績(jī)效與醫(yī)聯(lián)體的協(xié)同演講人2026-01-08

01績(jī)效與醫(yī)聯(lián)體的協(xié)同02引言：績(jī)效與醫(yī)聯(lián)體協(xié)同的時(shí)代必然性03醫(yī)聯(lián)體的內(nèi)涵、發(fā)展現(xiàn)狀與協(xié)同需求04績(jī)效管理的核心邏輯與醫(yī)療行業(yè)適配性05績(jī)效與醫(yī)聯(lián)體協(xié)同的內(nèi)在機(jī)制：從“物理整合”到“化學(xué)反應(yīng)”06實(shí)踐挑戰(zhàn)與優(yōu)化路徑：構(gòu)建可持續(xù)的協(xié)同生態(tài)07結(jié)論：以績(jī)效協(xié)同賦能醫(yī)聯(lián)體高質(zhì)量發(fā)展目錄01ONE績(jī)效與醫(yī)聯(lián)體的協(xié)同02ONE引言：績(jī)效與醫(yī)聯(lián)體協(xié)同的時(shí)代必然性

引言：績(jī)效與醫(yī)聯(lián)體協(xié)同的時(shí)代必然性在深化醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革的宏觀背景下，醫(yī)聯(lián)體建設(shè)已成為推動(dòng)優(yōu)質(zhì)醫(yī)療資源下沉、促進(jìn)分級(jí)診療制度落地的核心載體。然而，實(shí)踐中我們常常觀察到這樣的現(xiàn)象：部分醫(yī)聯(lián)體雖掛牌成立，卻存在“聯(lián)而不通、聯(lián)而不動(dòng)”的困境——上級(jí)醫(yī)院缺乏持續(xù)下沉資源的動(dòng)力，基層醫(yī)療機(jī)構(gòu)承接能力不足，患者就醫(yī)習(xí)慣難以改變，最終導(dǎo)致醫(yī)聯(lián)體淪為“形式聯(lián)合”。究其根源，關(guān)鍵在于缺乏有效的績(jī)效機(jī)制作為“黏合劑”與“指揮棒”?？?jī)效管理不僅是評(píng)價(jià)工具，更是價(jià)值導(dǎo)向與資源配置的核心手段；醫(yī)聯(lián)體則是打破機(jī)構(gòu)壁壘、實(shí)現(xiàn)協(xié)同服務(wù)的組織基礎(chǔ)。二者的協(xié)同，本質(zhì)上是通過(guò)制度設(shè)計(jì)將“各自為戰(zhàn)”的醫(yī)療主體轉(zhuǎn)化為“利益共同體、責(zé)任共同體、服務(wù)共同體”，最終實(shí)現(xiàn)醫(yī)療體系“降本、增效、提質(zhì)”的目標(biāo)。

引言：績(jī)效與醫(yī)聯(lián)體協(xié)同的時(shí)代必然性作為一名長(zhǎng)期參與醫(yī)聯(lián)體建設(shè)與績(jī)效管理實(shí)踐的工作者，我曾見(jiàn)證過(guò)“為考核而考核”的績(jī)效形式主義，也親歷過(guò)“因績(jī)效聯(lián)動(dòng)而激活協(xié)同”的成功案例。這些實(shí)踐讓我深刻認(rèn)識(shí)到：績(jī)效與醫(yī)聯(lián)體的協(xié)同，不是簡(jiǎn)單的“1+1”疊加，而是需要從目標(biāo)設(shè)定、資源配置、服務(wù)鏈條、利益分配等維度進(jìn)行系統(tǒng)性重構(gòu)。本文將結(jié)合理論與實(shí)踐，從醫(yī)聯(lián)體的發(fā)展邏輯、績(jī)效管理的適配性、協(xié)同機(jī)制構(gòu)建、實(shí)踐挑戰(zhàn)與優(yōu)化路徑等層面，對(duì)這一命題展開(kāi)全面闡述。03ONE醫(yī)聯(lián)體的內(nèi)涵、發(fā)展現(xiàn)狀與協(xié)同需求

醫(yī)聯(lián)體的定義與核心特征醫(yī)聯(lián)體（醫(yī)療聯(lián)合體）是指在衛(wèi)生健康行政部門(mén)統(tǒng)籌規(guī)劃下，由三級(jí)醫(yī)院、二級(jí)醫(yī)院、基層醫(yī)療衛(wèi)生機(jī)構(gòu)等不同層級(jí)、不同類(lèi)型的醫(yī)療機(jī)構(gòu)通過(guò)協(xié)議或股權(quán)聯(lián)結(jié)形成的協(xié)同服務(wù)組織。其核心特征可概括為“三個(gè)維度”：1.資源整合維度：突破機(jī)構(gòu)獨(dú)立運(yùn)行模式，實(shí)現(xiàn)人才、技術(shù)、設(shè)備、數(shù)據(jù)等資源的縱向流動(dòng)與橫向共享。例如，三級(jí)醫(yī)院的專(zhuān)家定期到基層坐診，基層醫(yī)院的檢查數(shù)據(jù)與上級(jí)醫(yī)院互聯(lián)互通，大型設(shè)備在醫(yī)聯(lián)體內(nèi)共用等。2.分工協(xié)作維度：明確各層級(jí)機(jī)構(gòu)的功能定位——三級(jí)醫(yī)院側(cè)重急危重癥救治和疑難病診療，二級(jí)醫(yī)院承擔(dān)常見(jiàn)病、多發(fā)病診療和部分急危重癥轉(zhuǎn)診，基層醫(yī)療機(jī)構(gòu)聚焦健康管理和慢性病管理，形成“基層首診、雙向轉(zhuǎn)診、急慢分治、上下聯(lián)動(dòng)”的分工體系。123

