績(jī)效管理助力醫(yī)院應(yīng)急能力建設(shè)演講人2026-01-08

01引言：醫(yī)院應(yīng)急能力建設(shè)的時(shí)代命題與績(jī)效管理的應(yīng)答價(jià)值02醫(yī)院應(yīng)急能力的內(nèi)涵解析與建設(shè)現(xiàn)狀03績(jī)效管理賦能醫(yī)院應(yīng)急能力建設(shè)的邏輯基礎(chǔ)04績(jī)效管理助力醫(yī)院應(yīng)急能力建設(shè)的核心路徑05實(shí)施績(jī)效管理助力醫(yī)院應(yīng)急能力建設(shè)的保障機(jī)制06成效與展望：績(jī)效管理驅(qū)動(dòng)醫(yī)院應(yīng)急能力高質(zhì)量發(fā)展07結(jié)語：以績(jī)效管理之筆繪就醫(yī)院應(yīng)急能力新圖景目錄

績(jī)效管理助力醫(yī)院應(yīng)急能力建設(shè)01ONE引言：醫(yī)院應(yīng)急能力建設(shè)的時(shí)代命題與績(jī)效管理的應(yīng)答價(jià)值

引言：醫(yī)院應(yīng)急能力建設(shè)的時(shí)代命題與績(jī)效管理的應(yīng)答價(jià)值在公共衛(wèi)生安全面臨多重挑戰(zhàn)的今天，醫(yī)院作為應(yīng)急救治體系的核心樞紐，其應(yīng)急能力建設(shè)直接關(guān)系人民群眾生命健康與社會(huì)穩(wěn)定。從新冠肺炎疫情的突發(fā)考驗(yàn)到日常突發(fā)事件的快速響應(yīng)，從重大交通事故的醫(yī)療救援到自然災(zāi)害后的衛(wèi)生防疫，醫(yī)院應(yīng)急能力已成為衡量醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量與管理水平的關(guān)鍵指標(biāo)。然而，當(dāng)前部分醫(yī)院在應(yīng)急能力建設(shè)中仍存在“重硬件輕軟件、重形式輕實(shí)效、重處置輕預(yù)防”等問題，根源在于缺乏系統(tǒng)性的長(zhǎng)效管理機(jī)制。績(jī)效管理作為現(xiàn)代醫(yī)院管理的重要抓手，通過目標(biāo)設(shè)定、過程監(jiān)控、結(jié)果評(píng)價(jià)與持續(xù)改進(jìn)的閉環(huán)管理，能夠?qū)?yīng)急能力建設(shè)的要求轉(zhuǎn)化為可量化、可考核、可提升的具體行動(dòng)。它不僅為醫(yī)院應(yīng)急資源配置提供導(dǎo)向，更能激發(fā)全員參與應(yīng)急建設(shè)的內(nèi)生動(dòng)力，推動(dòng)應(yīng)急能力從“被動(dòng)應(yīng)對(duì)”向“主動(dòng)防控”、從“經(jīng)驗(yàn)驅(qū)動(dòng)”向“科學(xué)管理”轉(zhuǎn)型。本文將從醫(yī)院應(yīng)急能力的內(nèi)涵現(xiàn)狀出發(fā)，深入剖析績(jī)效管理賦能應(yīng)急能力建設(shè)的邏輯路徑，探索系統(tǒng)性實(shí)施策略與保障機(jī)制，為醫(yī)院構(gòu)建“平急結(jié)合、快速響應(yīng)、高效處置”的應(yīng)急體系提供理論參考與實(shí)踐指導(dǎo)。02ONE醫(yī)院應(yīng)急能力的內(nèi)涵解析與建設(shè)現(xiàn)狀

