作。加工完成一件產(chǎn)品增值動作的占比可能不足百分之一，必要動作占比可能不足一半。動作研究之父弗蘭克·吉爾布雷斯將動作經(jīng)濟原則分為三大類：第一，關(guān)于人體的運用；第二，關(guān)于操作場所的布置；第三，關(guān)于工具設(shè)備。動作的浪費動作的浪費包括：⑴兩手空閑的浪費:許多設(shè)備在進(jìn)行加工時，作業(yè)人員有一小段時間無事可做，兩手處于空閑狀態(tài)；⑵單手空閑的浪費:作業(yè)過程中，只使用一只手，另一只手處于空閑、等待的狀態(tài)；⑶作業(yè)動作的浪費:作業(yè)動作不標(biāo)準(zhǔn)，動作不連貫、有停頓等；動作的浪費⑷動作幅度的浪費：動作幅度太大，以至于不得不努力地晃動身體甚至需要移動兩步以上進(jìn)行作業(yè)；⑸過度的伸展、彎腰的浪費：伸展是由于物品放置過高，作業(yè)人員需要伸臂、踮腳才能取物；彎腰動作是由于零件或作業(yè)位置太低，需要作業(yè)員彎腰才能完成的動作。有關(guān)動作的合理性參見模塊七人機工程學(xué)；⑹走動的浪費：走動頻繁，為拿取物料、工具時步行過多；⑺尋找的浪費：花費時間去尋找或查找工具、材料。不合格品的浪費7．不合格品的浪費不合格品的浪費是指因生產(chǎn)的產(chǎn)品不合格而導(dǎo)致的產(chǎn)品檢驗、返修或報廢造成的浪費。主要表現(xiàn)為：無作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)或未按標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)操作、管理松懈等。不合格品的浪費包括兩方面：⑴內(nèi)部損失任何不合格品的產(chǎn)生，都會造成原材料、輔助材料、設(shè)備、人工等的浪費，額外的修復(fù)、挑選、追加檢查人員等都是額外的成本支出；⑵外部損失由于產(chǎn)品不合格導(dǎo)致降價處理、訂單取消和市場信譽損失等。不合格品的浪費不合格品的存在導(dǎo)致檢查人員和檢查環(huán)節(jié)的增加，但結(jié)果是只能減少不合格品流出，卻無法減少不合格品的產(chǎn)生。生產(chǎn)過程中要用一切辦法來消除、減少一切沒有附加價值的活動。謝謝“一個流”生產(chǎn)01.單件流動07.設(shè)備“U”型布置03.按節(jié)拍進(jìn)行生產(chǎn)05.培養(yǎng)多技能工02.按加工順序排列設(shè)備04.站立式走動作業(yè)06.使用小型、便宜的柔性化設(shè)備08.標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)內(nèi)容單件流動1．單件流動“一個流”生產(chǎn)的第一要點就是要使產(chǎn)品生產(chǎn)的各道工序做到幾乎同步進(jìn)行，使產(chǎn)品實現(xiàn)單件生產(chǎn)、單件流動。單件流動是為了避免以批量單位進(jìn)行加工，前工序的加工一結(jié)束就立刻轉(zhuǎn)到后工序，從而使得工序間在制品的數(shù)量接近于“零”。按加工順序排列設(shè)備2．按加工順序排列設(shè)備

傳統(tǒng)的設(shè)備布置采取“小島式”機群布置，容易產(chǎn)生搬運、等待、生產(chǎn)過剩等浪費現(xiàn)象?！耙粋€流”生產(chǎn)要求放棄按設(shè)備類型排列的布局，而是按照加工順序來排列生產(chǎn)設(shè)備，盡可能使設(shè)備的布置流水線化，即形成相互銜接的生產(chǎn)線。真正做到只有“一個流”。實現(xiàn)這種布置方式的前提是工序間的平衡，否則同樣會造成在制品庫存、等待等浪費現(xiàn)象。按節(jié)拍進(jìn)行生產(chǎn)3．按節(jié)拍進(jìn)行生產(chǎn)

