績效導向下基層服務能力提升演講人2026-01-081績效導向下基層服務能力提升目錄2引言：基層服務能力提升的時代命題與績效導向的價值錨定01績效導向下基層服務能力提升ONE02引言：基層服務能力提升的時代命題與績效導向的價值錨定ONE引言：基層服務能力提升的時代命題與績效導向的價值錨定基層是國家治理的“神經(jīng)末梢”，是政策落地的“最后一公里”，更是群眾感知治理效能的“窗口”。在推進國家治理體系和治理能力現(xiàn)代化的進程中，基層服務能力的強弱直接關系到群眾的獲得感、幸福感、安全感。然而，長期以來，基層服務面臨著“資源不足、能力不優(yōu)、效率不高”的現(xiàn)實困境：有的干部陷入“表格主義”“痕跡管理”的怪圈，忙于填表報數(shù)卻疏解了群眾急難愁盼；有的服務供給“大水漫灌”，與群眾個性化需求脫節(jié)；有的部門各自為政，資源分散導致治理效能“1+1<2”。破解這些難題，需要找到一條既能激發(fā)基層活力、又能保障服務質量的路徑，而績效導向正是這條路徑的核心抓手?？冃蚪^非簡單的“考核打分”，而是以“結果論英雄、以服務定成效”的管理哲學。它通過科學的目標設定、過程監(jiān)控、結果評價和反饋改進，將基層工作的重心從“完成任務”轉向“創(chuàng)造價值”，從“對上負責”轉向“對民負責”。引言：基層服務能力提升的時代命題與績效導向的價值錨定正如我在某區(qū)調研時，一位街道書記感慨：“以前是‘上面千條線，下面一根針’，針得亂扎；現(xiàn)在有了績效導向這根‘線’，知道該往哪里用力，群眾的事才能真正辦實?！边@種轉變，正是績效導向對基層服務能力的深層賦能。本文將從價值邏輯、核心維度、實踐困境與優(yōu)化路徑四個層面，系統(tǒng)探討績效導向如何推動基層服務能力實現(xiàn)從“有”到“優(yōu)”、從“優(yōu)”到“精”的跨越。二、績效導向對基層服務能力的價值邏輯：從“管理工具”到“治理引擎”績效導向對基層服務能力的提升，絕非偶然的疊加效應，而是源于其內在的價值邏輯。這種邏輯既契合現(xiàn)代治理的規(guī)律，也回應了基層發(fā)展的現(xiàn)實需求，為基層服務能力重構提供了理論支撐與實踐指引。理論支撐：績效導向與現(xiàn)代治理理念的深度耦合新公共管理理論的結果導向新公共管理理論強調“顧客導向”“結果導向”，主張以市場機制改造政府，以績效評估提升公共服務效率。這一理論為基層服務提供了“以群眾為中心”的價值底色——基層服務不再是“我提供什么，你就接受什么”，而是“你需要什么，我就提供什么”。績效導向通過將群眾滿意度、問題解決率等結果性指標納入考核，倒逼基層從“被動響應”轉向“主動服務”，實現(xiàn)“供給端”與“需求端”的精準對接。例如，某市推行“群眾點單、基層派單、部門接單、群眾評單”的“四單”服務模式，將群眾評價權重提升至考核的40%，社區(qū)服務響應時間從平均3天縮短至12小時，這正是結果導向在基層的生動實踐。理論支撐：績效導向與現(xiàn)代治理理念的深度耦合整體性治理理論的協(xié)同邏輯傳統(tǒng)基層治理中，“條塊分割”“部門壁壘”導致服務碎片化，群眾辦事“多頭跑、反復跑”。整體性治理理論強調“跨界協(xié)同、整體增效”，主張通過打破組織邊界、整合資源要素，實現(xiàn)治理效能最大化?？冃蛲ㄟ^設置“協(xié)同服務指標”（如跨部門聯(lián)合辦結率、資源整合成效），推動基層從“單打獨斗”轉向“協(xié)同作戰(zhàn)”。