醫(yī)院應(yīng)急能力的核心維度醫(yī)院應(yīng)急能力是指在醫(yī)院內(nèi)部及外部協(xié)同網(wǎng)絡(luò)中，為應(yīng)對(duì)突發(fā)公共衛(wèi)生事件、重大意外傷害、自然災(zāi)害等緊急情況，在預(yù)警響應(yīng)、資源調(diào)配、醫(yī)療救治、信息溝通、后期恢復(fù)等環(huán)節(jié)中表現(xiàn)出的綜合實(shí)力。其核心維度可概括為以下五方面：1.組織指揮能力：包括應(yīng)急指揮體系的健全性、決策機(jī)制的科學(xué)性、部門聯(lián)動(dòng)的高效性。例如，是否成立由院領(lǐng)導(dǎo)牽頭的應(yīng)急指揮部，是否建立“平急轉(zhuǎn)換”快速響應(yīng)機(jī)制，各科室是否明確應(yīng)急職責(zé)分工。2.快速響應(yīng)能力：體現(xiàn)在應(yīng)急啟動(dòng)速度、人員集結(jié)效率、物資調(diào)配速度等關(guān)鍵指標(biāo)上。如接到突發(fā)公共衛(wèi)生事件預(yù)警后，能否在30分鐘內(nèi)完成應(yīng)急隊(duì)伍集結(jié)，2小時(shí)內(nèi)完成首批應(yīng)急物資出庫。

醫(yī)院應(yīng)急能力的核心維度3.專業(yè)處置能力：涵蓋醫(yī)護(hù)人員的應(yīng)急技能水平、?？凭戎文芰Α⒍鄬W(xué)科協(xié)作（MDT）效率。例如，對(duì)批量傷員的檢傷分類準(zhǔn)確率、危重癥患者搶救成功率、傳染病隔離與防護(hù)規(guī)范執(zhí)行情況。014.資源保障能力：涉及應(yīng)急物資儲(chǔ)備（藥品、器械、防護(hù)用品等）、人力資源儲(chǔ)備（應(yīng)急梯隊(duì)、專家?guī)欤⑿畔⑾到y(tǒng)支撐（應(yīng)急指揮平臺(tái)、遠(yuǎn)程會(huì)診系統(tǒng)）的完備性與可持續(xù)性。025.協(xié)同聯(lián)動(dòng)能力：包括與疾控中心、120急救中心、社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心、上級(jí)衛(wèi)生行政部門的協(xié)作機(jī)制，以及跨區(qū)域、跨機(jī)構(gòu)資源調(diào)動(dòng)的協(xié)調(diào)能力。03

當(dāng)前醫(yī)院應(yīng)急能力建設(shè)的主要痛點(diǎn)盡管我國(guó)醫(yī)院應(yīng)急能力建設(shè)取得顯著進(jìn)步，但實(shí)踐中仍存在以下突出問題，制約著應(yīng)急效能的充分發(fā)揮：1.指揮體系碎片化，協(xié)同效率低下：部分醫(yī)院應(yīng)急指揮職能分散在不同部門（醫(yī)務(wù)科、護(hù)理部、院感科等），缺乏統(tǒng)一的“平急結(jié)合”管理平臺(tái)，導(dǎo)致突發(fā)情況下指令傳遞不暢、部門職責(zé)交叉。例如，某三甲醫(yī)院在疫情期間曾因物資調(diào)配權(quán)限分散，出現(xiàn)防護(hù)用品“一邊告急一邊積壓”的現(xiàn)象。2.人員能力參差不齊，培訓(xùn)實(shí)效不足：應(yīng)急培訓(xùn)多集中于理論授課和桌面推演，缺乏實(shí)戰(zhàn)化演練；醫(yī)護(hù)人員對(duì)應(yīng)急預(yù)案的掌握程度不一，臨時(shí)抽調(diào)的應(yīng)急隊(duì)伍存在“技能生疏、配合默契度低”等問題。一項(xiàng)針對(duì)二級(jí)醫(yī)院的調(diào)查顯示，僅42%的醫(yī)護(hù)人員能準(zhǔn)確完成穿脫防護(hù)服的全流程操作。