醫(yī)聯(lián)體的定義與核心特征3.服務(wù)連續(xù)性維度：以患者健康為中心，構(gòu)建覆蓋預(yù)防、診療、康復(fù)、護(hù)理的全鏈條服務(wù)。例如，為糖尿病患者提供“基層篩查—上級(jí)確診—社區(qū)管理—醫(yī)院復(fù)查”的連續(xù)服務(wù)，避免碎片化診療。

我國(guó)醫(yī)聯(lián)體的發(fā)展歷程與政策演進(jìn)我國(guó)醫(yī)聯(lián)體建設(shè)經(jīng)歷了從“自發(fā)探索”到“頂層設(shè)計(jì)”的演進(jìn)過(guò)程，大致可分為三個(gè)階段：1.試點(diǎn)探索階段（2010-2016年）：以“醫(yī)療集團(tuán)”“醫(yī)療協(xié)作體”等形式為主，地方政府主導(dǎo)推進(jìn)，側(cè)重于解決區(qū)域醫(yī)療資源不均衡問(wèn)題。例如，北京朝陽(yáng)醫(yī)院醫(yī)療集團(tuán)、上海瑞金醫(yī)院醫(yī)聯(lián)體等早期實(shí)踐，主要圍繞專(zhuān)家下沉和轉(zhuǎn)診通道建設(shè)。2.全面推進(jìn)階段（2017-2020年）：以《國(guó)務(wù)院關(guān)于推進(jìn)醫(yī)療聯(lián)合體建設(shè)和發(fā)展的指導(dǎo)意見(jiàn)》為標(biāo)志，醫(yī)聯(lián)體建設(shè)上升為國(guó)家戰(zhàn)略，明確提出“到2020年，所有公立醫(yī)院和政府辦基層醫(yī)療機(jī)構(gòu)全部參與醫(yī)聯(lián)體”。此階段強(qiáng)調(diào)“緊密型”醫(yī)聯(lián)體建設(shè)，要求實(shí)現(xiàn)“人、財(cái)、物”統(tǒng)一管理。

我國(guó)醫(yī)聯(lián)體的發(fā)展歷程與政策演進(jìn)3.高質(zhì)量發(fā)展階段（2021年至今）：隨著“健康中國(guó)2030”戰(zhàn)略深化和分級(jí)診療制度推進(jìn)，醫(yī)聯(lián)體建設(shè)聚焦“提質(zhì)增效”，從“規(guī)模擴(kuò)張”轉(zhuǎn)向“內(nèi)涵建設(shè)”。例如，《“十四五”醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革規(guī)劃》提出“建設(shè)優(yōu)質(zhì)高效的整合型醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)體系”，要求醫(yī)聯(lián)體以績(jī)效為導(dǎo)向提升服務(wù)效能。

當(dāng)前醫(yī)聯(lián)體運(yùn)行的現(xiàn)實(shí)困境盡管醫(yī)聯(lián)體建設(shè)取得階段性成效，但實(shí)踐中仍面臨諸多結(jié)構(gòu)性矛盾，核心在于“協(xié)同不足”：1.資源整合“表面化”：部分醫(yī)聯(lián)體僅停留在“掛牌轉(zhuǎn)診”“專(zhuān)家坐診”等淺層次合作，缺乏穩(wěn)定的資源下沉機(jī)制。例如，某縣級(jí)醫(yī)聯(lián)體中，三級(jí)醫(yī)院專(zhuān)家每月僅到鄉(xiāng)鎮(zhèn)醫(yī)院坐診1次，且未開(kāi)展常態(tài)化帶教，基層醫(yī)務(wù)人員能力提升有限。2.分工協(xié)作“形式化”：由于缺乏利益協(xié)同機(jī)制，上級(jí)醫(yī)院傾向于“留住患者”以增加業(yè)務(wù)量，雙向轉(zhuǎn)診通道不暢。數(shù)據(jù)顯示，我國(guó)三級(jí)醫(yī)院門(mén)診量中，常見(jiàn)病、多占比仍超過(guò)30%，而基層醫(yī)療機(jī)構(gòu)首診率不足50%，與分級(jí)診療目標(biāo)存在顯著差距。3.服務(wù)連續(xù)性“斷裂化”：患者在不同層級(jí)機(jī)構(gòu)間的診療信息不互通，康復(fù)護(hù)理等服務(wù)難以銜接。例如，一位術(shù)后患者從三級(jí)醫(yī)院轉(zhuǎn)回社區(qū)后，社區(qū)醫(yī)生缺乏詳細(xì)的手術(shù)記錄和康

當(dāng)前醫(yī)聯(lián)體運(yùn)行的現(xiàn)實(shí)困境復(fù)方案，導(dǎo)致患者康復(fù)效果不佳。這些困境的根源在于：傳統(tǒng)績(jī)效管理以“機(jī)構(gòu)為單位”“業(yè)務(wù)量為核心”，未能引導(dǎo)醫(yī)療機(jī)構(gòu)形成協(xié)同意識(shí)。正如某三甲醫(yī)院院長(zhǎng)所言：“我們的績(jī)效指標(biāo)看門(mén)診量、住院量，誰(shuí)愿意把優(yōu)質(zhì)患者‘轉(zhuǎn)走’？”因此，構(gòu)建與醫(yī)聯(lián)體目標(biāo)適配的績(jī)效體系，已成為破解協(xié)同難題的關(guān)鍵突破口。04ONE績(jī)效管理的核心邏輯與醫(yī)療行業(yè)適配性