我在某縣調研時發(fā)現(xiàn)，該縣通過“黨建+績效”聯(lián)動機制，將民政、衛(wèi)健、殘聯(lián)等部門的養(yǎng)老服務資源納入統(tǒng)一績效考評，建立了“15分鐘養(yǎng)老服務圈”，老人從“找多個部門”變?yōu)椤罢乙粋€社區(qū)”，服務效率提升60%，這正是整體性治理與績效導向結合的成果。理論支撐：績效導向與現(xiàn)代治理理念的深度耦合激勵理論的內生動力激活激勵理論認為，合理的激勵機制能激發(fā)個體與組織的內生動力。基層干部長期處于“高壓、高負荷”狀態(tài)，若缺乏科學的績效激勵，易出現(xiàn)“干多干少一個樣、干好干壞一個樣”的懈怠心理。績效導向通過“目標-考核-獎懲”的閉環(huán)管理，將服務成效與干部的晉升、評優(yōu)、待遇直接掛鉤，形成“干得好有激勵、干不好有約束”的鮮明導向。例如，某省推行“基層服務績效積分制”，積分排名靠前的干部優(yōu)先獲得培訓機會、崗位晉升，積分靠后的進行約談培訓，基層干部干事創(chuàng)業(yè)的積極性顯著提升，群眾投訴量同比下降35%?，F(xiàn)實需求：基層痛點與績效治理的精準契合破解“形式主義”的治本之策基層長期面臨“文山會?！薄斑^度留痕”等問題，干部精力大量消耗在“迎檢、填表、留痕”上，服務群眾的時間和空間被嚴重擠壓。績效導向通過“減負賦能”雙向發(fā)力——一方面，清理不必要的考核指標，取消“痕跡至上”的考核項目（如“會議記錄字數(shù)”“臺賬厚度”），將考核重點從“過程留痕”轉向“結果問效”；另一方面，通過數(shù)字化手段（如基層服務大數(shù)據(jù)平臺）實現(xiàn)數(shù)據(jù)自動抓取、動態(tài)監(jiān)測，減少人工填報負擔。例如，某省推行“無感考核”，通過政務服務平臺后臺數(shù)據(jù)自動統(tǒng)計服務辦結率、群眾好評率，基層填表量減少70%，干部將更多時間投入群眾走訪，矛盾化解率提升25%?，F(xiàn)實需求：基層痛點與績效治理的精準契合回應“群眾需求”的精準導向隨著社會主要矛盾變化，群眾對基層服務的需求從“有沒有”轉向“好不好”，從“普惠化”轉向“個性化”?？冃蛲ㄟ^建立“群眾需求清單”與“服務供給清單”的動態(tài)匹配機制，推動服務供給從“大水漫灌”轉向“精準滴灌”。例如，某街道通過“線上問卷+線下訪談”收集群眾需求，發(fā)現(xiàn)老年人“助餐難”、雙職工家庭“托育難”是突出問題，遂將“老年助餐服務覆蓋率”“普惠托位供給量”納入街道績效考核指標，半年內建成3個社區(qū)助餐點、2個普惠托育機構，群眾滿意度從72%提升至91%。現(xiàn)實需求：基層痛點與績效治理的精準契合推動“資源下沉”的有效抓手基層“權小責大、資源不足”是長期痛點，許多好政策因資源不到位而“懸在空中”?？冃蛲ㄟ^“資源跟著績效走”的分配機制，將財政資金、人員編制、服務項目等資源向服務效能高的基層傾斜。例如，某市建立“基層服務績效獎補資金”，對考核排名前30%的街道（鄉(xiāng)鎮(zhèn)）給予資金獎勵，用于支持社區(qū)服務中心改造、便民服務設施購置，近兩年累計下沉資金2.3億元，基層服務設施達標率從58%提升至89%，資源下沉的精準性和有效性顯著提高。誤區(qū)辨析：績效導向的“邊界”與“本質”強調績效導向的價值，并非將其“神化”或“泛化”，必須警惕陷入“唯績效”“唯數(shù)據(jù)”的誤區(qū)。誤區(qū)辨析：績效導向的“邊界”與“本質”避免“唯數(shù)據(jù)論”：績效是“標尺”而非“目的”績效指標的量化是必要的，但不能為了量化而量化，更不能讓數(shù)據(jù)“綁架”服務。