“一個流”生產(chǎn)還要求各道工序嚴(yán)格按照一定的節(jié)拍進(jìn)行生產(chǎn)。如果各道工序的生產(chǎn)節(jié)拍不一致，將會出現(xiàn)產(chǎn)品積壓和停滯，無法形成“一個流”。只有每道工序都按節(jié)拍進(jìn)行生產(chǎn)，才能使整個生產(chǎn)過程順暢。站立式走動作業(yè)4．站立式走動作業(yè)從準(zhǔn)時化生產(chǎn)的角度來講：為了調(diào)整生產(chǎn)節(jié)拍，有可能需要一個作業(yè)人員同時操作兩個或多個設(shè)備，這就要求作業(yè)人員不能坐著工作，而應(yīng)該采用站立走動的作業(yè)方式，從而提高工作效率。培養(yǎng)多技能工5．培養(yǎng)多技能工在傳統(tǒng)生產(chǎn)方式中，作業(yè)人員通常只會操作一種設(shè)備。當(dāng)前工序的設(shè)備生產(chǎn)能力很強而后工序的設(shè)備生產(chǎn)能力較弱時，很容易造成前工序的作業(yè)人員空閑而后工序的作業(yè)人員過于繁忙，從而導(dǎo)致生產(chǎn)不均衡。因此，“一個流”生產(chǎn)要求作業(yè)人員能夠操作多臺生產(chǎn)設(shè)備，通過培養(yǎng)多技能工來均衡整個生產(chǎn)節(jié)拍。使用小型、便宜的柔性化設(shè)備6．使用小型、便宜的柔性化設(shè)備由于大型設(shè)備的生產(chǎn)能力很強，很容易讓后工序無法及時跟上，從而導(dǎo)致大量的中間產(chǎn)品積壓。此外，大型設(shè)備還會造成投資和占地面積的增加。因此，準(zhǔn)時化生產(chǎn)不主張采用自動化程度高、生產(chǎn)批量大的設(shè)備，而主張采用小型、便宜的設(shè)備，這樣不但投資少，而且靈活性高。設(shè)備“U”型布置7．設(shè)備“U”型布置如果將生產(chǎn)設(shè)備一字?jǐn)[開，作業(yè)人員從第一臺設(shè)備到最后一臺設(shè)備就需要走動很遠(yuǎn)的距離，從而造成人力浪費。因此，“一個流”生產(chǎn)要求將生產(chǎn)設(shè)備按照“U”型排列，從入口到出口形成一個完整的“U”型，這樣就可以減少由于不同工序之間的在制品傳遞而造成的走動，減少時間和搬運的浪費，提高生產(chǎn)效率。標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)8．標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)就是要求每一個崗位、每一道工序都有一份標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)指導(dǎo)書，作業(yè)人員按照作業(yè)指導(dǎo)書的要求工作，這樣就能強制作業(yè)人員嚴(yán)格按照既定的生產(chǎn)節(jié)拍進(jìn)行生產(chǎn)。如果作業(yè)沒有標(biāo)準(zhǔn)化，那么生產(chǎn)一個產(chǎn)品的時間就得不到控制，無法控制生產(chǎn)節(jié)拍，更無法保證形成“一個流”。謝謝看板管理1.

看板管理五大原則2.看板的作用3.

