2026/1/28/sundae_meng1第八章組織變革與組織文化第一節(jié)組織變革的概述第二節(jié)組織變革的管理第三節(jié)組織文化及其發(fā)展2026/1/28/sundae_meng2老鷹再生老鷹是世界上壽命最長的鳥類。它一生的年齡可以達(dá)到七十歲左右。要活那么長的壽命，它在40歲時候必須做出困難卻重要的決定。當(dāng)老鷹活到40歲時，它的爪子開始老化，無法抓住獵物；它的喙變得又長又彎，幾乎碰到胸膛；它的翅膀由于羽毛長得又濃又厚變得十分沉重,使得飛翔十分吃力。目前它有兩種選擇：一是等死；二是進(jìn)行一次痛苦而漫長的更新（再生）過程。2026/1/28/sundae_meng3首先用它的喙擊打巖石，直到它完全脫落。再靜靜地等候新的喙長出來。然后用新的喙把老化的指甲一根一根地拔出來，再靜靜地等候新的指甲長出來。最后用新指甲把羽毛一根一根地拔掉，再靜靜地等候新的羽毛長出來。5個月后，老鷹完成再生過程，開始飛翔，重新再過30年歲月。2026/1/28/sundae_meng4一、組織變革的概念

——組織根據(jù)內(nèi)外環(huán)境的變化，及時對組織中的要素進(jìn)行結(jié)構(gòu)性變革，以適應(yīng)未來組織發(fā)展的要求二、組織的變革與穩(wěn)定一個完善的組織應(yīng)該具有動態(tài)平衡的功能，必須為以下特征：1.穩(wěn)定性2.持續(xù)性3.適應(yīng)性4.革新性

第一節(jié)組織變革的概述2026/1/28/sundae_meng5三、組織變革的必要性組織變革的根本目的就是提高組織的效能，適應(yīng)環(huán)境的變化由于組織自身的發(fā)展和外部環(huán)境的不斷變化，任何組織開始設(shè)計得再完美，在運行一段時間后都必須進(jìn)行變革。只有這樣才能更好地適應(yīng)內(nèi)、外部條件變化。因此組織變革是組織發(fā)展過程中一項經(jīng)常性的活動。2026/1/28/sundae_meng61.外部環(huán)境因素2.內(nèi)部環(huán)境因素組織變革的征兆

（1）組織機(jī)構(gòu)臃腫、職能重復(fù)、人浮于事或組織機(jī)構(gòu)明顯漏缺、經(jīng)營管理環(huán)節(jié)脫鉤；（2）經(jīng)理對企業(yè)業(yè)務(wù)行政的統(tǒng)一指揮體系變動損傷，不能令行禁止；（3）責(zé)、權(quán)、利沖突得不到協(xié)調(diào)，內(nèi)耗加劇，職工的責(zé)任感和積極性低落；（4）信息溝通不暢，決策形成過程過于緩慢或時常作出錯誤的決策，企業(yè)常錯失良機(jī)；（5）企業(yè)缺乏創(chuàng)新（6）企業(yè)對市場環(huán)境的變化不敏感。2026/1/28/sundae_meng7組織變革的動因外部環(huán)境因素：整個宏觀社會經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化科技進(jìn)步的影響資源變化的影響競爭觀念的改變內(nèi)部環(huán)境因素：組織機(jī)構(gòu)適時調(diào)整的要求保障信息暢通的要求克服組織低效率的要求快速決策的要求提高組織整體管理水平的要求2026/1/28/sundae_meng8不同階段需要不同的管理模式一個企業(yè)有幾十人、幾百人發(fā)展到幾千人乃至更多，在不同的發(fā)展階段也有不同的生存狀態(tài)，需要不同的管理模式與管理體系。創(chuàng)建時期：企業(yè)往往是合伙式、作坊式、夫妻店式，這時往往以經(jīng)驗管理為主。隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，企業(yè)需要規(guī)范話的公司制運做，以制度管理為主；隨著企業(yè)規(guī)模的繼續(xù)擴(kuò)大，制度也無法有效地進(jìn)行管理，需要建立企業(yè)文化。以文化管理為主。2026/1/28/sundae_meng9企業(yè)生命力的要素：PAEI在企業(yè)發(fā)展的過程中存在著四個主要動力。這四個動力用英文符號表示就是PAEI。P—行動力。如果一個企業(yè)的行動力很強(qiáng)，它往往有很明確的目標(biāo)，有極強(qiáng)的貫徹力，整個公司行動至上。表現(xiàn)為公司說什么員工就干什么，而且不畏辛苦，只求結(jié)果，但是缺乏耐性。這是Ｐ的特性。