績(jī)效管理的本質(zhì)與核心目標(biāo)績(jī)效管理（PerformanceManagement）是通過(guò)設(shè)定目標(biāo)、評(píng)估過(guò)程、反饋結(jié)果，持續(xù)提升組織與個(gè)人績(jī)效的系統(tǒng)工程。其本質(zhì)不是“考核打分”，而是“價(jià)值引導(dǎo)”——通過(guò)明確“做什么”“怎么做”“做得怎么樣”，將個(gè)體目標(biāo)與組織目標(biāo)對(duì)齊。核心目標(biāo)可概括為“三個(gè)導(dǎo)向”：1.結(jié)果導(dǎo)向：以最終成效（如患者健康outcomes、服務(wù)效率、成本控制）為評(píng)價(jià)核心，避免“為了過(guò)程而過(guò)程”。2.行為導(dǎo)向：引導(dǎo)組織與員工產(chǎn)生符合戰(zhàn)略要求的行為，例如，鼓勵(lì)醫(yī)生主動(dòng)下沉基層、參與健康管理等。3.改進(jìn)導(dǎo)向：通過(guò)績(jī)效反饋發(fā)現(xiàn)短板，推動(dòng)持續(xù)優(yōu)化，而非單純“獎(jiǎng)懲”。

醫(yī)療行業(yè)績(jī)效的特殊性要求醫(yī)療行業(yè)具有“公益性、專(zhuān)業(yè)性、高風(fēng)險(xiǎn)性、信息不對(duì)稱(chēng)性”等特征，其績(jī)效管理需遵循“四個(gè)兼顧”：1.兼顧公益性與效率：既要體現(xiàn)“治病救人”的公益屬性，避免“唯經(jīng)濟(jì)效益”；又要提升資源利用效率，避免“資源浪費(fèi)”。例如，對(duì)基層醫(yī)療機(jī)構(gòu)的績(jī)效評(píng)價(jià)，需同時(shí)考核“基本公共衛(wèi)生服務(wù)覆蓋率”（公益性）和“門(mén)診次均費(fèi)用增幅”（效率）。2.兼顧質(zhì)量與數(shù)量：醫(yī)療服務(wù)的核心是質(zhì)量，但也不能忽視服務(wù)可及性。例如，對(duì)醫(yī)生的績(jī)效評(píng)價(jià)，需結(jié)合“診療合格率”“患者滿(mǎn)意度”（質(zhì)量）和“門(mén)診量”“隨訪率”（數(shù)量），但需賦予質(zhì)量指標(biāo)更高權(quán)重。3.兼顧短期與長(zhǎng)期：醫(yī)療服務(wù)具有長(zhǎng)期性，如慢性病管理需持續(xù)數(shù)年，績(jī)效指標(biāo)需避免“短期行為”。例如，對(duì)糖尿病管理的績(jī)效評(píng)價(jià)，不能僅看“血糖控制率短期達(dá)標(biāo)”，還需跟蹤“并發(fā)癥發(fā)生率”“再住院率”等長(zhǎng)期指標(biāo)。

醫(yī)療行業(yè)績(jī)效的特殊性要求4.兼顧個(gè)體與團(tuán)隊(duì)：醫(yī)療服務(wù)是多學(xué)科協(xié)作的結(jié)果，績(jī)效設(shè)計(jì)需引導(dǎo)“團(tuán)隊(duì)協(xié)作”。例如，對(duì)手術(shù)團(tuán)隊(duì)的績(jī)效評(píng)價(jià)，需同時(shí)納入“主刀醫(yī)生技術(shù)指標(biāo)”“麻醉醫(yī)生配合度”“護(hù)士護(hù)理質(zhì)量”等，避免“個(gè)人英雄主義”。

傳統(tǒng)績(jī)效管理在醫(yī)聯(lián)體中的局限性傳統(tǒng)的醫(yī)療機(jī)構(gòu)績(jī)效管理以“單一機(jī)構(gòu)”為單元，以“業(yè)務(wù)量、收入、成本”為核心指標(biāo)，這種模式在醫(yī)聯(lián)體協(xié)同場(chǎng)景下存在明顯弊端：1.目標(biāo)沖突：各機(jī)構(gòu)績(jī)效目標(biāo)獨(dú)立，上級(jí)醫(yī)院追求“業(yè)務(wù)量增長(zhǎng)”，基層醫(yī)院追求“收入最大化”，與醫(yī)聯(lián)體“分級(jí)診療、資源下沉”的整體目標(biāo)背道而馳。例如，某醫(yī)聯(lián)體中，上級(jí)醫(yī)院對(duì)科室的績(jī)效考核要求“年門(mén)診量增長(zhǎng)10%”，導(dǎo)致醫(yī)生不愿將常見(jiàn)病患者轉(zhuǎn)診至基層。2.指標(biāo)碎片化：缺乏對(duì)“協(xié)同服務(wù)”的量化考核，如雙向轉(zhuǎn)診率、資源下沉?xí)r長(zhǎng)、患者連續(xù)服務(wù)滿(mǎn)意度等關(guān)鍵指標(biāo)缺失。導(dǎo)致醫(yī)聯(lián)體“聯(lián)而不動(dòng)”，各機(jī)構(gòu)仍“各掃門(mén)前雪”。3.利益分配失衡：績(jī)效分配以“機(jī)構(gòu)內(nèi)部”為主，未建立醫(yī)聯(lián)體層面的利益調(diào)節(jié)機(jī)制。上級(jí)醫(yī)院專(zhuān)家下沉基層可能“付出多、回報(bào)少”，基層醫(yī)院承接轉(zhuǎn)診可能“收益少、風(fēng)險(xiǎn)高

