企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理策略制定模板及評(píng)估表一、適用場(chǎng)景與價(jià)值定位企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型或業(yè)務(wù)擴(kuò)張：如進(jìn)入新市場(chǎng)、推出新產(chǎn)品線、并購(gòu)重組等，需識(shí)別潛在風(fēng)險(xiǎn)并提前應(yīng)對(duì)；監(jiān)管合規(guī)要求升級(jí)：如數(shù)據(jù)安全法、環(huán)保新規(guī)等行業(yè)政策變化，需調(diào)整現(xiàn)有風(fēng)險(xiǎn)管控措施；重大經(jīng)營(yíng)決策前置評(píng)估：如大額投資、供應(yīng)鏈重構(gòu)、組織架構(gòu)調(diào)整等，需通過風(fēng)險(xiǎn)管理策略降低決策不確定性；年度風(fēng)險(xiǎn)管理規(guī)劃：企業(yè)定期復(fù)盤風(fēng)險(xiǎn)狀況，更新策略體系，提升風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)能力。通過結(jié)構(gòu)化工具的應(yīng)用，企業(yè)可實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)從“被動(dòng)應(yīng)對(duì)”向“主動(dòng)管理”轉(zhuǎn)變，保障經(jīng)營(yíng)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，維護(hù)企業(yè)價(jià)值穩(wěn)定。二、策略制定全流程操作指南（一）前期準(zhǔn)備：明確目標(biāo)與范圍組建專項(xiàng)工作組：由企業(yè)高管（如分管風(fēng)控的副總*）牽頭，成員包括戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)、法務(wù)、業(yè)務(wù)等部門負(fù)責(zé)人，明確職責(zé)分工（如風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別由業(yè)務(wù)部門主導(dǎo)，評(píng)估由風(fēng)控部門匯總）。界定風(fēng)險(xiǎn)管理邊界：根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，確定本次策略制定覆蓋的業(yè)務(wù)單元（如全公司/特定事業(yè)部）、風(fēng)險(xiǎn)類型（如戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)、運(yùn)營(yíng)、合規(guī)、聲譽(yù)風(fēng)險(xiǎn)等）及時(shí)間范圍（如未來1-3年）。收集基礎(chǔ)信息：梳理企業(yè)現(xiàn)有制度、歷史風(fēng)險(xiǎn)事件案例、行業(yè)風(fēng)險(xiǎn)報(bào)告及內(nèi)外部環(huán)境分析（如PESTEL模型），為后續(xù)工作提供輸入。（二）風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別：全面掃描潛在風(fēng)險(xiǎn)源通過“自下而上+自上而下”結(jié)合的方式，系統(tǒng)性識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)：方法工具：訪談法：與各部門負(fù)責(zé)人、關(guān)鍵崗位員工*進(jìn)行半結(jié)構(gòu)化訪談，聚焦“業(yè)務(wù)開展中可能遇到的障礙”；清單法：參考《企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理指引》、ISO31000等標(biāo)準(zhǔn)，結(jié)合企業(yè)實(shí)際編制《風(fēng)險(xiǎn)初始清單》；流程梳理法：繪制核心業(yè)務(wù)流程（如采購(gòu)、生產(chǎn)、銷售），標(biāo)注流程中的風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)（如供應(yīng)商違約、質(zhì)量不達(dá)標(biāo)）。輸出成果：形成《風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別清單》，明確風(fēng)險(xiǎn)名稱、所屬領(lǐng)域、涉及部門及初步描述。（三）風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估：量化風(fēng)險(xiǎn)等級(jí)對(duì)識(shí)別出的風(fēng)險(xiǎn)從“可能性”和“影響程度”兩個(gè)維度進(jìn)行評(píng)估，確定優(yōu)先級(jí)：可能性評(píng)估：參考?xì)v史數(shù)據(jù)、行業(yè)標(biāo)桿及專家判斷，將風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生概率劃分為5個(gè)等級(jí)（1-5分，1分極低，5分極高）。影響程度評(píng)估：從財(cái)務(wù)損失、聲譽(yù)損害、合規(guī)處罰、運(yùn)營(yíng)中斷等維度，將風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生后對(duì)企業(yè)的負(fù)面影響劃分為5個(gè)等級(jí)（1分輕微，5分災(zāi)難性）。風(fēng)險(xiǎn)矩陣計(jì)算：風(fēng)險(xiǎn)分值=可能性分值×影響程度分值，根據(jù)分值劃分風(fēng)險(xiǎn)等級(jí)（如低風(fēng)險(xiǎn)：1-8分；中風(fēng)險(xiǎn)：9-16分；高風(fēng)險(xiǎn)：17-25分）。