2026/1/28/sundae_meng10A—規(guī)范與程序。一個公司如果具備良好的Ａ，也就是公司重視規(guī)范和程序。具體表現(xiàn)為公司的員工習(xí)慣于依照一定的步驟與程序來做事。整個公司都呈現(xiàn)出一種規(guī)規(guī)矩矩的狀態(tài)，工作講求方法，習(xí)慣于制定一定的標(biāo)準(zhǔn)。員工都主動遵循公司的規(guī)章制度，所有的共同規(guī)范都是由大家討論決定的。2026/1/28/sundae_meng11E—創(chuàng)新和學(xué)習(xí)。企業(yè)若是充滿了Ｅ的力量，那就是充滿了創(chuàng)新和學(xué)習(xí)的力量。企業(yè)重視構(gòu)思新點子、發(fā)展新產(chǎn)品、開拓新市場、開辦新事業(yè)、學(xué)習(xí)新事物和采用新方法。I—整合。而Ｉ則是整合的力量。表現(xiàn)為非常注重團(tuán)隊關(guān)系，經(jīng)常進(jìn)行各種系統(tǒng)的和跨部門的整合，經(jīng)常開展維系關(guān)系的活動，這些都是屬于Ｉ的力量。2026/1/28/sundae_meng12以上的四種力量，也就是PAEI，對一個企業(yè)而言很重要，它們是企業(yè)的生命力要素。一定要協(xié)調(diào)好這四種力量，只有協(xié)調(diào)好它們，企業(yè)的運作才能非常的順暢。如果協(xié)調(diào)失敗，企業(yè)就會處于這四種要素的相互矛盾中，而難以生存。2026/1/28/sundae_meng13IBM：變革讓大象舞動20世紀(jì)90年代，硬件作為IBM傳統(tǒng)的支柱產(chǎn)品，其市場已經(jīng)開始步入衰退期，利潤越來越薄，IBM陷入困境，命懸一線。在這幾年中ＩＢＭ曾經(jīng)經(jīng)歷了3次危機(jī)?！舾呒壷鞴苊刻於荚诿χ_會。試想如果一家公司1個月要開幾次會，平均每個主管一天要開多少會？將每個人在會議中所消耗的時間，換算成人力資源成本將是一筆非常可觀的成本?！?026/1/28/sundae_meng14對一切問題和危機(jī)反應(yīng)遲鈍。ＩＢＭ發(fā)生問題的時候，大家都反應(yīng)遲鈍，因為隨著企業(yè)的老化，企業(yè)人員對一切問題和危機(jī)開始不去處理，互相推脫，到最后危機(jī)終于變成一個無法挽救的命運，公司就會破產(chǎn)倒閉?！敉祟櫩驮谀睦?。ＩＢＭ有一個強(qiáng)大的對手，就是美國的戴爾，戴爾制定出了針對ＩＢＭ的3項促銷方案：ＩＢＭ以行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者自居，忘記了替顧客著想，使得戴爾成功地分割了ＩＢＭ的市場份額。2026/1/28/sundae_meng15如果企業(yè)的管理者和員工統(tǒng)統(tǒng)例行公事，沒有創(chuàng)意，對一切問題和危機(jī)反應(yīng)遲鈍，就會阻礙企業(yè)生產(chǎn)力的提高。這就需要首先由管理者做起，有效率地利用時間，設(shè)計框架，制定游戲規(guī)則，努力地發(fā)揮創(chuàng)造力，這才是最重要的。2026/1/28/sundae_meng16郭士納接任IBM后，提出網(wǎng)絡(luò)運營服務(wù)戰(zhàn)略。通過兼并、分立、剝離等手段對IBM進(jìn)行重組。1、把軟件部門變成一家獨立的軟件企業(yè)；2、斥資35億美圓收購蓮花公司（群件系統(tǒng)Notes、SmartSuites軟件）3、斥資9億美圓收購Tivoli公司（網(wǎng)絡(luò)管理系統(tǒng)）4、作價50億美圓將經(jīng)營多年的IGN產(chǎn)品賣給AT&T公司。5、與戴爾公司簽定160億美圓的戰(zhàn)略協(xié)議。相互交換最新技術(shù)2026/1/28/sundae_meng17由于丟掉了多余的包袱，IBM可以一心一意進(jìn)行技術(shù)研發(fā)。1999年，IBM共有2756項專利在美國專利局注冊。通過技術(shù)轉(zhuǎn)讓或出售技術(shù)使用許可，IBM公司賺取10億美元以上的收入。在郭士納的領(lǐng)導(dǎo)下，IBM由一家計算機(jī)制造商成功轉(zhuǎn)型為服務(wù)和技術(shù)提供商。在郭士納擔(dān)任CEO期間，IBM的股票上漲了800%，市值增加了1800億美元。2026/1/28/sundae_meng18四、組織變革的類型1.戰(zhàn)略性變革：指組織對其長期發(fā)展戰(zhàn)略或使命所做的變革。2.結(jié)構(gòu)性變革：指組織需要根據(jù)環(huán)境的變化適時對組織的結(jié)構(gòu)進(jìn)行變革。3.流程主導(dǎo)性變革：指組織緊密圍繞其關(guān)鍵目標(biāo)和核心能力，充分應(yīng)用現(xiàn)代信息技術(shù)對業(yè)務(wù)流程進(jìn)行重新構(gòu)造。4.以人為中心的變革：指組織通過對員工的培訓(xùn)、教育等引導(dǎo)，使他們能夠在觀念、態(tài)度和行為方面與組織達(dá)成一致。2026/1/28/sundae_meng19福特公司北美貨款支付處的業(yè)務(wù)流程再造1、原先的付款過程2、變革后的過程發(fā)貨票倉庫貨款支付處供應(yīng)商采購部