傳統(tǒng)績(jī)效管理在醫(yī)聯(lián)體中的局限性”，雙方協(xié)同動(dòng)力不足。我曾參與調(diào)研某市醫(yī)聯(lián)體，其上級(jí)醫(yī)院對(duì)醫(yī)生的績(jī)效仍以“個(gè)人門(mén)診量、手術(shù)量”為核心指標(biāo)，而基層醫(yī)院績(jī)效中“基本公共衛(wèi)生服務(wù)補(bǔ)助”占比過(guò)高，導(dǎo)致醫(yī)生缺乏參與雙向轉(zhuǎn)診的積極性。最終，該醫(yī)聯(lián)體雙向轉(zhuǎn)診率僅為8%，遠(yuǎn)低于全國(guó)15%的平均水平。這一案例充分說(shuō)明：傳統(tǒng)績(jī)效管理模式已無(wú)法適應(yīng)醫(yī)聯(lián)體協(xié)同發(fā)展的需求。05ONE績(jī)效與醫(yī)聯(lián)體協(xié)同的內(nèi)在機(jī)制：從“物理整合”到“化學(xué)反應(yīng)”

績(jī)效與醫(yī)聯(lián)體協(xié)同的內(nèi)在機(jī)制：從“物理整合”到“化學(xué)反應(yīng)”績(jī)效與醫(yī)聯(lián)體的協(xié)同，不是簡(jiǎn)單地將原有績(jī)效指標(biāo)“移植”到醫(yī)聯(lián)體框架下，而是通過(guò)目標(biāo)、資源、服務(wù)、利益四個(gè)維度的系統(tǒng)性重構(gòu)，實(shí)現(xiàn)從“機(jī)構(gòu)獨(dú)立運(yùn)行”到“協(xié)同服務(wù)共同體”的轉(zhuǎn)變。這種協(xié)同機(jī)制的核心邏輯是：以績(jī)效為“紐帶”，將醫(yī)聯(lián)體內(nèi)各主體的“分散利益”轉(zhuǎn)化為“共同利益”，將“被動(dòng)協(xié)同”轉(zhuǎn)化為“主動(dòng)協(xié)同”。

目標(biāo)協(xié)同：建立“共同體導(dǎo)向”的績(jī)效目標(biāo)體系-分級(jí)診療指標(biāo)：基層醫(yī)療機(jī)構(gòu)首診率≥60%、三級(jí)醫(yī)院普通門(mén)診量占比≤40%、雙向轉(zhuǎn)診率≥20%；-資源利用指標(biāo)：醫(yī)聯(lián)體內(nèi)檢查結(jié)果互認(rèn)率≥90%、大型設(shè)備使用率提升15%、基層醫(yī)務(wù)人員年均培訓(xùn)時(shí)長(zhǎng)≥40小時(shí)；-患者健康指標(biāo)：高血壓、糖尿病患者規(guī)范管理率≥80%、患者30天內(nèi)再住院率下降10%、患者對(duì)連續(xù)服務(wù)滿(mǎn)意度≥90%。1.設(shè)定醫(yī)聯(lián)體整體目標(biāo)：從“分級(jí)診療達(dá)成度”“資源利用效率”“患者健康outcomes”三個(gè)維度設(shè)定核心目標(biāo)。例如：傳統(tǒng)績(jī)效目標(biāo)以“機(jī)構(gòu)個(gè)體”為中心，而醫(yī)聯(lián)體協(xié)同需要建立“醫(yī)聯(lián)體整體”與“機(jī)構(gòu)個(gè)體”雙重目標(biāo)體系，并通過(guò)“目標(biāo)拆解”實(shí)現(xiàn)上下對(duì)齊。具體而言：在右側(cè)編輯區(qū)輸入內(nèi)容

目標(biāo)協(xié)同：建立“共同體導(dǎo)向”的績(jī)效目標(biāo)體系2.拆解機(jī)構(gòu)個(gè)體目標(biāo)：根據(jù)各層級(jí)機(jī)構(gòu)的定位，將整體目標(biāo)分解為差異化指標(biāo)，避免“一刀切”。例如：-三級(jí)醫(yī)院：考核“向下轉(zhuǎn)診率”（占績(jī)效權(quán)重20%）、“基層帶教時(shí)長(zhǎng)”（占10%）、“疑難病例外轉(zhuǎn)率”（≤5%，正向激勵(lì)）；-二級(jí)醫(yī)院：考核“雙向轉(zhuǎn)診樞紐作用”（承接上級(jí)轉(zhuǎn)診量+向下轉(zhuǎn)診量，占15%）、“常見(jiàn)病診療占比”（≥60%，占10%）；-基層醫(yī)療機(jī)構(gòu)：考核“首診率”（占20%）、“慢性病規(guī)范管理率”（占15%）、“上轉(zhuǎn)患者符合率”（≥80%，占10%）。我曾參與設(shè)計(jì)某省緊密型醫(yī)聯(lián)體績(jī)效目標(biāo)體系，通過(guò)設(shè)定“基層首診率”為核心指標(biāo)（占三級(jí)醫(yī)院績(jī)效權(quán)重的15%，占基層醫(yī)療機(jī)構(gòu)的25%），一年內(nèi)該醫(yī)聯(lián)體基層首診率從42%提升至58%，雙向轉(zhuǎn)診率從9%提升至23%，實(shí)現(xiàn)了目標(biāo)協(xié)同的“乘數(shù)效應(yīng)”。