例如，有的地方將“調解案件數(shù)”作為基層干部考核指標，導致干部為追求數(shù)量“壓案不辦”，反而激化矛盾?？冃У谋举|是“以評促建、以評促優(yōu)”，數(shù)據(jù)只是衡量服務成效的“標尺”，最終目的是提升群眾獲得感。正如一位社區(qū)主任所說：“我們調解的不是‘案件數(shù)’，而是群眾的‘心結’，如果只盯著數(shù)據(jù)，就丟了服務的本心?！闭`區(qū)辨析：績效導向的“邊界”與“本質”避免“唯效率論”：效率與公平的動態(tài)平衡績效導向強調效率，但基層服務不僅需要“快”，更需要“準”“暖”。例如，針對困難群體的救助服務，不能僅以“辦結時間”論英雄，更要關注救助的精準性（是否真正解決群眾困難）和人文關懷（服務態(tài)度是否溫暖）?？冃гO計必須兼顧效率與公平，設置“兜底性指標”（如特殊群體服務覆蓋率），保障弱勢群體的基本服務需求，避免“馬太效應”——強者愈強、弱者愈弱。誤區(qū)辨析：績效導向的“邊界”與“本質”避免“唯考核論”：考核與賦能的協(xié)同推進績效考核是手段，不是目的。如果只考核不賦能，基層干部“想干但不會干”，績效導向就會變成“壓力傳導”。必須將績效考核與能力建設結合，針對績效短板開展精準培訓（如群眾溝通技巧、應急處突能力），幫助基層干部“強本領”。例如，某市在績效考核后，針對“服務創(chuàng)新不足”的短板，組織基層干部赴先進地區(qū)學習“智慧社區(qū)”建設經(jīng)驗，推動12個社區(qū)建成“線上+線下”服務平臺，服務效能顯著提升。三、績效導向下基層服務能力提升的核心維度：從“單一能力”到“系統(tǒng)能力”的躍遷基層服務能力是一個復雜的系統(tǒng)工程，涉及服務供給、資源整合、群眾工作、創(chuàng)新應變等多個維度?？冃虿⒎恰邦^痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳”，而是通過科學的目標分解與指標設計，推動這些核心能力協(xié)同提升，實現(xiàn)從“單一突破”到“整體躍遷”。服務供給能力：從“被動響應”到“精準高效”的轉型服務供給能力是基層服務能力的“核心內核”，其目標是實現(xiàn)“群眾需要什么，基層就能提供什么”，且提供得“快、準、好”?？冃蛲ㄟ^“目標-過程-結果”的全鏈條管理，推動服務供給能力實現(xiàn)三個轉變：服務供給能力：從“被動響應”到“精準高效”的轉型供給目標：從“任務導向”轉向“需求導向”傳統(tǒng)服務供給多以“完成任務”為目標，如“完成多少場宣傳活動”“發(fā)放多少份資料”，卻忽視群眾是否真正需要?？冃蛲ㄟ^建立“群眾需求調研-需求分類-服務匹配-效果反饋”的閉環(huán)機制，將“需求滿足率”“群眾回頭率”作為核心考核指標。例如，某社區(qū)通過“居民議事廳”“線上需求池”收集群眾需求，發(fā)現(xiàn)“老舊小區(qū)加裝電梯”是高頻訴求，遂將“電梯加裝協(xié)調辦結率”納入網(wǎng)格員績效考核指標，半年內推動5個小區(qū)完成加裝電梯，惠及300余戶居民。服務供給能力：從“被動響應”到“精準高效”的轉型供給方式：從“粗放供給”轉向“精準供給”群眾需求的個性化、多元化要求服務供給從“一刀切”轉向“量身定制”?？冃蛲ㄟ^設置“分層分類服務指標”，推動基層建立“群眾畫像”系統(tǒng)，根據(jù)年齡、職業(yè)、健康狀況等特征提供差異化服務。例如，針對老年人，設置“助餐、助浴、助醫(yī)”服務指標；針對年輕人，設置“就業(yè)指導、技能培訓、婚戀交友”服務指標。某街道通過“精準供給”，老年助餐服務從“普惠型”升級為“個性化”（如糖尿病餐、流食餐），服務滿意度從68%提升至95%。