看板與準(zhǔn)時化生產(chǎn)的關(guān)系內(nèi)容看板管理五大原則1.看板管理的五大原則

為使看板系統(tǒng)有效運行，必須嚴(yán)格遵循使用規(guī)則：(1)后工序領(lǐng)取原則：后工序只有在必要的時候，才向前工序領(lǐng)取必要數(shù)量的零部件。(2)生產(chǎn)均衡化原則：前工序只生產(chǎn)后工序需要數(shù)量的產(chǎn)品，以補充被后工序領(lǐng)取的零件，生產(chǎn)系統(tǒng)結(jié)合輸送帶式系統(tǒng)，使生產(chǎn)達(dá)到均衡。(3)不合格品不交給后工序原則：不合格品不交給后工序，后工序沒有庫存，這樣，后工序一旦發(fā)現(xiàn)不合格品必須停止生產(chǎn)，可以馬上找到不合格品送回前工序?？窗骞芾砦宕笤瓌t(4)看板的使用數(shù)目最少原則：看板的數(shù)量，代表零件的最大庫存量；看板的使用數(shù)目盡量減少以降低庫存。(5)看板適應(yīng)需求變動原則：計劃的變更由市場的需求和生產(chǎn)的緊急狀況決定，看板應(yīng)能夠適應(yīng)這種需求變動，依照看板取下的數(shù)目就可以得到新的需求數(shù)量?？窗宓淖饔?.看板管理的作用在準(zhǔn)時化生產(chǎn)中，看板的主要作用有如下四種：(1)生產(chǎn)以及運送的工作指令：看板中記載著生產(chǎn)量、時間、方法、順序以及運送量、運送時間、運送目的地、放置場所、搬運工具等信息，從本工序逐次向前工序追溯，在本工序?qū)⑺褂玫牧悴考纤鶐У目窗迦∠?，以此再去前工序領(lǐng)取?！昂蠊ば蝾I(lǐng)取”以及“準(zhǔn)時化生產(chǎn)”就是這樣通過看板來實現(xiàn)的?？窗宓淖饔?2)防止過量生產(chǎn)和過量運送：看板必須按照既定的運用規(guī)則來使用。其中一條規(guī)則是：“沒有看板不能生產(chǎn)，也不能運送。”根據(jù)這一規(guī)則，看板數(shù)量減少，則生產(chǎn)量也相應(yīng)減少。由于看板所表示的只是需要的數(shù)量，因此通過看板的運用能夠做到自動防止過量生產(chǎn)以及適量運送?？窗宓淖饔?3)進(jìn)行“目視化管理”的工具：看板的另一條運用規(guī)則是：“看板必須在實物上存放”，“前工序按照看板取下的順序進(jìn)行生產(chǎn)”。根據(jù)這一規(guī)則，作業(yè)現(xiàn)場的管理人員對生產(chǎn)的優(yōu)先順序能夠一目了然，易于管理。通過看板就可知道后工序的作業(yè)進(jìn)展情況、庫存情況等等?？窗宓淖饔?4)改善的工具：在準(zhǔn)時化生產(chǎn)中，通過不斷減少看板數(shù)量來減少在制品的儲存數(shù)量。當(dāng)設(shè)備出現(xiàn)故障、不合格品數(shù)目增加時，就會影響到后工序的生產(chǎn)，這樣問題馬上就被暴露出來，給改善提供契機。看板與準(zhǔn)時化生產(chǎn)的關(guān)系3．看板與準(zhǔn)時化生產(chǎn)的關(guān)系看板管理可以說是準(zhǔn)時化生產(chǎn)中最獨特的部分，因此也有人將準(zhǔn)時化生產(chǎn)稱為“看板方式”，但這是不正確的。準(zhǔn)時化是一種生產(chǎn)管理技術(shù)，而看板只不過是一種管理工具?？窗逯挥性诠ば蛞惑w化、生產(chǎn)均衡化、生產(chǎn)同步化的前提下，才有可能運用。謝謝生產(chǎn)同步化設(shè)備布置01質(zhì)量保證方法02彈性配置作業(yè)人數(shù)，縮短作業(yè)更換時間03生產(chǎn)節(jié)拍合理化04內(nèi)容生產(chǎn)同步化為了實現(xiàn)生產(chǎn)同步化，準(zhǔn)時化生產(chǎn)方式在設(shè)備布置和作業(yè)人員的配置上采取了一種全新的方法：1.設(shè)備布置2.彈性配置作業(yè)人數(shù)，縮短作業(yè)更換時間3.質(zhì)量保證方法4.生產(chǎn)節(jié)拍合理化設(shè)備布置1.設(shè)備布置

生產(chǎn)同步化也要求根據(jù)加工順序來布置設(shè)備。并通過開發(fā)小型簡易設(shè)備、縮短作業(yè)更換時間、使集中工序分散化等方法來實現(xiàn)生產(chǎn)同步化。彈性配置作業(yè)人數(shù)，縮短作業(yè)更換時間2.彈性配置作業(yè)人數(shù)，縮短作業(yè)更換時間