訂貨單訂貨單副件零部件到貨通知單供應(yīng)商倉庫采購部

在線數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)訂貨單零部件2026/1/28/sundae_meng20五、組織變革的目標(biāo)1.使組織更適應(yīng)環(huán)境2.使管理者更適應(yīng)環(huán)境3.使員工更適應(yīng)環(huán)境2026/1/28/sundae_meng2121六、組織變革的過程與程序（打破原有的行為模式）（強(qiáng)化、支持新的行為模式）（實施變革）解凍再凍結(jié)變革1.組織變革的過程組織變革的過程包括解凍－變革－再凍結(jié)三個階段：解凍階段：改革前的心理準(zhǔn)備階段變革階段：變革過程中的行為轉(zhuǎn)換階段再凍結(jié)階段：變革后的行為強(qiáng)化階段2026/1/28/sundae_meng2222通過組織診斷發(fā)現(xiàn)問題征兆分析變革因素選擇正確方向選擇正確方向?qū)嵤┳兏镉媱澰u價變革效果及時進(jìn)行反饋組織變革程序2026/1/28/sundae_meng23第二節(jié)組織變革的管理一、組織變革的動力組織變革的動力：就是發(fā)動、贊成和支持變革并努力去實現(xiàn)變革的驅(qū)動力。它主要來源于人們對變革必要性及變革所能帶來好處的認(rèn)識?！帮L(fēng)平浪靜”論：航海的大船。“急流險灘”論：漂流的小木舟（如一切都在變化中的大學(xué)。）2026/1/28/sundae_meng24二、組織變革的阻力指人們反對變革、阻撓變革甚至對抗變革的制約力主要來源：1.不確定性：固有的工作和行為習(xí)慣的改變、對未知狀態(tài)的恐懼。2.關(guān)心個人得失：變革威脅到人們?yōu)槿〉矛F(xiàn)狀所做的投資。（地位、收入、權(quán)利、友誼、福利等）。3.外部環(huán)境的阻力：缺乏競爭性的市場往往造成組織成員的安逸心態(tài)約束組織變革的進(jìn)程。（電信、銀行、航空、鐵路等）4.組織成員對變革的理解有誤。認(rèn)為變革不能提高組織效益。2026/1/28/sundae_meng25