示例：某制造企業(yè)“原材料價(jià)格大幅波動(dòng)”風(fēng)險(xiǎn)，可能性4分（受國(guó)際市場(chǎng)影響頻繁），影響程度5分（可能導(dǎo)致成本上升20%以上），風(fēng)險(xiǎn)分值20分，屬“高風(fēng)險(xiǎn)”。（四）風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)策略：制定針對(duì)性措施根據(jù)風(fēng)險(xiǎn)等級(jí)，選擇合適的應(yīng)對(duì)策略（可組合使用）：風(fēng)險(xiǎn)等級(jí)應(yīng)對(duì)策略示例說明高風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避/降低規(guī)避：放棄高風(fēng)險(xiǎn)業(yè)務(wù)領(lǐng)域；降低：建立多元化供應(yīng)商體系，簽訂長(zhǎng)期鎖價(jià)協(xié)議中風(fēng)險(xiǎn)降低/轉(zhuǎn)移降低：優(yōu)化庫存管理；轉(zhuǎn)移：購(gòu)買財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)，與客戶約定風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)條款低風(fēng)險(xiǎn)接受/監(jiān)控接受：預(yù)留風(fēng)險(xiǎn)準(zhǔn)備金；監(jiān)控：定期跟蹤指標(biāo)變化，觸發(fā)閾值時(shí)啟動(dòng)預(yù)案輸出成果：《風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)策略表》，明確風(fēng)險(xiǎn)名稱、應(yīng)對(duì)策略、具體措施、責(zé)任部門及完成時(shí)限。（五）策略落地：編制實(shí)施計(jì)劃將策略轉(zhuǎn)化為可執(zhí)行的行動(dòng)項(xiàng)，保證資源投入與責(zé)任到人：分解任務(wù)：每個(gè)應(yīng)對(duì)措施細(xì)化為具體任務(wù)（如“建立供應(yīng)商評(píng)估體系”分解為“制定評(píng)估指標(biāo)”“收集供應(yīng)商數(shù)據(jù)”“試運(yùn)行評(píng)估流程”等）；資源配置：明確任務(wù)所需的人力、財(cái)力、物力（如評(píng)估體系開發(fā)需投入預(yù)算5萬元，由采購(gòu)部牽頭，信息部提供技術(shù)支持）；時(shí)間規(guī)劃：制定甘特圖，明確任務(wù)起止時(shí)間、關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)及驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)（如“供應(yīng)商評(píng)估指標(biāo)初稿”需在X月X日前完成，由采購(gòu)經(jīng)理*審核確認(rèn)）。（六）動(dòng)態(tài)評(píng)估與優(yōu)化：持續(xù)迭代策略風(fēng)險(xiǎn)管理不是一次性工作，需建立“監(jiān)測(cè)-評(píng)估-調(diào)整”閉環(huán)：風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)測(cè)：通過關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)指標(biāo)（KRIs，如“客戶投訴率”“應(yīng)收賬款逾期率”）實(shí)時(shí)跟蹤風(fēng)險(xiǎn)狀態(tài)，設(shè)置預(yù)警閾值（如KRIs超過歷史均值20%觸發(fā)預(yù)警）；定期評(píng)估：每季度/半年開展風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估回顧，結(jié)合內(nèi)外部環(huán)境變化（如市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)加劇、政策法規(guī)更新）調(diào)整風(fēng)險(xiǎn)等級(jí)及應(yīng)對(duì)策略；策略優(yōu)化：對(duì)未達(dá)預(yù)期效果的措施（如風(fēng)險(xiǎn)事件仍頻繁發(fā)生）進(jìn)行復(fù)盤，分析原因并修正策略（如加強(qiáng)員工培訓(xùn)、優(yōu)化流程節(jié)點(diǎn)）。三、核心工具模板清單模板一：風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別與評(píng)估表（示例）企業(yè)名稱：X有限公司制定日期：202X年X月X日風(fēng)險(xiǎn)領(lǐng)域：供應(yīng)鏈管理風(fēng)險(xiǎn)編號(hào)風(fēng)險(xiǎn)名稱風(fēng)險(xiǎn)描述所屬領(lǐng)域可能性（1-5分）影響程度（1-5分）風(fēng)險(xiǎn)分值風(fēng)險(xiǎn)等級(jí)初步應(yīng)對(duì)方向SC-001核心供應(yīng)商斷供主要供應(yīng)商因自然災(zāi)害/經(jīng)營(yíng)問題無法供貨運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)4520高風(fēng)險(xiǎn)開發(fā)備用供應(yīng)商，簽訂備選協(xié)議SC-002原材料價(jià)格大幅上漲國(guó)際大宗商品價(jià)格上漲導(dǎo)致采購(gòu)成本增加30%以上財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