服務供給能力：從“被動響應”到“精準高效”的轉型供給效率：從“線下跑腿”轉向“智慧賦能”數(shù)字化時代，“數(shù)據(jù)多跑路、群眾少跑腿”是提升服務效率的關鍵?？冃驅ⅰ熬€上服務占比”“一網(wǎng)通辦率”等指標納入考核，推動基層加快“智慧服務”建設。例如，某區(qū)開發(fā)“基層服務APP”，集成政策咨詢、事項辦理、訴求反饋等功能，群眾通過手機即可辦理業(yè)務，政務服務“不見面辦結率”從45%提升至82%，平均辦理時間從3天縮短至4小時。資源整合能力：從“單兵作戰(zhàn)”到“協(xié)同聯(lián)動”的突破基層治理資源分散、部門分割是制約服務效能的“老大難”問題?？冃蛲ㄟ^“目標協(xié)同、責任共擔、資源聯(lián)動”的機制設計，推動基層從“單打獨斗”轉向“協(xié)同作戰(zhàn)”，實現(xiàn)資源“1+1>2”的整合效應。資源整合能力：從“單兵作戰(zhàn)”到“協(xié)同聯(lián)動”的突破橫向協(xié)同：打破部門壁壘，構建“服務共同體”針對跨部門服務“多頭跑、重復跑”問題，績效導向通過設置“聯(lián)合服務指標”（如“跨部門事項一次辦結率”“部門協(xié)作滿意度”），推動建立“街道吹哨、部門報到”的聯(lián)動機制。例如，某街道針對“小區(qū)停車難”問題，通過績效考評將交警、城管、規(guī)劃等部門納入“停車治理專班”，聯(lián)合開展車位規(guī)劃、違停整治、智慧停車建設，3個月內新增車位500個，違停投訴量下降70%。2.縱向聯(lián)動：推動資源下沉，實現(xiàn)“權責利對等”“看得見的管不了，管得了的看不見”是基層權責失衡的典型表現(xiàn)?？冃蛲ㄟ^“下放權限+配套資源+考核激勵”的聯(lián)動機制，推動上級部門將人、財、物向基層下沉。例如，某市將“醫(yī)保報銷”“社保辦理”等高頻事項下沉至社區(qū)，同步下放審批權限和專項經(jīng)費，并將“事項下沉率”“基層辦結率”納入市直部門績效考核，推動80%的事項實現(xiàn)“社區(qū)辦、馬上辦”，群眾跑腿次數(shù)減少60%。資源整合能力：從“單兵作戰(zhàn)”到“協(xié)同聯(lián)動”的突破社會參與：激活多元主體，形成“治理合力”基層服務僅靠政府力量遠遠不夠，需要引入社會組織、志愿者、企業(yè)等多元主體?？冃蛲ㄟ^設置“社會服務購買金額”“志愿者服務時長”“公益項目數(shù)量”等指標，鼓勵基層搭建“公益創(chuàng)投平臺”“志愿服務對接平臺”，引導社會力量參與服務供給。例如，某區(qū)通過績效激勵，引入5家專業(yè)社會組織運營社區(qū)養(yǎng)老服務站，培育12支志愿服務隊開展“四點半課堂”“健康義診”等服務，服務覆蓋人群從30%擴大至75%，政府投入成本降低40%。群眾工作能力：從“管理思維”到“服務思維”的革新基層工作的本質是群眾工作，核心是“贏得群眾信任、解決群眾問題”?？冃蛲ㄟ^將“群眾滿意度”“矛盾化解率”“問題解決率”等指標納入考核，推動基層干部從“管理者”向“服務者”轉變，提升群眾工作的溫度與深度。1.溝通能力：從“我說你聽”到“雙向互動”傳統(tǒng)群眾工作中，干部習慣于“單向灌輸”政策，忽視群眾反饋?？冃驅ⅰ叭罕姕贤M意度”“政策宣講理解率”納入考核，推動基層干部轉變溝通方式，采用“院壩會”“板凳課堂”“線上直播”等群眾喜聞樂見的形式，實現(xiàn)“政策講清、需求聽明、問題解決”。