根據(jù)生產(chǎn)量的變動，彈性地增減各生產(chǎn)線的作業(yè)人數(shù)，以及盡量用較少的人力完成較多的生產(chǎn)。通過合理布置設(shè)備，考慮作業(yè)人員的步行時間、場地利用等因素的合理性，實現(xiàn)作業(yè)人員可以一人多機、多工序操作，達(dá)到“少人化”。質(zhì)量保證方法3.質(zhì)量保證方法

在準(zhǔn)時化生產(chǎn)中，通過將質(zhì)量管理貫穿于每一工序之中，來實現(xiàn)提高質(zhì)量與降低成本的一致性，具體方法是“自働化”。質(zhì)量保證的“三不原則”：即“不接受不合格品、不制造不合格品、不流出不合格品”。三不原則是對待不合格品的基本原則，是保證質(zhì)量實現(xiàn)“零不合格”的基礎(chǔ)。生產(chǎn)節(jié)拍合理化4.生產(chǎn)節(jié)拍合理化

生產(chǎn)節(jié)拍合理才能實現(xiàn)同步化生產(chǎn)。謝謝質(zhì)量在工位內(nèi)制造質(zhì)量在工位內(nèi)制造質(zhì)量在工位內(nèi)制造，就是憑借“出現(xiàn)異常時設(shè)備停止，人也停工”的方法來保證全部工件的質(zhì)量。它包括：不接受不合格品;不加工不合格品;不流出不合格品。出現(xiàn)異常停機裝置01顯示異常所在位置的裝置02目錄控制質(zhì)量異常的方法03質(zhì)量檢查的方法04出現(xiàn)異常停機裝置1.出現(xiàn)異常停機裝置

包括：固定位置停止裝置、刀具折斷自動停機裝置、一旦工件裝反，工件就裝不上夾具、有作業(yè)失誤機械就不啟動、自動修正作業(yè)失誤再進(jìn)行加工、在后工序查出前工序發(fā)生的不合格、加工規(guī)定數(shù)量后就自動停止。顯示異常所在位置的裝置2.顯示異常所在位置的裝置

發(fā)生異常時，設(shè)備自動報警或作業(yè)人員停止作業(yè)，啟動“安東”系統(tǒng)通知管理者，管理者或保全工按顯示位置到場采取對策處理異常?？刂瀑|(zhì)量異常的方法3.控制質(zhì)量異常的方法

控制質(zhì)量異常的方法有兩種：設(shè)備自身檢測和人工檢測相結(jié)合。1)設(shè)備自身檢測到出現(xiàn)質(zhì)量異?；蛟O(shè)備異常情況自動停止，或者使用自動停止裝置，如：自動檢測器、防錯裝置等；2)人工檢測是依靠從始至終、定量檢查的方法，防止不合格品的流出，杜絕質(zhì)量異常的出現(xiàn)。質(zhì)量檢查的方法4.質(zhì)量檢查的方法1)初始檢查

即在進(jìn)行交接班、換模具刀具、修理、調(diào)整設(shè)備之后生產(chǎn)的第一件零件被稱作初始工件。根據(jù)對初始工件的檢查，來保證其后在同樣條件下、用同樣方法所生產(chǎn)的產(chǎn)品的質(zhì)量；2)最終檢查

是對當(dāng)日設(shè)備停止時，最后所生產(chǎn)的零件進(jìn)行質(zhì)量檢查，通過當(dāng)班開始時的檢查和當(dāng)班結(jié)束時的檢查，從而保證在當(dāng)班期間內(nèi)所生產(chǎn)的零件的質(zhì)量；質(zhì)量檢查的方法3)定量檢查