)3412中風(fēng)險(xiǎn)簽訂長(zhǎng)期鎖價(jià)合同，調(diào)整產(chǎn)品定價(jià)策略SC-003物流延遲影響交付第三方物流公司運(yùn)力不足導(dǎo)致訂單逾期率上升運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)236低風(fēng)險(xiǎn)建立物流應(yīng)急響應(yīng)機(jī)制，預(yù)留備用運(yùn)力模板二：風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)策略落地計(jì)劃表（示例）企業(yè)名稱：X有限公司風(fēng)險(xiǎn)等級(jí)：高風(fēng)險(xiǎn)（SC-001核心供應(yīng)商斷供）應(yīng)對(duì)策略具體措施責(zé)任部門負(fù)責(zé)人計(jì)劃開始時(shí)間計(jì)劃完成時(shí)間所需資源驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)降低識(shí)別并評(píng)估3家備用供應(yīng)商資質(zhì)采購(gòu)部張*202X-03-01202X-04-30預(yù)算2萬元（評(píng)估費(fèi)用）完成《備用供應(yīng)商評(píng)估報(bào)告》并納入合格名錄降低與備用供應(yīng)商簽訂供貨框架協(xié)議，明確應(yīng)急響應(yīng)時(shí)限采購(gòu)部/法務(wù)部李/王202X-05-01202X-06-15法務(wù)支持協(xié)議中約定“接到通知后48小時(shí)內(nèi)啟動(dòng)供貨”轉(zhuǎn)移為核心供應(yīng)商購(gòu)買經(jīng)營(yíng)中斷險(xiǎn)，覆蓋斷供損失財(cái)務(wù)部/行政部趙*202X-07-01202X-07-31保險(xiǎn)費(fèi)5萬元/年保險(xiǎn)生效，保額覆蓋月均采購(gòu)額的150%模板三：風(fēng)險(xiǎn)管理策略年度評(píng)估表（示例）企業(yè)名稱：X有限公司評(píng)估周期：202X年度評(píng)估部門：風(fēng)控管理部評(píng)估維度評(píng)估指標(biāo)評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)（1-5分）得分改進(jìn)建議策略有效性高風(fēng)險(xiǎn)事件發(fā)生率較上年下降率下降≥30%得5分，下降10%-30%得3分，上升得1分4持續(xù)監(jiān)控供應(yīng)商履約情況，每季度開展風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估執(zhí)行力度應(yīng)對(duì)措施按時(shí)完成率100%得5分，90%-99%得3分，＜90%得1分5保持現(xiàn)有項(xiàng)目管理機(jī)制，定期跟蹤任務(wù)進(jìn)度資源匹配度風(fēng)險(xiǎn)管理預(yù)算執(zhí)行率100%得5分，90%-99%得3分，＜90%得1分3下年度預(yù)算增加供應(yīng)商數(shù)字化管理工具投入風(fēng)險(xiǎn)變化應(yīng)對(duì)能力新風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別及時(shí)率100%得5分，90%-99%得3分，＜90%得1分4建立行業(yè)風(fēng)險(xiǎn)信息月報(bào)機(jī)制，加強(qiáng)與外部機(jī)構(gòu)交流四、實(shí)施關(guān)鍵要點(diǎn)與風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避（一）強(qiáng)化高層支持與跨部門協(xié)同高層參與：保證企業(yè)主要負(fù)責(zé)人（如總經(jīng)理*）親自推動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)管理策略制定，將風(fēng)險(xiǎn)管理納入企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃，避免“風(fēng)控部門單打獨(dú)斗”；協(xié)同機(jī)制：建立跨部門風(fēng)險(xiǎn)溝通例會(huì)（如每月風(fēng)控工作會(huì)），明確業(yè)務(wù)部門“風(fēng)險(xiǎn)第一責(zé)任人”職責(zé)，避免責(zé)任推諉。（二）避免“形式化”風(fēng)險(xiǎn)管理結(jié)合業(yè)務(wù)實(shí)際：風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別需深入業(yè)務(wù)一線，避免照搬模板導(dǎo)致“水土不服”（如制造業(yè)需重點(diǎn)關(guān)注供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)需聚焦數(shù)據(jù)安全風(fēng)險(xiǎn)）；動(dòng)態(tài)調(diào)整策略：定期復(fù)盤策略有效性，對(duì)“失效措施”及時(shí)糾偏（如某規(guī)避策略因市場(chǎng)變化不再適用，需轉(zhuǎn)為降低策略）。（三）注重文檔化與知識(shí)沉淀全程留痕：風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別清單、評(píng)估記錄、應(yīng)對(duì)策略等需形成書面文檔，存檔管理，保證可追溯（符合《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》要求）；案例積累：對(duì)重大風(fēng)險(xiǎn)事件（如已發(fā)生的供應(yīng)鏈斷供）進(jìn)行案例復(fù)盤