例如，某社區(qū)干部在宣傳“垃圾分類”政策時，不再是“念文件”，而是通過“垃圾分類小游戲”“積分兌換”等互動方式，群眾知曉率從55%提升至92%。群眾工作能力：從“管理思維”到“服務思維”的革新矛盾化解能力：從“被動處置”到“主動預防”基層矛盾是“小事拖大、大事拖炸”的風險源。績效導向將“矛盾糾紛排查率”“調解成功率”“信訪案件下降率”納入考核，推動基層建立“網(wǎng)格化排查+多元化調解+法治化保障”的矛盾化解機制。例如，某街道推行“網(wǎng)格員每日走訪+樓棟長信息反饋”機制，對鄰里糾紛、物業(yè)矛盾等“小事”早發(fā)現(xiàn)、早介入，調解成功率達98%，信訪量同比下降45%。群眾工作能力：從“管理思維”到“服務思維”的革新情感共鳴能力：從“辦事”到“交心”群眾不僅需要“辦成事”，更需要“暖心事”?？冃驅ⅰ疤厥馊后w關懷度”“群眾表揚次數(shù)”等質性指標納入考核，鼓勵基層干部“走進群眾家門、走進群眾心里”。例如，某社區(qū)針對獨居老人，開展“敲門行動”，不僅提供生活照料，更通過“陪聊讀報”“節(jié)日慰問”給予情感關懷，老人滿意度從75%提升至98%，社區(qū)凝聚力顯著增強。創(chuàng)新應變能力：從“經(jīng)驗主義”到“守正創(chuàng)新”的升級面對社會快速發(fā)展和群眾需求變化，基層服務不能“墨守成規(guī)”，必須與時俱進、創(chuàng)新突破。績效導向通過設置“服務創(chuàng)新項目數(shù)”“新方法應用成效”等指標，鼓勵基層大膽探索“新模式、新技術、新機制”，提升應對新問題的能力。創(chuàng)新應變能力：從“經(jīng)驗主義”到“守正創(chuàng)新”的升級理念創(chuàng)新：從“被動應對”到“主動謀劃”傳統(tǒng)基層工作多為“問題來了再解決”，缺乏前瞻性規(guī)劃?？冃驅ⅰ胺找?guī)劃科學性”“風險預判準確率”納入考核，推動基層建立“需求預判-預案制定-主動服務”的工作機制。例如，某街道針對“雙減”后學生托管需求，提前半年調研、規(guī)劃，推出“學校+社區(qū)+志愿者”的托管服務模式，惠及1200余名學生，獲群眾點贊“解了家長憂、暖了孩子心”。創(chuàng)新應變能力：從“經(jīng)驗主義”到“守正創(chuàng)新”的升級方法創(chuàng)新：從“傳統(tǒng)手段”到“技術賦能”數(shù)字化、智能化是提升服務效能的重要支撐?？冃驅ⅰ爸腔鄯諔脭?shù)”“數(shù)據(jù)共享率”納入考核，推動基層運用大數(shù)據(jù)、人工智能等技術優(yōu)化服務流程。例如，某社區(qū)開發(fā)“智慧門禁”系統(tǒng)，通過人臉識別自動識別獨居老人回家情況，若長時間未歸自動預警，已成功預警3起老人意外事件，保障了老人安全。創(chuàng)新應變能力：從“經(jīng)驗主義”到“守正創(chuàng)新”的升級機制創(chuàng)新：從“單點突破”到“系統(tǒng)變革”基層服務創(chuàng)新需要機制保障，避免“人走政息”?？冃蚬膭罨鶎犹剿鳌伴L效機制”，如“群眾需求閉環(huán)管理機制”“服務容錯糾錯機制”“多元主體共建機制”等。例如，某區(qū)推行“基層服務創(chuàng)新容錯清單”，對符合規(guī)定、程序規(guī)范的創(chuàng)新探索，若出現(xiàn)失誤不予追責，激發(fā)基層干部大膽嘗試，近兩年涌現(xiàn)出“時間銀行互助養(yǎng)老”“物業(yè)黨建聯(lián)建”等20余個創(chuàng)新案例。