戰(zhàn)略管理與年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃安信達(dá)年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃體系一、戰(zhàn)略的概念—決策類型操作層決策戰(zhàn)略性決策?一、戰(zhàn)略的概念—理解戰(zhàn)略觀念概念定位概念計(jì)劃概念計(jì)謀概念模式概念二、設(shè)計(jì)戰(zhàn)略—行業(yè)/市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)分析競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手供應(yīng)商可替代產(chǎn)品新進(jìn)入者顧客競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略“軸”“錘”二、設(shè)計(jì)戰(zhàn)略—“錘”與“軸”二、設(shè)計(jì)戰(zhàn)略—從核心競(jìng)爭(zhēng)力看戰(zhàn)略資源和能力有價(jià)值稀缺模仿成本高不易替代核心競(jìng)爭(zhēng)力二、設(shè)計(jì)戰(zhàn)略—制定行動(dòng)計(jì)劃威脅機(jī)會(huì)聯(lián)合進(jìn)攻退出分散劣勢(shì)優(yōu)勢(shì)二、設(shè)計(jì)戰(zhàn)略—羅賓漢的行動(dòng)計(jì)劃強(qiáng)項(xiàng)規(guī)模：戰(zhàn)斗人員增加弱項(xiàng)隊(duì)伍紀(jì)律性差隊(duì)員素質(zhì)低機(jī)遇可以利用其他森林？？威脅食物開(kāi)始稀缺？？三、實(shí)施戰(zhàn)略—成功規(guī)劃和實(shí)施戰(zhàn)略

？？

戰(zhàn)略規(guī)劃

戰(zhàn)略實(shí)施強(qiáng)勢(shì)的弱勢(shì)的強(qiáng)勢(shì)的弱勢(shì)的三、實(shí)施戰(zhàn)略—GE收購(gòu)案例日本歐洲22%18%其他15%美國(guó)45%歐洲美國(guó)日本其他世界醫(yī)療成象設(shè)備市場(chǎng)分布三、實(shí)施戰(zhàn)略—GE收購(gòu)案例CGR8%西門子26%飛利浦6%皮克4%其他16%東芝16%GEMS24%GEMSCGR西門子?xùn)|芝飛利浦皮克其他世界主要公司市場(chǎng)份額三、實(shí)施戰(zhàn)略—GE收購(gòu)案例對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的分析：1、企圖保持醫(yī)療設(shè)備世界第一的地位，想繼續(xù)保持X線機(jī)領(lǐng)域的領(lǐng)先地位，在MR和CT方面緊追GEMS公司，企圖分享非影象醫(yī)療設(shè)備中的利益。2、著眼于鞏固歐洲市場(chǎng)。爭(zhēng)取在美國(guó)市場(chǎng)運(yùn)用低價(jià)格戰(zhàn)略，寧可減少利潤(rùn)，也要在美國(guó)市場(chǎng)發(fā)展，如果必要，為了占領(lǐng)市場(chǎng)可打大折扣，使用非價(jià)格戰(zhàn)術(shù)，反對(duì)價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)者等措施。3、把固定成本投資減少到最小程度。爭(zhēng)取把成本分?jǐn)偟绞澜绺鞯氐漠a(chǎn)品中去；采取集中生產(chǎn)以降低生產(chǎn)成本；B超等設(shè)備從日本購(gòu)入；增加制造高價(jià)值產(chǎn)品、節(jié)省資源等措施。三、實(shí)施戰(zhàn)略—GE收購(gòu)案例

產(chǎn)品品種

生產(chǎn)能力銷售渠道GEMSCGRGEMSCGRGEMSCGR優(yōu)勢(shì)MR(磁共振儀）CT（X斷層機(jī)）SERVICE（技術(shù)服務(wù)）X_RAY（X射線機(jī)）SERVICE（技術(shù)服務(wù)）美國(guó)日本歐洲美國(guó)日本英國(guó)西班牙意大利法國(guó)西班牙意大利需要加強(qiáng)的部分X_RAY（X射線機(jī)）MRCT歐洲美國(guó)法國(guó)德國(guó)美國(guó)德國(guó)日本GEMS與CGR的優(yōu)勢(shì)和弱點(diǎn)對(duì)比四、年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃—步驟戰(zhàn)略規(guī)劃事業(yè)本部投資資本回報(bào)率各事業(yè)部息稅前利潤(rùn)各事業(yè)部平均占用營(yíng)運(yùn)資本筆記本事業(yè)部息稅前利潤(rùn)其它事業(yè)部息稅前利潤(rùn)費(fèi)用毛利率銷售收入銷量?jī)r(jià)格XX+–市場(chǎng)費(fèi)用銷售管理費(fèi)用倉(cāng)儲(chǔ)運(yùn)輸費(fèi)其它+++