即每當(dāng)生產(chǎn)一定數(shù)量的零件后，都要檢查各工序的生產(chǎn)質(zhì)量，實施方法有兩種：一是自動生產(chǎn)線：生產(chǎn)一定數(shù)量后，設(shè)備自動停止，檢查員檢查質(zhì)量后，重新啟動設(shè)備。二是手工生產(chǎn)線：生產(chǎn)一定數(shù)量后，指示燈開啟，作業(yè)人員停止生產(chǎn)線，進(jìn)行各工序的質(zhì)量檢查。謝謝推行“5S”管理的目的推行“5S”管理的目的01.保障安全生產(chǎn)07.改善員工精神面貌03.保證產(chǎn)品質(zhì)量05.改善在庫周轉(zhuǎn)率02.降低生產(chǎn)成本04.確保交貨06.提高工作效率08.改善和提高企業(yè)形象目的推行“5S”管理的目的⑴保障安全生產(chǎn)整理、整頓、清掃，必須做到儲存明確，東西擺在定位上，物歸原位，工作場所內(nèi)都應(yīng)保持寬敞、明亮，通道隨時都是暢通的，地上不能擺設(shè)不該放置的東西，意外事件的發(fā)生自然就會大為減少，安全也就有了保障。⑵降低生產(chǎn)成本推行“5S”管理，能減少作業(yè)人員、機器、場所等方面的浪費，從而降低成本。推行“5S”管理最終要達(dá)到八個目的：推行“5S”管理的目的⑶減少直至消除故障，保證質(zhì)量好質(zhì)量來自好的工作環(huán)境。而工作環(huán)境只有通過經(jīng)常性地清掃、點檢和檢查，不斷地凈化，才能有效地避免污損東西或損壞機械，維持設(shè)備的高效率，提高產(chǎn)品質(zhì)量。⑷縮短作業(yè)周期，確保交貨推行“5S”管理，通過實施整理、整頓、清掃、清潔來實現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)的現(xiàn)場管理，使異常的現(xiàn)象明顯化，減少浪費。推行“5S”管理的目的⑸改善零件在庫周轉(zhuǎn)率需要時能立即取出有用的物品，供需間物流通暢，就可以極大地減少那種尋找所需物品時所滯留的時間。因此，能有效地改善零件在庫房中的周轉(zhuǎn)率。⑹提高工作效率良好的工作環(huán)境和工作氛圍，再加上很有修養(yǎng)的合作伙伴，作業(yè)人員可以集中精神，認(rèn)認(rèn)真真地干好本職工作。所以“5S”管理是提高效率的有效途徑之一。推行“5S”管理的目的⑺改善員工的精神面貌，使企業(yè)更有活力“5S”管理可以使員工心情舒暢的工作，必然使企業(yè)煥發(fā)出強大的活力。⑻改善和提高企業(yè)形象整齊、整潔的工作環(huán)境，容易吸引顧客，讓顧客心情舒暢，相信企業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量；同時，由于口碑的相傳，企業(yè)會成為其他企業(yè)的學(xué)習(xí)榜樣，從而能大大提高企業(yè)的威望。謝謝分析標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)中問題點的方法5M1E分析法015W2H分析法02動作分析法03作業(yè)安全性、環(huán)境適宜性分析04內(nèi)容015M1E分析法5MIE分析法1.應(yīng)用5M1E分析法即從現(xiàn)場管理的六大要素進(jìn)行分析，5M1E具體含義如下：①人(Man)——作業(yè)人員對質(zhì)量的認(rèn)識、良好的工作習(xí)慣，必要的技能等；②機器(Machine)——機器設(shè)備、工夾具等有無損壞，缺陷，或是計劃外的停機；③材料(Material)——材料的成分、性能，材料有無缺陷或短缺；④方法(Method)——加工工藝、標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)，維護(hù)，以及管理方法；⑤量（Measurement）——測量時采取的方法是否標(biāo)準(zhǔn)、正確環(huán)境；⑥(Environments)——工作地的溫度、濕度、照明和清潔條件等。025W2H分析法5W2H分析法2.