顧客需求新管理團(tuán)隊新競爭者同事阻礙變革的壓力對能力的恐懼對現(xiàn)行行為結(jié)果的獎勵

力場分析支持變革的力量阻礙變革的力量對失業(yè)的恐懼2026/1/28/sundae_meng26降低阻力的策略1.教育與溝通：幫助員工了解變革的理由。2.參與：將持反對意見的人吸收到?jīng)Q策中來。3.談判：以某種有價值的東西來換取阻力的降低。4.操縱與合作：操縱是制造不真實的謠言使員工接受變革；合作是通過收買反對派領(lǐng)袖人物參與變革降低變革阻力。5.強(qiáng)制：直接對反對者使用威脅力和控制力。2026/1/28/sundae_meng27王安公司與惠普公司：變革之別1.王安公司：1989年年銷售額30億美元，《幸?！?00家大公司的第146名。27000名員工。3年后，申請破產(chǎn)，員工人數(shù)僅為8000人，銷售額19億美元。1990到1992年三年間虧損15億美元。公司股票市場價值從56億美元跌落到0.7億美元。原因：在80年代后期計算機(jī)行業(yè)中環(huán)境發(fā)生了劇烈的變化，顧客的需求已經(jīng)從大型機(jī)向小型化轉(zhuǎn)換，許多硬件已經(jīng)成為了日用品。但王安公司沒有意識到，沒有進(jìn)行變革。2026/1/28/sundae_meng282.惠普公司。也與王安公司一樣處于環(huán)境劇烈變化的時代。但公司意識到了這一點，全力推行變革。對組織進(jìn)行重組，撤消了兩個高層管理委員會，建立跨職能的組織團(tuán)隊；授予員工更大的權(quán)力，簡化決策制定過程。教育員工要有危機(jī)感，勇于采取冒險的行動。發(fā)揚(yáng)節(jié)儉作風(fēng)，大幅度降低生產(chǎn)成本。1992年公司銷售額大幅度回升，公司市場價值到達(dá)了190億美元。2026/1/28/sundae_meng29變革：在痛苦中掙扎1.利益調(diào)整會引發(fā)重重阻力。打破舊的思維方式、廢除過時的工作方式、變革陳舊的組織結(jié)構(gòu)、帶來利益的調(diào)整，會傷害不少既得利益者的物質(zhì)利益、精神利益和發(fā)展利益。引發(fā)諸多矛盾。韋爾奇在通用電氣公司進(jìn)行改革時，公司上上下下反對他的人數(shù)達(dá)到20萬（總?cè)藬?shù)40萬），視他為大混蛋、威脅他們生計的危險人物。2.變革結(jié)果未知。不變，不行；變了，也未必行；等情況明了，結(jié)果清晰時再變革，又晚了。2026/1/28/sundae_meng30“鰷魚效應(yīng)”到習(xí)慣性自衛(wèi)鰷魚因個體弱小而常常群居。當(dāng)把強(qiáng)健的鰷魚腦后的控制行為系統(tǒng)部分切除后，此魚便失去了自然力，行動也會混亂。但其他鰷魚卻依舊像從前一樣盲目跟隨它。組織內(nèi)對變革的抵觸從來都是從個體到群體。個體的習(xí)慣性防衛(wèi)一般源于習(xí)慣、安全性和對未知因素的畏懼；一種隱性的不合作。群體的“鰷魚效應(yīng)”大多表現(xiàn)在結(jié)構(gòu)化、群體惰性和依賴方面。是公開的墨守成規(guī)。2026/1/28/sundae_meng31311.壓力的定義：在動態(tài)的環(huán)境條件下，個人面對種種機(jī)遇、規(guī)定以及追求的不確定性所造成的一種心理負(fù)擔(dān)2.壓力的起因：組織因素個人因素3.壓力的特征：生理上的反應(yīng)心理上的反應(yīng)行為上的反應(yīng)三、組織變革中的壓力2026/1/28/sundae_meng32324.