筆記本事業(yè)部流動(dòng)資金其它事業(yè)部流動(dòng)資金事業(yè)本部固定資產(chǎn)平均應(yīng)付帳款平均存貨平均應(yīng)收帳款++–+產(chǎn)品品牌知名度行業(yè)客戶數(shù)量，行業(yè)客戶收入增長(zhǎng)渠道數(shù)量，渠道收入增長(zhǎng)產(chǎn)品目標(biāo)銷量完成率回傭后毛利市場(chǎng)大客戶渠道產(chǎn)品產(chǎn)品市場(chǎng)費(fèi)用占銷售收入比例市場(chǎng)銷售管理費(fèi)用占收入比例渠道單臺(tái)產(chǎn)的平均直接營(yíng)運(yùn)費(fèi)轉(zhuǎn)儲(chǔ)次數(shù)運(yùn)作運(yùn)作應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率營(yíng)運(yùn)信息準(zhǔn)確及時(shí)性對(duì)應(yīng)KPI適用崗位四、年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃—經(jīng)營(yíng)指標(biāo)分解KPI指標(biāo)提取總示意圖

十字對(duì)焦、職責(zé)修正

四、年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃—目標(biāo)分解某電信企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)市場(chǎng)拓展與服務(wù)流程大力開(kāi)拓市場(chǎng)降低成本建立支撐體系投資項(xiàng)目計(jì)劃與控制流程網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營(yíng)與維護(hù)保證流程人力資源管理流程戰(zhàn)略目標(biāo)與流程分解示例

四、年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃—目標(biāo)分解流程：新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)各職能所承擔(dān)的流程中的角色

市場(chǎng)部銷售部財(cái)務(wù)部研究部開(kāi)發(fā)部新產(chǎn)品概念選擇市場(chǎng)論證銷售數(shù)據(jù)收集————可行性研究技術(shù)力量評(píng)估————————————————————產(chǎn)品概念測(cè)試————市場(chǎng)測(cè)試————————技術(shù)測(cè)試————————————————————產(chǎn)品建議開(kāi)發(fā)————————費(fèi)用預(yù)算組織預(yù)研————————————————————————確認(rèn)業(yè)務(wù)流程與職能部門聯(lián)系示例

四、年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃—目標(biāo)分解流程：新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程市場(chǎng)部部門職責(zé)部門內(nèi)職位職責(zé)職位一職位二流程步驟指標(biāo)產(chǎn)出指標(biāo)產(chǎn)出指標(biāo)產(chǎn)出指標(biāo)發(fā)現(xiàn)客戶問(wèn)題，確認(rèn)客戶需求發(fā)現(xiàn)商業(yè)機(jī)會(huì)市場(chǎng)分析與客戶調(diào)研，制定市場(chǎng)策略市場(chǎng)占有率市場(chǎng)與客戶研究成果

市場(chǎng)占有率增長(zhǎng)率制定出市場(chǎng)策略，指導(dǎo)市場(chǎng)運(yùn)作

市場(chǎng)占有率增長(zhǎng)率銷售預(yù)測(cè)準(zhǔn)確率銷售預(yù)測(cè)準(zhǔn)確率銷售預(yù)測(cè)準(zhǔn)確率市場(chǎng)開(kāi)拓投入率減低率客戶接受成功率提高率銷售毛利率增長(zhǎng)率公司市場(chǎng)領(lǐng)先周期領(lǐng)先對(duì)手提前期銷售收入月度增長(zhǎng)幅度KPI進(jìn)一步分解到職位示例

四、年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃—目標(biāo)分解四、年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃—目標(biāo)篩選五、案例—行業(yè)分析五、案例—業(yè)務(wù)分析五、案例—戰(zhàn)略思路五、案例—業(yè)務(wù)指標(biāo)五、案例—經(jīng)營(yíng)考核指標(biāo)五、案例—產(chǎn)品細(xì)化指標(biāo)五、案例—