5W2H分析法又稱七何分析法，針對存在的問題，通過七個設(shè)問，從而找到解決問題的線索。所謂的5W2H含義及設(shè)問方法如下：①什么（What）——目的、對象是什么？做什么工作？②為什么（Why）——為什么要這么做？這是必要的嗎？原因是什么？③何時（When）——什么時機最適宜？何時完成？④何處（Where）——在什么地方做？從哪里入手？⑤誰（Who）——誰負(fù)責(zé)？由誰做最合適？⑥怎么做（How）——怎么做更好？如何提高效率？如何實施？方法怎樣？⑦多少（Howmuch）——做到什么程度？數(shù)量、質(zhì)量如何？耗費多少？。03動作分析法動作分析法3.動作分析法就是利用動作分析進(jìn)行現(xiàn)場作業(yè)改善，它是提高動作效率，促進(jìn)生產(chǎn)力的一種有效技術(shù)。動作分析法動作有效性分析是在作業(yè)程序決定以后，尋找并消除人體各種動作的浪費，以尋求省力、省時、安全和經(jīng)濟的動作。（見表1）。（參見模塊七人機工程學(xué)，可以了解更多這方面的內(nèi)容。）04作業(yè)安全性、環(huán)境適宜性分析作業(yè)安全性、環(huán)境適宜性分析4.作業(yè)安全性、環(huán)境適宜性分析作業(yè)安全性分析主要指作業(yè)中是否存在安全隱患，是否正確使用了安全標(biāo)識、設(shè)置了安全設(shè)施等。環(huán)境適宜性分析主要指整理、整頓是否有效進(jìn)行，5S是否得到實施，不合格品放置是否合理等。謝謝現(xiàn)場改善的手段和工具01.PDCA循環(huán)02.“現(xiàn)場、現(xiàn)物、現(xiàn)實”的三現(xiàn)主義03.“5W”問題法04.全面質(zhì)量管理QC小組活動05.目視化管理06.看板內(nèi)容PDCA循環(huán)1.PDCA循環(huán)PDCA是最早由美國質(zhì)量統(tǒng)計控制之父Shewhat（休哈特)提出的PDS（PlanDoSee）演化而來，由美國質(zhì)量管理專家戴明改進(jìn)成為PDCA模式，所以又稱為“戴明環(huán)”，它是目前各種質(zhì)量管理體系（ISO9000，QS9000，VDA6等）持續(xù)改進(jìn)中通用的工具，見圖1?！艾F(xiàn)場、現(xiàn)物、現(xiàn)實”的三現(xiàn)主義2．“現(xiàn)場、現(xiàn)物、現(xiàn)實”的三現(xiàn)主義所謂“三現(xiàn)”，指的是現(xiàn)場、現(xiàn)物、現(xiàn)實。即一切從現(xiàn)場出發(fā),針對現(xiàn)場的實際情況,采取切實的對策解決。是一種實事求是的做法。在研究和解決問題時一定要到現(xiàn)場去，親眼確認(rèn)具體問題（現(xiàn)物），才能找出產(chǎn)生問題的真正原因?！艾F(xiàn)場、現(xiàn)物、現(xiàn)實”的三現(xiàn)主義現(xiàn)場不僅是所有改善活動的場所，也是所有信息的來源地?！艾F(xiàn)場、現(xiàn)物、現(xiàn)實”指的是：現(xiàn)場（現(xiàn)地）——解決問題要到現(xiàn)場，現(xiàn)場是問題的發(fā)生地，確立現(xiàn)場的主導(dǎo)地位?，F(xiàn)物——對發(fā)生問題的對象進(jìn)行現(xiàn)場確認(rèn)?，F(xiàn)實——依據(jù)現(xiàn)場、現(xiàn)物的事實和數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，找出問題的真正根源。解決問題的方法—“5W”問題法3．解決問題的方法—“5W”問題法對一種現(xiàn)象問5個“為什么”，就可以查明事情的“真正的原因”。針對真因，制定對策。例如：面對一臺反復(fù)維修仍有故障的機器，連續(xù)問5次“為什么”找出真因。全面質(zhì)量管理QC小組活動4．全面質(zhì)量管理QC小組活動QC小組活動解決問題的流程見表2，在改善過程中也要用到全面質(zhì)量管理的QC七大工具。目視化管理5．目視化管理目視化管理的最基本的原則就是：將問題顯現(xiàn)化。用目視化管理手段輔助改善活動，可以暴露問題，使問題一目了然，利于進(jìn)行有目的的改善；還可以幫助全體員工隨時了解生產(chǎn)現(xiàn)場情況；把標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)張貼在現(xiàn)場，使大家明白質(zhì)量、成本、交貨期等的最新情況，更容易發(fā)現(xiàn)問題并盡快解決。看板6．看板通過不斷減少看板數(shù)量來減少在制品的中間儲存。當(dāng)設(shè)備出現(xiàn)故障、不合格品數(shù)目增加時，就會影響到后道工序的生產(chǎn)，就能夠暴露問題。根據(jù)看板的運用規(guī)則之一：不能把不合格品送往后工序。這時后工序所需得不到滿足，就會造成全線停工，問題便立即暴露出來，必須馬上采取改善措施來解決問題。謝謝全員生產(chǎn)維修的內(nèi)容與方法內(nèi)容01.個別改善——促進(jìn)生產(chǎn)效率化07.業(yè)務(wù)改善——間接管理部門效率化03.計劃保全——以維修部門為主05.初期管理——導(dǎo)入新制品/新設(shè)備02.自主保全——以作業(yè)人員為中心04.教育訓(xùn)練——提升運轉(zhuǎn)/保全技能06.質(zhì)量保全——構(gòu)筑質(zhì)量保全體制08.環(huán)境安全——安全、衛(wèi)生和環(huán)境管理個別改善——促進(jìn)生產(chǎn)效率化1.個別改善⑴個別改善的含義主要是對重復(fù)故障、“瓶頸”環(huán)節(jié)、損失大、故障頻發(fā)的設(shè)備進(jìn)行有針對性的消除故障(損失)，提升設(shè)備效率的活動。個別改善——促進(jìn)生產(chǎn)效率化⑵個別改善的方法分析問題的PM方法，是在TPM活動中最常見的分析問題的方法。強調(diào)分析問題時要從現(xiàn)象入手，并遵循現(xiàn)場、現(xiàn)物、現(xiàn)實的三現(xiàn)原則，研究問題發(fā)生的根本原因，也叫2P5M+1W法。2P

