2026年P(guān)MP項目時間管理與進(jìn)度控制情景題第1題（4分）情景：某制造企業(yè)位于長三角地區(qū)，計劃在2026年9月前完成一條自動化生產(chǎn)線的升級改造項目。項目經(jīng)理小張在制定進(jìn)度計劃時發(fā)現(xiàn)，關(guān)鍵路徑上的“設(shè)備安裝調(diào)試”活動依賴外部供應(yīng)商，供應(yīng)商位于珠三角地區(qū)，預(yù)計需要2周時間完成安裝，但需在6月15日前交付設(shè)備，否則會導(dǎo)致項目整體延期。小張決定采用關(guān)鍵路徑法（CPM）進(jìn)行進(jìn)度控制，并制定了詳細(xì)的進(jìn)度跟蹤計劃。問題：1.小張應(yīng)如何利用關(guān)鍵路徑法（CPM）識別和控制“設(shè)備安裝調(diào)試”活動的時間風(fēng)險？2.若供應(yīng)商延遲交付設(shè)備，小張應(yīng)采取哪些應(yīng)急措施來減少對項目進(jìn)度的影響？第2題（5分）情景：某智慧城市建設(shè)項目由市政府主導(dǎo)，涉及交通、安防、能源三個子項目，計劃在2026年12月31日前完成全部交付。項目經(jīng)理小李在進(jìn)度監(jiān)控過程中發(fā)現(xiàn)，安防子項目因技術(shù)難題導(dǎo)致進(jìn)度滯后3天，且可能繼續(xù)影響后續(xù)的能源子項目。小李通過掙值管理（EVM）工具分析，發(fā)現(xiàn)安防子項目的成本績效指數(shù)（CPI）為0.85，進(jìn)度績效指數(shù)（SPI）為0.90。問題：1.小李應(yīng)如何利用EVM工具評估安防子項目的進(jìn)度偏差和成本超支風(fēng)險？2.若安防子項目繼續(xù)延期，小李應(yīng)建議項目發(fā)起人采取哪些糾偏措施？第3題（6分）情景：某房地產(chǎn)公司位于深圳，計劃在2026年10月1日前完成一處商住混合項目的主體結(jié)構(gòu)施工。項目經(jīng)理小王在制定進(jìn)度計劃時采用甘特圖，并識別出“鋼筋綁扎”和“模板安裝”為關(guān)鍵活動。然而，施工過程中因臺風(fēng)影響，導(dǎo)致“鋼筋綁扎”活動延期5天。小王立即調(diào)整了進(jìn)度計劃，并要求施工團(tuán)隊加班趕工，同時申請了額外的預(yù)算支持。問題：1.小王在調(diào)整進(jìn)度計劃時，應(yīng)如何確保資源分配的合理性？2.若加班趕工導(dǎo)致成本超支，小王應(yīng)如何向項目發(fā)起人解釋并尋求支持？3.該案例中，甘特圖在進(jìn)度控制中的優(yōu)缺點是什么？第4題（7分）情景：某跨國科技公司計劃在2026年7月前完成一款A(yù)I軟件的全球發(fā)布，項目團(tuán)隊分散在紐約、北京和東京。項目經(jīng)理小趙采用敏捷方法結(jié)合里程碑計劃進(jìn)行進(jìn)度管理，并設(shè)置了三個關(guān)鍵里程碑：需求分析完成（3月15日）、核心功能開發(fā)完成（5月20日）、全球測試通過（6月30日）。然而，在5月25日時，紐約團(tuán)隊因疫情管控政策導(dǎo)致2名核心開發(fā)人員無法返崗，影響核心功能開發(fā)進(jìn)度。問題：1.小趙應(yīng)如何調(diào)整敏捷計劃以應(yīng)對人員變動帶來的進(jìn)度風(fēng)險？2.若調(diào)整后仍無法按時完成里程碑，小趙應(yīng)如何與項目發(fā)起人協(xié)商變更計劃？3.該案例中，里程碑計劃在跨地域項目中的應(yīng)用有哪些局限性？第5題（7分）情景：某政府基建項目位于西部某省，計劃在2026年11月前完成一條高速公路的路面鋪設(shè)。項目經(jīng)理小李在進(jìn)度控制過程中發(fā)現(xiàn)，由于當(dāng)?shù)靥鞖庠颍媱澋摹盀r青攤鋪”活動需要從原定的10月15日推遲至10月25日。此外，項目需滿足環(huán)保部門的要求，必須在不影響周邊自然保護(hù)區(qū)的情況下施工。問題：1.