當(dāng)前醫(yī)院應(yīng)急能力建設(shè)的主要痛點(diǎn)3.資源配置不均衡，動(dòng)態(tài)管理缺位：應(yīng)急物資儲(chǔ)備存在“重采購輕管理、重靜態(tài)輕動(dòng)態(tài)”傾向，缺乏定期輪換、補(bǔ)充與更新機(jī)制；應(yīng)急人力資源儲(chǔ)備未形成梯隊(duì)，關(guān)鍵崗位（如重癥醫(yī)學(xué)、呼吸科、院感防控）人員不足，且缺乏常態(tài)化考核與激勵(lì)機(jī)制。4.流程銜接不順暢，標(biāo)準(zhǔn)化程度低：應(yīng)急預(yù)案與日常診療流程脫節(jié)，部分流程存在“紙上談兵”現(xiàn)象；患者從現(xiàn)場(chǎng)救治到院內(nèi)轉(zhuǎn)運(yùn)、?？浦委煹男畔鬟f鏈條斷裂，導(dǎo)致“黃金救治時(shí)間”被延誤。5.持續(xù)改進(jìn)機(jī)制缺失，復(fù)盤流于形式：應(yīng)急處置后多缺乏系統(tǒng)性復(fù)盤與效果評(píng)估，問題整改責(zé)任不明確、措施不到位，同類問題反復(fù)出現(xiàn)。例如，某醫(yī)院在連續(xù)兩年防汛救災(zāi)中，均因地下車庫排水系統(tǒng)故障導(dǎo)致醫(yī)療設(shè)備受損，卻未將隱患整改納入績(jī)效考核。03ONE績(jī)效管理賦能醫(yī)院應(yīng)急能力建設(shè)的邏輯基礎(chǔ)

績(jī)效管理賦能醫(yī)院應(yīng)急能力建設(shè)的邏輯基礎(chǔ)績(jī)效管理并非簡(jiǎn)單的“考核打分”，而是以戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，通過“目標(biāo)設(shè)定—過程監(jiān)控—評(píng)價(jià)反饋—持續(xù)改進(jìn)”的閉環(huán)管理，推動(dòng)組織能力提升的系統(tǒng)工程。其與醫(yī)院應(yīng)急能力建設(shè)的契合性，源于以下內(nèi)在邏輯：

目標(biāo)導(dǎo)向：將應(yīng)急能力要求轉(zhuǎn)化為可執(zhí)行指標(biāo)醫(yī)院應(yīng)急能力建設(shè)是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，需通過績(jī)效管理將其戰(zhàn)略目標(biāo)分解為具體的、可量化的部門與個(gè)人指標(biāo)。例如，醫(yī)院年度應(yīng)急能力提升目標(biāo)可分解為：醫(yī)務(wù)科“應(yīng)急演練覆蓋率100%”、護(hù)理部“應(yīng)急物資30分鐘到位率≥95%”、院感科“隔離規(guī)范執(zhí)行率100%”等。這種“目標(biāo)—指標(biāo)—行動(dòng)”的轉(zhuǎn)化機(jī)制，避免了應(yīng)急建設(shè)的“空泛化”，使各部門明確“做什么、做到什么標(biāo)準(zhǔn)”。

過程管控：實(shí)時(shí)監(jiān)控應(yīng)急能力建設(shè)的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)績(jī)效管理強(qiáng)調(diào)對(duì)全流程的動(dòng)態(tài)監(jiān)控，而非“結(jié)果導(dǎo)向”的單一考核。在應(yīng)急能力建設(shè)中，可通過信息化系統(tǒng)實(shí)時(shí)監(jiān)控應(yīng)急物資庫存周轉(zhuǎn)率、應(yīng)急培訓(xùn)出勤率與考核通過率、應(yīng)急響應(yīng)時(shí)間等關(guān)鍵指標(biāo)，及時(shí)發(fā)現(xiàn)“培訓(xùn)效果不達(dá)標(biāo)”“物資儲(chǔ)備不足”等問題并干預(yù)，確保應(yīng)急建設(shè)“過程可控、結(jié)果可期”。