壓力的解釋：對員工而言：如何對待因工作要求和組織結(jié)構(gòu)的變革而產(chǎn)生的壓力是重要的如何減輕和消除不適的壓力則是更為重要的對組織而言：改善組織溝通減少不確定性建構(gòu)強(qiáng)勢的文化使員工的目標(biāo)和組織的目標(biāo)盡可能趨于一致2026/1/28/sundae_meng3333沖突的定義：指組織內(nèi)部成員之間、不同部門之間、個人與組織之間由于在工作方式、利益、性格、文化價值觀等方面的不一致導(dǎo)致彼此相抵觸、爭執(zhí)甚至攻擊等行為沖突是組織中常見的，特別是在變革中不可避免的不沖突不能一概排斥和反對重要的是研究導(dǎo)致這種沖突的原因，區(qū)分沖突的性質(zhì)，并有效地加以管理四、組織沖突2026/1/28/sundae_meng34341.競爭勝利對組織的影響：組織內(nèi)部更加團(tuán)結(jié)，成員對團(tuán)體更加忠誠，這有利于加強(qiáng)和保持團(tuán)體的凝聚力組織內(nèi)部氣氛更為輕松，緊張的情緒有所消除，但容易失去繼續(xù)奮斗的意志，滋生驕傲和得意忘形的情緒強(qiáng)化組織內(nèi)部的協(xié)作，組織更為關(guān)心成員的心理需求，但對于完成工作及任務(wù)的關(guān)心則有減少的趨勢組織成員容易感到滿足和舒暢，不愿對其自身的不足重作估計和彌補(bǔ)，也不想重新反思團(tuán)體是否還需要根據(jù)環(huán)境的變化作進(jìn)一步的改善組織沖突的影響2026/1/28/sundae_meng35352.競爭失敗對組織的影響：如果勝敗的界限不是很分明，則團(tuán)體會以種種借口和理由來掩飾自己的失敗，團(tuán)體之間容易產(chǎn)生偏見當(dāng)團(tuán)體發(fā)現(xiàn)失敗是毋庸置疑的事實時：團(tuán)體內(nèi)部發(fā)生混亂與斗爭，團(tuán)體最終趨于瓦解全體成員知恥而奮起，以求走出失敗組織中的組織性和紀(jì)律性明顯增強(qiáng)，組織有集權(quán)化的傾向成員以往的自信心會受到極大的打擊，這也正給了組織一個自我檢討和改革的機(jī)會組織沖突的影響2026/1/28/sundae_meng3636無論是競爭勝利還是競爭失敗，組織沖突都會存在兩種截然不同的結(jié)果：建設(shè)性沖突和破壞性沖突建設(shè)性沖突：指組織成員從組織利益角度出發(fā)，對組織中存在的不合理之處提出意見等破壞性沖突：指由于認(rèn)識上的不一致、組織資源和利益分配方面的矛盾，員工發(fā)生相互抵觸、爭執(zhí)甚至攻擊等行為，從而導(dǎo)致組織效率下降，并最終影響到組織的發(fā)展2026/1/28/sundae_meng3737常見的組織沖突來源于組織目標(biāo)不相容、資源的相對稀缺、層級結(jié)構(gòu)關(guān)系的差異以及信息溝通上的失真等幾種最為典型的沖突：正式組織與非正式組織之間的沖突直線與參謀之間的沖突委員會成員之間的沖突組織沖突的類型2026/1/28/sundae_meng3838把建設(shè)性沖突和破壞性沖突區(qū)分開來促進(jìn)和保護(hù)有益的建設(shè)性沖突首先，應(yīng)當(dāng)創(chuàng)造一種組織氣氛，使成員敢于發(fā)表不同意見其次，要保持信息的完整性和暢通性，把組織沖突控制在一定的范圍之內(nèi)同時，要避免和改正組織中壓制民主、束縛成員創(chuàng)新的機(jī)械式的規(guī)章制度，以保持組織旺盛的活力組織沖突的避免2026/1/28/sundae_meng39沖突類型及避免方法沖突類型避免方法正式組織與非正式組織之間的沖突認(rèn)識到非正式組織存在的必要性和客觀性，積極引導(dǎo)非正式組織的積極貢獻(xiàn)，使其目標(biāo)與正式組織的目標(biāo)相一致建立良好的組織文化，規(guī)范非正式組織的行為直線與參謀之間的沖突明確必要的職權(quán)關(guān)系授予參謀人員必要的職能權(quán)力給予參謀人員必要的工作條件，使其能夠及時了解直線部門的活動進(jìn)展情況，并提出更具有實際價值的建議委員會成員之間的沖突選擇勇于承擔(dān)責(zé)任的合格的成員加入委員會對委員會的規(guī)模提出限制在追求溝通效果和代表性這兩者之間要盡可能取得平衡做好會議的準(zhǔn)備工作，要發(fā)揮委員會主席的積極作用2026/1/28/sundae_meng40