四、當前基層服務能力提升中績效導向的實踐困境：從“理念共識”到“落地生根”的瓶頸盡管績效導向對基層服務能力提升的價值已形成廣泛共識，但在實踐中，仍面臨“理念偏差、設計失衡、執(zhí)行走樣、保障不足”等困境，制約了績效導向效能的充分發(fā)揮?？冃е笜嗽O計：“科學性不足”與“針對性缺失”并存指標“泛化量化”：重形式輕實質部分地區(qū)在績效指標設計中，為追求“可量化”“易考核”，將大量非核心指標納入考核體系，如“會議出勤率”“學習筆記字數(shù)”“公眾號更新次數(shù)”等，導致基層干部“為指標而工作”，忽視實質服務。例如，某鄉(xiāng)鎮(zhèn)考核中，“公眾號每周更新不少于3篇”是硬性指標，但干部為完成任務隨意轉發(fā)文章，內容與群眾需求脫節(jié)，閱讀量寥寥無幾，反而占用了服務群眾的時間?？冃е笜嗽O計：“科學性不足”與“針對性缺失”并存指標“一刀切”：忽視基層差異不同地區(qū)（城市社區(qū)與農(nóng)村鄉(xiāng)鎮(zhèn)、發(fā)達地區(qū)與欠發(fā)達地區(qū)）的基層基礎、群眾需求、資源稟賦存在顯著差異，但部分地區(qū)仍采用統(tǒng)一指標體系“一刀切”考核，導致“先進吃不飽、后吃不著”。例如，某縣對農(nóng)村社區(qū)和城市社區(qū)設置相同的“智慧服務覆蓋率”指標，農(nóng)村社區(qū)因網(wǎng)絡基礎設施薄弱、老年人不會使用智能設備，無論如何努力都難以達標，挫傷了基層積極性?？冃е笜嗽O計：“科學性不足”與“針對性缺失”并存指標“重硬輕軟”：忽視質性價值基層服務中，群眾滿意度、服務溫度等質性價值至關重要，但部分考核體系仍以“辦結量”“投入資金量”等硬指標為主，對“服務質量”“群眾口碑”等質性指標缺乏有效評價方式。例如，某街道考核“老年助餐服務”，只看“供餐人數(shù)”和“資金投入”，卻不關注餐食質量、服務態(tài)度，導致助餐中心“供餐有余、服務不足”，老人“吃得上但吃不好”?？己私Y果應用：“激勵不足”與“約束不力”失衡結果運用“形式化”：獎懲脫節(jié)部分地區(qū)考核結果與干部獎懲、晉升“兩張皮”，考核優(yōu)秀無實質獎勵，考核落后無嚴肅追責，導致“干好干壞一個樣”。例如，某市年度考核中，30%的基層干部被評為“優(yōu)秀”，但僅給予少量獎金，無晉升傾斜；被評為“基本合格”的干部也只是口頭批評，不影響待遇和晉升，考核的“指揮棒”作用完全失靈?？己私Y果應用：“激勵不足”與“約束不力”失衡激勵“單一化”：重物質輕精神現(xiàn)有激勵多以“獎金、晉升”等物質激勵為主，忽視“榮譽、認可、成長”等精神激勵，難以滿足基層干部的多元化需求。尤其是年輕干部，更看重“能力提升”和“職業(yè)發(fā)展”，但部分地區(qū)缺乏針對性的培訓、交流機會，導致“干得好但成長慢”，優(yōu)秀人才流失嚴重。考核結果應用：“激勵不足”與“約束不力”失衡問責“簡單化”：重懲前輕教育部分地區(qū)在考核問責中存在“唯結果論”傾向，對未完成指標或出現(xiàn)問題的干部，簡單采取“一票否決”“通報批評”等方式，缺乏對問題原因的分析和針對性幫扶。例如，某社區(qū)因“智慧服務APP使用率低”被通報批評，但實際原因是老年人不會操作，社區(qū)缺乏培訓資源，問責不僅未解決問題，反而打擊了干部積極性?？冃н^程管理：“重考核輕管理”與“動態(tài)調整不足”過程“重結果輕過程”：缺乏動態(tài)監(jiān)控多數(shù)績效考核集中在年終“一次性考核”，對服務過程中的“問題發(fā)現(xiàn)、及時糾偏”缺乏關注，導致“年底算總賬”，為時已晚。