資源協(xié)同：通過(guò)績(jī)效配置推動(dòng)優(yōu)質(zhì)資源下沉資源下沉是醫(yī)聯(lián)體協(xié)同的核心任務(wù)，但傳統(tǒng)模式下，上級(jí)醫(yī)院缺乏“放權(quán)、放人、放資源”的動(dòng)力。績(jī)效管理可通過(guò)“正向激勵(lì)+約束機(jī)制”，引導(dǎo)資源從“上級(jí)集中”向“基層流動(dòng)”。1.人力資源績(jī)效激勵(lì)：-專(zhuān)家下沉激勵(lì)：將“基層坐診、帶教、手術(shù)示教”等工作量納入上級(jí)醫(yī)院專(zhuān)家和科室的績(jī)效考核，并與職稱(chēng)晉升、評(píng)優(yōu)評(píng)先掛鉤。例如，某三甲醫(yī)院規(guī)定“專(zhuān)家年均下沉基層≥20次”作為職稱(chēng)晉升的“硬指標(biāo)”，每下沉1次按2個(gè)門(mén)診量計(jì)入績(jī)效。-基層人才培養(yǎng)激勵(lì)：對(duì)基層醫(yī)療機(jī)構(gòu)，考核“上級(jí)醫(yī)生帶教次數(shù)”“醫(yī)務(wù)人員參與培訓(xùn)率”“新技術(shù)開(kāi)展數(shù)量”等指標(biāo)，給予專(zhuān)項(xiàng)績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)。例如，某鄉(xiāng)鎮(zhèn)醫(yī)院通過(guò)“上級(jí)醫(yī)生帶教開(kāi)展微創(chuàng)手術(shù)”，獲得醫(yī)聯(lián)體績(jī)效基金獎(jiǎng)勵(lì)10萬(wàn)元，用于激勵(lì)相關(guān)醫(yī)務(wù)人員。

資源協(xié)同：通過(guò)績(jī)效配置推動(dòng)優(yōu)質(zhì)資源下沉2.設(shè)備與技術(shù)資源協(xié)同：-設(shè)備共享績(jī)效：將“醫(yī)聯(lián)體內(nèi)設(shè)備使用率”“檢查結(jié)果互認(rèn)率”納入醫(yī)聯(lián)體整體績(jī)效，對(duì)貢獻(xiàn)大的機(jī)構(gòu)給予設(shè)備購(gòu)置補(bǔ)貼。例如，某縣級(jí)醫(yī)聯(lián)體通過(guò)“CT設(shè)備共享”，使基層醫(yī)院檢查量提升30%，上級(jí)醫(yī)院因此獲得績(jī)效補(bǔ)貼20萬(wàn)元，部分用于補(bǔ)貼設(shè)備維護(hù)成本。-技術(shù)下沉績(jī)效：考核上級(jí)醫(yī)院向基層“輸出技術(shù)數(shù)量”（如微創(chuàng)手術(shù)、病理診斷等）、基層“承接技術(shù)能力”（如開(kāi)展例數(shù)、成功率），對(duì)技術(shù)輸出方給予績(jī)效傾斜，對(duì)承接方給予能力提升獎(jiǎng)勵(lì)。我曾走訪過(guò)東部某市的“城市醫(yī)療集團(tuán)”，其通過(guò)“績(jī)效積分”制度推動(dòng)資源下沉：專(zhuān)家每下沉1次積1分，每帶教1名基層醫(yī)生積0.5分，積分可用于兌換上級(jí)醫(yī)院的專(zhuān)家號(hào)源、設(shè)備使用權(quán)限等。一年內(nèi)，該集團(tuán)專(zhuān)家下沉人次增長(zhǎng)200%，基層醫(yī)院開(kāi)展新技術(shù)項(xiàng)目增加15項(xiàng)，實(shí)現(xiàn)了資源下沉的“良性循環(huán)”。