（一）分立化趨勢組織變革分立化的概念使企業(yè)中某些部分成為獨立的企業(yè)，即內(nèi)部組織外部化，和從低一級的責(zé)任中心上升到高一級的責(zé)任中心。組織變革分立化的形式橫向分立：就是企業(yè)將一些有發(fā)展前途的產(chǎn)品分離出來，成立獨立的公司，選派有技術(shù)、懂管理的人去經(jīng)營。五、組織變革的發(fā)展趨勢2026/1/28/sundae_meng41縱向分立：是企業(yè)不僅僅是從事多種經(jīng)營，還需要把不同的競爭分離出去，就是一種產(chǎn)品也可以進(jìn)行上、下游的分離。組織變革分立化的優(yōu)越性：增加了部門自主權(quán)減少了管理層次增強(qiáng)了組織的應(yīng)變性、靈活性有利于相互配合、協(xié)調(diào)，提高效率 2026/1/28/sundae_meng42（二）組織變革的柔性化趨勢組織變革柔性化的概念擺脫原有形式的束縛，視具體的情況來選擇合適的組織機(jī)構(gòu)并保持良好的彈性。組織變革柔性化的形式：事業(yè)部制矩陣制項目小組管理團(tuán)隊2026/1/28/sundae_meng43組織變革柔性化的優(yōu)越性:有助于提高信息傳遞效率加強(qiáng)各部門之間的橫向溝通消除部門溝通障礙，提高工作效率2026/1/28/sundae_meng44組織變革的流程再造化趨勢組織變革中的流程再造在面臨社會經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域中的劇烈變化和激烈的市場競爭以及不斷提高的顧客期望的形勢下，對企業(yè)的業(yè)務(wù)過程進(jìn)行根本性的再思考和再設(shè)計。組織變革流程再造化的方式:六西格瑪管理公司再造學(xué)習(xí)型組織2026/1/28/sundae_meng45組織變革流程再造化的優(yōu)越性形成思維模式的徹底改變形成以過程為中心的系統(tǒng)改造對信息技術(shù)創(chuàng)造性地運用顧客至上、廣泛授權(quán)得以充分體現(xiàn)2026/1/28/sundae_meng46學(xué)習(xí)型組織指由于所有組織成員都積極參與與工作有關(guān)問題的識別與解決。六西格瑪管理