小李應(yīng)如何通過進(jìn)度壓縮技術(shù)（如快速跟進(jìn)或趕工）來縮短“瀝青攤鋪”活動的時間？2.若趕工導(dǎo)致環(huán)保風(fēng)險增加，小李應(yīng)如何協(xié)調(diào)資源以平衡進(jìn)度與環(huán)保要求？3.該案例中，進(jìn)度控制中的“變更管理流程”應(yīng)如何應(yīng)用？答案與解析第1題（4分）1.利用CPM識別和控制時間風(fēng)險：-識別風(fēng)險：小張需通過CPM計算關(guān)鍵路徑，確認(rèn)“設(shè)備安裝調(diào)試”活動是否為關(guān)鍵活動。若為關(guān)鍵活動，其延期將直接導(dǎo)致項目延期。-控制措施：-提前與供應(yīng)商溝通：要求供應(yīng)商提供安裝時間表，并設(shè)定明確的交付節(jié)點。-設(shè)置緩沖：在進(jìn)度計劃中預(yù)留“時間緩沖”（如松弛時間），以應(yīng)對不可預(yù)見延遲。-監(jiān)控供應(yīng)商進(jìn)度：通過周報或會議跟蹤設(shè)備交付情況，及時預(yù)警風(fēng)險。2.應(yīng)急措施：-調(diào)整資源：若設(shè)備延遲，可申請臨時增加安裝團(tuán)隊人力，或調(diào)整其他非關(guān)鍵活動的資源支持。-協(xié)商變更：與項目發(fā)起人溝通，申請延期項目交付時間，或調(diào)整后續(xù)活動順序。第2題（5分）1.利用EVM評估進(jìn)度偏差：-SPI分析：SPI=0.90表示進(jìn)度落后于計劃，但偏差較小（僅10%）。需結(jié)合進(jìn)度偏差（SV=EV-PV）進(jìn)一步確認(rèn)滯后天數(shù)。-CPI分析：CPI=0.85表示成本超支，需評估是否因趕工導(dǎo)致額外支出。2.糾偏措施：-資源優(yōu)化：增加安防子項目開發(fā)人員，或引入外部專家加快進(jìn)度。-技術(shù)調(diào)整：若技術(shù)難題是瓶頸，可申請預(yù)算支持進(jìn)行技術(shù)攻關(guān)。-協(xié)商變更：與發(fā)起人協(xié)商，將安防子項目交付時間延后，或拆分為更小的里程碑。第3題（6分）1.資源分配合理性：-優(yōu)先保障關(guān)鍵路徑：增加加班或額外預(yù)算優(yōu)先用于“鋼筋綁扎”和“模板安裝”。-動態(tài)資源平衡：若其他非關(guān)鍵活動資源充裕，可臨時調(diào)配人力支援受影響活動。2.解釋成本超支：-透明說明原因：詳細(xì)報告臺風(fēng)影響、加班成本及必要性。-提供替代方案：建議通過采購預(yù)制構(gòu)件等方式減少現(xiàn)場施工時間。3.甘特圖優(yōu)缺點：-優(yōu)點：直觀展示活動起止時間，易于理解。-缺點：難以體現(xiàn)活動依賴關(guān)系和關(guān)鍵路徑，不適用于復(fù)雜項目。第4題（7分）1.調(diào)整敏捷計劃：-短期調(diào)整：臨時增加?xùn)|京或北京團(tuán)隊人力，或外包部分任務(wù)。-長期調(diào)整：若疫情持續(xù)，考慮將紐約團(tuán)隊遠(yuǎn)程協(xié)作模式常態(tài)化。2.變更計劃協(xié)商：-數(shù)據(jù)支撐：提供更新后的進(jìn)度預(yù)測（如蒙特卡洛模擬結(jié)果）。-替代方案：提出分階段發(fā)布計劃，或調(diào)整核心功能優(yōu)先級。3.里程碑計劃的局限性：-過于僵化：無法靈活應(yīng)對突發(fā)風(fēng)險。-跨地域協(xié)調(diào)難：不同時區(qū)導(dǎo)致溝通延遲。第5題（7分）1.進(jìn)度壓縮技術(shù)：-趕工：臨時增加施工班次，但需評估加班成本和安全隱患。-快速跟進(jìn)：將順序依賴的活動（如“瀝青攤鋪”與“環(huán)保監(jiān)測”）并行執(zhí)行。2.平衡進(jìn)度與環(huán)保：-資源協(xié)調(diào)：增加環(huán)保監(jiān)測人員，確保施工符合標(biāo)準(zhǔn)。-技術(shù)替代：