服務(wù)協(xié)同：構(gòu)建“全鏈條”的績(jī)效評(píng)價(jià)機(jī)制醫(yī)聯(lián)體的核心價(jià)值在于提供“連續(xù)、協(xié)同”的服務(wù)，而非“碎片化”診療。因此，績(jī)效評(píng)價(jià)需打破“機(jī)構(gòu)壁壘”，構(gòu)建覆蓋“預(yù)防—診療—康復(fù)”全鏈條的指標(biāo)體系。1.患者服務(wù)連續(xù)性指標(biāo)：-轉(zhuǎn)診銜接效率：考核“雙向轉(zhuǎn)診平均等待時(shí)間”（≤48小時(shí)）、“轉(zhuǎn)診信息傳遞準(zhǔn)確率”（≥95%）、“患者對(duì)轉(zhuǎn)診服務(wù)滿(mǎn)意度”（≥90%）。例如，某醫(yī)聯(lián)體通過(guò)“轉(zhuǎn)診綠色通道”，將上級(jí)醫(yī)院到基層的轉(zhuǎn)診等待時(shí)間從72小時(shí)縮短至24小時(shí)，患者滿(mǎn)意度提升至92%。-康復(fù)服務(wù)延續(xù)性：對(duì)術(shù)后、慢性病患者，考核“基層康復(fù)計(jì)劃制定率”（≥80%）、“康復(fù)隨訪完成率”（≥85%）、“康復(fù)效果達(dá)標(biāo)率”（如關(guān)節(jié)活動(dòng)度恢復(fù)≥90%）。例如，某醫(yī)聯(lián)體對(duì)腦卒中患者實(shí)施“上級(jí)手術(shù)—社區(qū)康復(fù)”模式，通過(guò)康復(fù)隨訪指標(biāo)考核，使患者6個(gè)月后生活自理率提升至75%。

服務(wù)協(xié)同：構(gòu)建“全鏈條”的績(jī)效評(píng)價(jià)機(jī)制2.多學(xué)科協(xié)作（MDT）績(jī)效：-對(duì)復(fù)雜疾?。ㄈ缒[瘤、糖尿病并發(fā)癥），考核“MDT開(kāi)展率”（≥90%）、“基層參與MDT次數(shù)”（每例≥1次）、“MDT后治療方案調(diào)整率”（反映基層意見(jiàn)采納度）。例如，某縣域醫(yī)聯(lián)體通過(guò)“MDT+遠(yuǎn)程會(huì)診”，使基層醫(yī)院對(duì)復(fù)雜疾病的診斷準(zhǔn)確率提升40%，減少了患者上級(jí)轉(zhuǎn)診率。3.信息化協(xié)同指標(biāo)：-考核“醫(yī)聯(lián)體內(nèi)電子健康檔案共享率”（≥90%）、“檢查檢驗(yàn)結(jié)果互認(rèn)率”（≥90%）、“遠(yuǎn)程醫(yī)療服務(wù)使用率”（基層年均≥50人次/千人）。例如，某西部醫(yī)聯(lián)體通過(guò)“云平臺(tái)”實(shí)現(xiàn)檢查結(jié)果實(shí)時(shí)共享，基層患者重復(fù)檢查率從35%降至12%，既減輕了患者負(fù)擔(dān)，又提升了服務(wù)效率。

服務(wù)協(xié)同：構(gòu)建“全鏈條”的績(jī)效評(píng)價(jià)機(jī)制這些全鏈條績(jī)效指標(biāo)的設(shè)計(jì)，本質(zhì)是引導(dǎo)醫(yī)務(wù)人員從“關(guān)注單個(gè)診療行為”轉(zhuǎn)向“關(guān)注患者全周期健康”，真正體現(xiàn)“以患者為中心”的服務(wù)理念。

利益協(xié)同：設(shè)計(jì)“風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)、利益共享”的績(jī)效分配機(jī)制利益協(xié)同是績(jī)效與醫(yī)聯(lián)體協(xié)同的“核心引擎”。若只有目標(biāo)、資源、服務(wù)的協(xié)同，缺乏利益分配的聯(lián)動(dòng)，各主體仍可能“陽(yáng)奉陰違”。因此，需建立“醫(yī)聯(lián)體層面統(tǒng)籌分配、機(jī)構(gòu)差異化調(diào)節(jié)”的利益協(xié)同機(jī)制。1.醫(yī)保支付與績(jī)效聯(lián)動(dòng)：-總額預(yù)付+績(jī)效調(diào)節(jié)：對(duì)醫(yī)聯(lián)體實(shí)行“醫(yī)?？傤~預(yù)付”，將結(jié)余資金的30%-50%用于績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)，獎(jiǎng)勵(lì)向“分級(jí)診療達(dá)成度高、服務(wù)質(zhì)量好、患者滿(mǎn)意度高”的機(jī)構(gòu)傾斜。例如，某省緊密型醫(yī)聯(lián)體通過(guò)“總額預(yù)付”，一年內(nèi)醫(yī)保結(jié)余資金達(dá)1200萬(wàn)元，其中30%（360萬(wàn)元）用于獎(jiǎng)勵(lì)基層首診率提升顯著的鄉(xiāng)鎮(zhèn)醫(yī)院，每個(gè)鄉(xiāng)鎮(zhèn)醫(yī)院平均獲得15萬(wàn)元績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)。

利益協(xié)同：設(shè)計(jì)“風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)、利益共享”的績(jī)效分配機(jī)制-按病種分值（DRG）付費(fèi)協(xié)同：對(duì)醫(yī)聯(lián)體內(nèi)轉(zhuǎn)診患者，實(shí)行“DRG付費(fèi)打包結(jié)算”，上級(jí)醫(yī)院與基層醫(yī)院按“診療階段”分配醫(yī)保資金。例如，急性心肌梗死患者，上級(jí)醫(yī)院負(fù)責(zé)“急診PCI手術(shù)”（占DRG分值的70%），基層醫(yī)院負(fù)責(zé)“術(shù)后康復(fù)管理”（占30%），雙方按分配比例獲得醫(yī)保資金，避免“爭(zhēng)搶患者”或“推諉患者”。2.醫(yī)聯(lián)體內(nèi)部績(jī)效調(diào)節(jié)：-設(shè)立協(xié)同發(fā)展基金：從各機(jī)構(gòu)業(yè)務(wù)收入中提取1%-3%作為“醫(yī)聯(lián)體協(xié)同發(fā)展基金”，用于獎(jiǎng)勵(lì)資源下沉、人才培養(yǎng)、技術(shù)創(chuàng)新等協(xié)同行為。例如，某城市醫(yī)療集團(tuán)從各成員醫(yī)院提取2%的收入作為基金，一年共籌集500萬(wàn)元，其中200萬(wàn)元用于獎(jiǎng)勵(lì)下沉專(zhuān)家，100萬(wàn)元用于基層醫(yī)務(wù)人員培訓(xùn)，100萬(wàn)元用于新技術(shù)項(xiàng)目補(bǔ)貼。