六西格瑪管理的實質(zhì)是對過程的持續(xù)改進(jìn)。業(yè)務(wù)過程再造業(yè)務(wù)過程再造——企業(yè)對業(yè)務(wù)過程進(jìn)行的根本性再思考和再設(shè)計，以獲得成本、質(zhì)量和生產(chǎn)率等方面的突破性改進(jìn)。2026/1/28/sundae_meng47第三節(jié)組織文化一、什么是組織文化（一）定義指組織在長期生存和發(fā)展中形成的，為本組織所特有的，為組織多數(shù)人共同遵守的最高目標(biāo)、價值標(biāo)準(zhǔn)、基本信念和行為方式的總和。2026/1/28/sundae_meng48（二）內(nèi)容1.組織的最高目標(biāo)或宗旨2.共同的價值觀3.作風(fēng)及傳統(tǒng)習(xí)慣4.行為規(guī)范和規(guī)章制度5.組織價值觀的物質(zhì)載體（如標(biāo)識、環(huán)境、包裝、紀(jì)念物等）2026/1/28/sundae_meng49（三）結(jié)構(gòu)1.物質(zhì)層

（1）企業(yè)面貌

（2）產(chǎn)品外觀和包裝

（3）技術(shù)工藝設(shè)備特性

（4）紀(jì)念物2.制度層

（1）工作制度

（2）責(zé)任制度

（3）特殊制度（如職工民主評議制度、慶功會制度、干部訪問職工制度等）

（4）特殊風(fēng)俗（如組織特有的典禮、儀式、及其他特色活動）2026/1/28/sundae_meng503.精神層（1）組織的經(jīng)營哲學(xué)（2）組織精神（3）組織風(fēng)氣（4）組織目標(biāo)（5）組織道德2026/1/28/sundae_meng51（四）特性1.無形性2.軟約束性3.相對穩(wěn)定性和連續(xù)性4.個性2026/1/28/sundae_meng52海爾的企業(yè)文化海爾精神：“敬業(yè)報國，追求卓越”海爾作風(fēng)：“迅速反應(yīng)，馬上行動”海爾的管理模式：“OEC管理法”（日事日畢，日清日高）海爾：名牌戰(zhàn)略“要么不干，要么就爭第一”2026/1/28/sundae_meng53海爾質(zhì)量觀：“高標(biāo)準(zhǔn)、精細(xì)化、零缺陷”海爾營銷觀：“先賣信譽(yù)，后賣產(chǎn)品”海爾服務(wù)觀：“用戶永遠(yuǎn)是對的”海爾技改觀：“先有市場，再建工廠”海爾人才觀：“人人是人才，賽馬不相馬”海爾目標(biāo)：“21世紀(jì)初，進(jìn)入世界500強(qiáng)”2026/1/28/sundae_meng54二、影響組織文化的因素1.民族文化2.制度文化3.外來文化4.組織傳統(tǒng)5.個人文化6.行業(yè)文化7.地域文化2026/1/28/sundae_meng55三、組織文化的功能1.導(dǎo)向作用2.規(guī)范作用3.凝聚作用4.激勵作用5.創(chuàng)新作用6.輻射作用2026/1/28/sundae_meng56四、組織文化的建設(shè)(一)涵義是指組織的領(lǐng)導(dǎo)者有意識地培育優(yōu)良文化、克服不良文化的過程。（二）內(nèi)容1.培育先進(jìn)的價值觀念，塑造杰出的組織精神2.堅持以人為中心，全面提高員工素質(zhì)3.加強(qiáng)禮儀建設(shè)，促進(jìn)組織文化的習(xí)俗化4.改善物化環(huán)境，塑造組織的良好形象2026/1/28/sundae_meng57（三）基本步驟1.建立領(lǐng)導(dǎo)體制2.建立獨立部門，設(shè)立專門的職能3.制定計劃4.對組織的現(xiàn)有文化進(jìn)行評估5.