例如，某街道在年終考核中發(fā)現(xiàn)“老年助餐服務滿意度低”，但全年未進行過程檢查，問題積累至年底才解決，導致老人半年內“吃不好飯”，服務口碑受損?？冃н^程管理：“重考核輕管理”與“動態(tài)調整不足”反饋“重通知輕改進”：缺乏閉環(huán)機制考核結果反饋多停留在“排名、通報”層面，未建立“問題清單-整改方案-效果驗證”的閉環(huán)機制，導致基層干部“知道問題在哪，但不知道怎么改”。例如，某區(qū)考核后向街道反饋“跨部門協(xié)作不足”，但未提供具體的協(xié)作流程指引或資源支持，街道“想改但無力改”?？冃н^程管理：“重考核輕管理”與“動態(tài)調整不足”指標“靜態(tài)化”：缺乏動態(tài)調整群眾需求和社會環(huán)境是動態(tài)變化的，但部分地區(qū)的績效指標“一年一定、多年不變”，難以適應新形勢。例如，疫情后群眾對“線上醫(yī)療”“心理疏導”的需求激增，但某縣的基層服務指標仍以“傳統(tǒng)服務”為主，未及時調整，導致服務供給與需求脫節(jié)。基層負擔：“考核過載”與“能力不足”疊加“多頭考核”導致“應付了事”基層需接受組織、民政、城管、衛(wèi)健等多部門考核，且各部門考核標準不一、時間不一，導致基層干部“迎檢忙、填表忙”，無暇服務群眾。例如，某社區(qū)統(tǒng)計，每月需填報各類報表20余份，迎接各類檢查10余次，干部80%的時間用于“迎檢填表”，服務群眾的時間不足20%?；鶎迂摀骸翱己诉^載”與“能力不足”疊加“數(shù)字負擔”加重“形式主義”隨著數(shù)字化考核普及，部分地區(qū)要求基層在多個APP、系統(tǒng)中重復填報數(shù)據(jù)、上傳材料，形成“數(shù)字形式主義”。例如，某街道干部反映，需要在“政務服務網(wǎng)”“基層治理平臺”“黨建APP”等5個系統(tǒng)中填報“群眾服務數(shù)據(jù)”，數(shù)據(jù)格式不統(tǒng)一，重復錄入耗時耗力，反而增加了基層負擔?；鶎迂摀骸翱己诉^載”與“能力不足”疊加“能力短板”制約“績效提升”部分基層干部因年齡、學歷、技能限制，難以適應績效導向下的“智慧服務”“精準服務”要求，如不會使用大數(shù)據(jù)分析工具、缺乏群眾溝通技巧等，但缺乏針對性的培訓賦能，導致“想干但不會干”，績效提升困難。五、績效導向下基層服務能力提升的優(yōu)化路徑：從“問題導向”到“系統(tǒng)治理”的重構破解績效導向下基層服務能力提升的困境，需要堅持“系統(tǒng)觀念、問題導向、精準施策”，從指標設計、結果應用、過程管理、基層賦能四個維度，構建“科學、高效、可持續(xù)”的績效治理體系?？茖W設計績效指標：構建“以人民為中心”的指標體系指標設計“精準化”：差異化與個性化結合-分類考核：根據(jù)基層類型（城市社區(qū)、農(nóng)村鄉(xiāng)鎮(zhèn)、城鄉(xiāng)結合部）和功能定位（服務型、治理型、發(fā)展型），設置差異化指標。例如，對城市社區(qū)側重“智慧服務覆蓋率”“社區(qū)治理參與率”，對農(nóng)村鄉(xiāng)鎮(zhèn)側重“農(nóng)業(yè)技術推廣率”“便民服務代辦率”。-動態(tài)調整：建立“年度調研+季度分析”的指標調整機制，結合群眾需求變化、政策導向調整，及時增減指標。例如，針對“一老一小”需求增長，將“老年助餐服務覆蓋率”“普惠托位供給量”納入核心指標，并設定年度提升目標。-質性量化結合：對群眾滿意度、服務溫度等質性指標，通過“第三方評估”“群眾評議”“神秘顧客”等方式量化，避免“唯數(shù)據(jù)論”。