利益協(xié)同：設(shè)計(jì)“風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)、利益共享”的績(jī)效分配機(jī)制-差異化績(jī)效分配：在醫(yī)聯(lián)體內(nèi)部，對(duì)“貢獻(xiàn)大、協(xié)同度高”的機(jī)構(gòu)和個(gè)人給予績(jī)效傾斜。例如，對(duì)雙向轉(zhuǎn)診量排名前3的基層醫(yī)院，給予績(jī)效系數(shù)1.2的獎(jiǎng)勵(lì)；對(duì)下沉基層專(zhuān)家排名前10的上級(jí)醫(yī)生，給予額外績(jī)效獎(jiǎng)金。我曾參與設(shè)計(jì)某縣域醫(yī)聯(lián)體的利益分配方案，通過(guò)“醫(yī)?？傤~預(yù)付+協(xié)同發(fā)展基金”，一年內(nèi)該醫(yī)聯(lián)體基層醫(yī)療機(jī)構(gòu)業(yè)務(wù)收入增長(zhǎng)25%，上級(jí)醫(yī)院普通門(mén)診量下降18%，患者次均住院費(fèi)用下降12%，實(shí)現(xiàn)了“患者得實(shí)惠、機(jī)構(gòu)得發(fā)展、醫(yī)保得控費(fèi)”的多贏局面。06ONE實(shí)踐挑戰(zhàn)與優(yōu)化路徑：構(gòu)建可持續(xù)的協(xié)同生態(tài)

實(shí)踐挑戰(zhàn)與優(yōu)化路徑：構(gòu)建可持續(xù)的協(xié)同生態(tài)盡管績(jī)效與醫(yī)聯(lián)體協(xié)同的理論框架已較為清晰，但在實(shí)踐中仍面臨諸多挑戰(zhàn)。這些挑戰(zhàn)既有體制機(jī)制層面的障礙，也有操作執(zhí)行層面的難點(diǎn)。結(jié)合實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，本文從“政策、技術(shù)、文化、操作”四個(gè)維度提出優(yōu)化路徑。

當(dāng)前協(xié)同實(shí)踐中的核心矛盾1.政策碎片化與協(xié)同需求的矛盾：醫(yī)聯(lián)體建設(shè)涉及衛(wèi)健、醫(yī)保、財(cái)政、人社等多個(gè)部門(mén)，各部門(mén)政策目標(biāo)不一致，導(dǎo)致績(jī)效協(xié)同“掣肘”。例如，衛(wèi)健部門(mén)要求“基層首診率提升”，醫(yī)保部門(mén)實(shí)行“按項(xiàng)目付費(fèi)”，醫(yī)院為追求業(yè)務(wù)量仍?xún)A向于接診常見(jiàn)病患者，績(jī)效指標(biāo)難以落地。2.數(shù)據(jù)孤島與績(jī)效評(píng)價(jià)的矛盾：醫(yī)聯(lián)體內(nèi)各機(jī)構(gòu)信息系統(tǒng)不互通，患者診療數(shù)據(jù)、公共衛(wèi)生服務(wù)數(shù)據(jù)、醫(yī)保數(shù)據(jù)分散存儲(chǔ)，導(dǎo)致“全鏈條”績(jī)效指標(biāo)（如連續(xù)服務(wù)滿(mǎn)意度、轉(zhuǎn)診銜接效率）難以準(zhǔn)確采集，評(píng)價(jià)結(jié)果缺乏客觀性。3.認(rèn)知差異與協(xié)同文化的矛盾：部分管理者仍存在“重規(guī)模、輕協(xié)同”“重短期、輕長(zhǎng)期”的觀念，將績(jī)效視為“考核工具”而非“管理手段”。醫(yī)務(wù)人員習(xí)慣于“獨(dú)立診療”，對(duì)“團(tuán)隊(duì)協(xié)作”“連續(xù)服務(wù)”的認(rèn)知不足，績(jī)效引導(dǎo)的效果大打折扣。123

當(dāng)前協(xié)同實(shí)踐中的核心矛盾4.能力不足與績(jī)效落地的矛盾：基層醫(yī)療機(jī)構(gòu)績(jī)效管理能力薄弱，缺乏專(zhuān)業(yè)的績(jī)效設(shè)計(jì)、數(shù)據(jù)監(jiān)測(cè)、結(jié)果分析人才；上級(jí)醫(yī)院績(jī)效部門(mén)對(duì)醫(yī)聯(lián)體協(xié)同的復(fù)雜性認(rèn)識(shí)不足，指標(biāo)設(shè)計(jì)“水土不服”，導(dǎo)致績(jī)效方案難以落地。