目標(biāo)組織文化的設(shè)計6.實施計劃2026/1/28/sundae_meng58（四）組織文化優(yōu)劣的評價標(biāo)準(zhǔn)1.民族性標(biāo)準(zhǔn)2.制度性標(biāo)準(zhǔn)3.時代性標(biāo)準(zhǔn)4.個異性標(biāo)準(zhǔn)（1）行業(yè)特點（2）產(chǎn)品特點（3）組織特點2026/1/28/sundae_meng59（五）組織形象的塑造（CIS策劃）CIS：（CorporationImageSystem，企業(yè)視覺形象識別系統(tǒng)），是一種系統(tǒng)的名牌商標(biāo)動作戰(zhàn)略,是企業(yè)的目標(biāo)、理念、行動、表現(xiàn)等為一體所共有的統(tǒng)一要領(lǐng)，是企業(yè)在內(nèi)外交流活動中，把企業(yè)整體向上推進(jìn)的經(jīng)營策略中重要的一環(huán)。2026/1/28/sundae_meng60包括三個層次：1.理念識別（MI）：理念識別企業(yè)理念，對內(nèi)影響企業(yè)的決策、活動、制度、管理等等，對外影響企業(yè)的公眾形象、廣告宣傳等。所謂MI，是指確立企業(yè)自己的經(jīng)營理念，企業(yè)對目前和將來一定時期的經(jīng)營目標(biāo)、經(jīng)營思想、經(jīng)營方式和營銷狀態(tài)進(jìn)行總體規(guī)劃和界定。包括：企業(yè)目標(biāo)、企業(yè)哲學(xué)、經(jīng)營宗旨、企業(yè)精神、企業(yè)道德等。2026/1/28/sundae_meng612.行為識別（BI）：直接反映企業(yè)理念的個性和特殊性，是企業(yè)實踐經(jīng)營理念與創(chuàng)造企業(yè)文化的準(zhǔn)則，對企業(yè)運作方式所作的統(tǒng)一規(guī)劃而形成的動態(tài)識別系統(tǒng)。2026/1/28/sundae_meng62包括對內(nèi)的組織管理和教育，對外的公共關(guān)系、促銷活動、資助社會性的文化活動等。通過一系列的實踐活動將企業(yè)理念的精神實質(zhì)推展到企業(yè)內(nèi)部的每一個角落，匯集起員工的巨大精神力量。（1）對內(nèi)有組織管理、人員培訓(xùn)、企業(yè)禮儀和風(fēng)尚、工作環(huán)境與氣氛；（2）對外有市場調(diào)查、產(chǎn)品推廣、服務(wù)態(tài)度和技巧、公共關(guān)系等2026/1/28/sundae_meng633.視覺識別（VI）：以標(biāo)志、標(biāo)準(zhǔn)字、標(biāo)準(zhǔn)色為核心展開的完整的、系統(tǒng)的視覺表達(dá)體系。將上述的企業(yè)理念、企業(yè)文化、服務(wù)內(nèi)容、企業(yè)規(guī)范等抽象概念轉(zhuǎn)換為具體符號，塑造出獨特的企業(yè)形象。在CI設(shè)計中，視覺識別設(shè)計最具傳播力和感染力，最容易被公眾接受，具有重要意義。包括（1）基本部分：企業(yè)名稱和標(biāo)志、標(biāo)準(zhǔn)字、標(biāo)準(zhǔn)色、精神標(biāo)語、手冊等；（2）應(yīng)用部分：產(chǎn)品及包裝、招牌與旗幟、辦公用品、衣著制服、建筑風(fēng)格、廠容廠貌、紀(jì)念物、廣告等。中國電信CI視覺2026/1/28/sundae_meng64

中國電信CI視覺2026/1/28/sundae_meng65新中國電信標(biāo)志

這個標(biāo)志是以中國電信英