例如，某區(qū)引入第三方機構開展“群眾滿意度暗訪”，從“服務態(tài)度、辦理效率、問題解決”三個維度評分，評分結果占考核權重的30%。123科學設計績效指標：構建“以人民為中心”的指標體系指標內容“核心化”：突出重點與減負并舉-精簡非核心指標：清理“會議出勤率”“學習筆記字數(shù)”等不必要的考核項目，將考核聚焦于“群眾急難愁盼問題解決”“服務質量提升”“資源協(xié)同效率”等核心指標。例如，某省推行“基層考核負面清單”，明確12項“不得考核”事項，基層填表量減少65%。-設置“底線指標”與“發(fā)展指標”：底線指標（如“安全生產(chǎn)零事故”“重大信訪零發(fā)生”）保障基礎服務質量，發(fā)展指標（如“服務創(chuàng)新項目”“群眾滿意度提升”）鼓勵基層主動作為，實現(xiàn)“守底線”與“謀發(fā)展”的平衡。完善考核結果應用：構建“激勵與約束并重”的獎懲機制結果運用“實化化”：獎懲與成長掛鉤-物質激勵與精神激勵結合：對考核優(yōu)秀的基層干部，給予獎金獎勵的同時，優(yōu)先推薦“兩代表一委員”、優(yōu)秀公務員，安排到先進地區(qū)培訓或重要崗位鍛煉，滿足其職業(yè)發(fā)展需求。例如，某市設立“基層服務功勛獎”，對連續(xù)3年考核優(yōu)秀的干部給予一次性獎金、晉升職級傾斜，并納入全市人才庫重點培養(yǎng)。-差異化問責與容錯糾錯結合：對因客觀原因導致考核落后的干部，幫助分析原因、提供支持；對主觀不作為、亂作為的干部嚴肅追責；對符合容錯條件的探索性失誤（如服務創(chuàng)新中的程序瑕疵），予以免責或減責，保護基層干部干事創(chuàng)業(yè)積極性。完善考核結果應用：構建“激勵與約束并重”的獎懲機制反饋機制“閉環(huán)化”：問題整改與能力提升聯(lián)動-“一對一”反饋：考核結束后，由考核組向基層單位反饋具體問題，包括“問題表現(xiàn)、原因分析、整改建議”，幫助基層明確改進方向。-“整改臺賬”管理：建立“問題清單-整改措施-責任分工-完成時限”的整改臺賬，定期跟蹤整改進展，整改結果納入下一年度考核，形成“反饋-整改-提升”的閉環(huán)。強化績效過程管理：構建“全周期、動態(tài)化”的監(jiān)控體系過程監(jiān)控“常態(tài)化”：從“年終考”到“全程管”-季度督查+半年評估：通過“線上數(shù)據(jù)監(jiān)測+線下實地走訪”相結合的方式，每季度督查服務進展，半年開展中期評估，及時發(fā)現(xiàn)并解決問題。例如，某區(qū)開發(fā)“基層服務績效動態(tài)監(jiān)測平臺”，實時顯示各社區(qū)“事項辦結率”“群眾好評率”等數(shù)據(jù)，對數(shù)據(jù)異常的單位自動預警，督促及時整改。強化績效過程管理：構建“全周期、動態(tài)化”的監(jiān)控體系服務供給“透明化”：群眾參與監(jiān)督與評價-“陽光服務”機制：通過政務公開欄、微信公眾號等渠道，公開服務事項、辦理流程、辦理時限、責任人員，接受群眾監(jiān)督。-“群眾評議”制度：建立“一事一評、一月一總評”的群眾評議機制，群眾對每次服務進行“好差評”，差評率超過閾值的單位限期整改，整改結果向群眾反饋。賦能基層減負增效：構建“輕量化、強支撐”的保障體系“減負”與“賦能”雙管齊下-整合考核項目：由黨委政府統(tǒng)一牽頭，整合各部門考核項目，實行“一次考核、結果共享”，避免基層“迎檢多、填表多”。例如，某市推行“基層考核一件事”，將12個部門的23項考核整合為6大項，考核時間從1個月壓縮至1周