優(yōu)化路徑：構(gòu)建“四位一體”的協(xié)同生態(tài)政策層面：完善頂層設(shè)計(jì)，破除制度壁壘-建立跨部門(mén)協(xié)調(diào)機(jī)制：由政府牽頭，成立“醫(yī)聯(lián)體建設(shè)領(lǐng)導(dǎo)小組”，統(tǒng)籌衛(wèi)健、醫(yī)保、財(cái)政、人社等部門(mén)政策，確保績(jī)效目標(biāo)與醫(yī)保支付、財(cái)政補(bǔ)助、人事制度改革等政策協(xié)同。例如，某省規(guī)定“醫(yī)聯(lián)體績(jī)效考核結(jié)果與醫(yī)?？傤~預(yù)付、院長(zhǎng)年薪、醫(yī)院等級(jí)評(píng)審直接掛鉤”，形成了政策合力。-賦予醫(yī)聯(lián)體績(jī)效自主權(quán)：對(duì)緊密型醫(yī)聯(lián)體，允許其在績(jī)效目標(biāo)設(shè)定、指標(biāo)分配、獎(jiǎng)金分配等方面擁有更大自主權(quán)，鼓勵(lì)其結(jié)合實(shí)際探索協(xié)同模式。例如，某市試點(diǎn)“醫(yī)聯(lián)體內(nèi)部績(jī)效自主分配”，成員醫(yī)院可根據(jù)協(xié)同貢獻(xiàn)度調(diào)整內(nèi)部績(jī)效權(quán)重，極大激發(fā)了基層積極性。

優(yōu)化路徑：構(gòu)建“四位一體”的協(xié)同生態(tài)技術(shù)層面：搭建信息平臺(tái)，支撐績(jī)效監(jiān)測(cè)-建設(shè)醫(yī)聯(lián)體績(jī)效數(shù)據(jù)平臺(tái)：整合電子健康檔案、電子病歷、醫(yī)保結(jié)算、公共衛(wèi)生服務(wù)等數(shù)據(jù)，實(shí)現(xiàn)“數(shù)據(jù)互聯(lián)互通、績(jī)效實(shí)時(shí)監(jiān)測(cè)”。例如，某東部醫(yī)聯(lián)體通過(guò)“績(jī)效數(shù)據(jù)駕駛艙”，實(shí)時(shí)展示各機(jī)構(gòu)雙向轉(zhuǎn)診率、資源下沉?xí)r長(zhǎng)、患者滿(mǎn)意度等指標(biāo)，為績(jī)效調(diào)整提供數(shù)據(jù)支撐。-引入智能績(jī)效評(píng)價(jià)工具：利用大數(shù)據(jù)、人工智能技術(shù)，對(duì)績(jī)效指標(biāo)進(jìn)行動(dòng)態(tài)分析、自動(dòng)預(yù)警。例如，通過(guò)AI算法分析患者就診路徑，自動(dòng)識(shí)別“非必要轉(zhuǎn)診”“重復(fù)檢查”等行為，為績(jī)效評(píng)價(jià)提供客觀依據(jù)；通過(guò)自然語(yǔ)言處理技術(shù)，分析患者反饋文本，提取滿(mǎn)意度改進(jìn)建議。

優(yōu)化路徑：構(gòu)建“四位一體”的協(xié)同生態(tài)文化層面：培育“共同體”意識(shí)，凝聚協(xié)同共識(shí)-加強(qiáng)績(jī)效溝通與培訓(xùn)：通過(guò)專(zhuān)題培訓(xùn)、案例分享、座談會(huì)等形式，向醫(yī)務(wù)人員傳遞“績(jī)效協(xié)同”的理念，使其理解“協(xié)同對(duì)個(gè)人、機(jī)構(gòu)、患者”的價(jià)值。例如，某醫(yī)聯(lián)體組織“績(jī)效協(xié)同故事會(huì)”，讓下沉專(zhuān)家分享“基層患者康復(fù)成功”的案例，讓基層醫(yī)生分享“上級(jí)專(zhuān)家?guī)Ы坛砷L(zhǎng)”的經(jīng)歷，增強(qiáng)了醫(yī)務(wù)人員的協(xié)同認(rèn)同感。-樹(shù)立協(xié)同典型與標(biāo)桿：定期評(píng)選“協(xié)同績(jī)效優(yōu)秀機(jī)構(gòu)”“協(xié)同服務(wù)標(biāo)兵”，通過(guò)媒體宣傳、經(jīng)驗(yàn)交流等方式，發(fā)揮示范引領(lǐng)作用。例如，某省衛(wèi)健委開(kāi)展“醫(yī)聯(lián)體績(jī)效協(xié)同示范單位”評(píng)選，對(duì)入選單位給予政策傾斜和資金獎(jiǎng)勵(lì)，形成了“比學(xué)趕超”的良好氛圍。

優(yōu)化路徑：構(gòu)建“四位一體”的協(xié)同生態(tài)操作層面：細(xì)化實(shí)施策略，確保落地見(jiàn)效-分階段推進(jìn)績(jī)效協(xié)同：根據(jù)醫(yī)聯(lián)體發(fā)展階段（松散型—半緊密型—緊密型），設(shè)計(jì)差異化的績(jī)效策略。例如，松散型醫(yī)聯(lián)體可先從“雙向轉(zhuǎn)診率”“專(zhuān)家下沉次數(shù)”等基礎(chǔ)指標(biāo)入手；緊密