是指現(xiàn)象（PHENOMENON）、物理（PHYSICAL）；5M

指人（MAN）、機理（MECHANSISM）、材料（MATERIAL）、

設(shè)備（MACHINE）、方法（METHOD）；1W

指為什么（WHY）。個別改善——促進(jìn)生產(chǎn)效率化⑶實施個別改善的意義根據(jù)木桶原理，迅速找到企業(yè)的短板并給予改善。這樣做能夠用最小的投入，產(chǎn)生最大的效果，既可以改善現(xiàn)狀，又能夠給作業(yè)人員良好的示范及為改善活動熱身。自主保全——以作業(yè)人員為中心2．自主保全——以作業(yè)人員為中心自主保全是以作業(yè)人員為主，對設(shè)備、裝置依據(jù)標(biāo)準(zhǔn)憑著個人的五感（視、聽、嗅、味、觸）來進(jìn)行檢查，并且對潤滑、緊固等保全技術(shù)加以適當(dāng)?shù)慕逃?xùn)練，使其能對常見的小故障做簡單的修理。自主保全——以作業(yè)人員為中心⑴自主保全的含義自主保全就是通過作業(yè)人員對其使用設(shè)備和現(xiàn)場進(jìn)行自主維持和改善，從而實現(xiàn)并維持現(xiàn)場和設(shè)備的最佳狀態(tài)。作業(yè)人員對設(shè)備進(jìn)行日常潤滑、緊固和清掃，在接觸設(shè)備的過程中可以感知設(shè)備異常，做到事先防止其發(fā)生故障。⑵實施自主保全的意義自主保全是設(shè)備使用部門在設(shè)備管理部門的指導(dǎo)和支持下，自行對設(shè)備實施日常管理和維護(hù)。實施自主保全是自主管理最基本的要求，要求作業(yè)人員熟悉設(shè)備構(gòu)造和性能；會正確操作、保養(yǎng)、及診斷故障等。自主保全——以作業(yè)人員為中心⑶作業(yè)人員進(jìn)行自主保全活動發(fā)現(xiàn)自己不能解決的問題時，應(yīng)采用如下方法：方法一：通過車間內(nèi)部的“安東”等呼叫系統(tǒng)通知維修人員01方法二：通過“設(shè)備問題票”的方法通知維修人員。02自主保全——以作