激勵(lì)約束：激發(fā)全員參與應(yīng)急建設(shè)的內(nèi)生動(dòng)力應(yīng)急能力的提升離不開全員的主動(dòng)參與。通過將應(yīng)急指標(biāo)納入科室與個(gè)人績(jī)效考核，并與評(píng)優(yōu)評(píng)先、職稱晉升、績(jī)效分配掛鉤，可形成“主動(dòng)應(yīng)急者受益、消極應(yīng)付者受限”的鮮明導(dǎo)向。例如，將“主動(dòng)參與應(yīng)急演練”“提出流程優(yōu)化建議”等行為納入加分項(xiàng)，對(duì)“應(yīng)急處置失職”“瞞報(bào)漏報(bào)”等行為實(shí)行“一票否決”，能有效調(diào)動(dòng)醫(yī)護(hù)人員的主觀能動(dòng)性。

持續(xù)改進(jìn)：通過評(píng)價(jià)反饋形成閉環(huán)優(yōu)化機(jī)制績(jī)效管理的核心價(jià)值在于“評(píng)價(jià)—反饋—改進(jìn)”的閉環(huán)。通過對(duì)應(yīng)急處置結(jié)果的考核（如患者死亡率、平均住院日、并發(fā)癥發(fā)生率）與建設(shè)過程的評(píng)估（如演練組織水平、物資調(diào)配效率），可精準(zhǔn)識(shí)別應(yīng)急體系中的短板與漏洞，推動(dòng)預(yù)案修訂、流程優(yōu)化、資源補(bǔ)充等針對(duì)性改進(jìn)措施，實(shí)現(xiàn)應(yīng)急能力的螺旋式上升。04ONE績(jī)效管理助力醫(yī)院應(yīng)急能力建設(shè)的核心路徑

績(jī)效管理助力醫(yī)院應(yīng)急能力建設(shè)的核心路徑基于上述邏輯，績(jī)效管理需從目標(biāo)體系、組織保障、人員評(píng)價(jià)、資源配置、流程優(yōu)化、持續(xù)改進(jìn)六個(gè)維度，構(gòu)建全方位、全周期的應(yīng)急能力建設(shè)支撐體系。

構(gòu)建以應(yīng)急能力為導(dǎo)向的戰(zhàn)略績(jī)效目標(biāo)體系目標(biāo)層級(jí)化：從醫(yī)院戰(zhàn)略到科室職責(zé)的縱向貫通醫(yī)院應(yīng)在“十四五”發(fā)展規(guī)劃或年度工作計(jì)劃中明確應(yīng)急能力建設(shè)的戰(zhàn)略目標(biāo)（如“建成區(qū)域應(yīng)急醫(yī)療救治中心”），并將其分解為職能管理部門（醫(yī)務(wù)科、護(hù)理部、后勤保障部等）、臨床醫(yī)技科室、個(gè)人的三級(jí)績(jī)效目標(biāo)。例如：-醫(yī)院層面：“應(yīng)急指揮系統(tǒng)信息化覆蓋率100%”“重大突發(fā)事件響應(yīng)時(shí)間≤30分鐘”；-職能部門層面：醫(yī)務(wù)科“建立5支專科應(yīng)急醫(yī)療隊(duì)（每隊(duì)≥10人）”，后勤保障部“應(yīng)急物資3個(gè)月周轉(zhuǎn)一次”；-科室層面：急診科“批量傷員檢傷分類準(zhǔn)確率≥98%”，ICU“危重癥患者搶救成功率≥85%”；-個(gè)人層面：醫(yī)護(hù)人員“應(yīng)急技能考核合格率100%”，行政人員“應(yīng)急信息上報(bào)及時(shí)率100%”。

構(gòu)建以應(yīng)急能力為導(dǎo)向的戰(zhàn)略績(jī)效目標(biāo)體系指標(biāo)精細(xì)化：定性指標(biāo)與定量指標(biāo)相結(jié)合應(yīng)急績(jī)效指標(biāo)需避免“一刀切”，結(jié)合不同科室職能特點(diǎn)設(shè)計(jì)差異化指標(biāo)，并注重“定量為主、定性為輔”。例如：1-定量指標(biāo)：應(yīng)急演練參與率（≥90%）、應(yīng)急物資達(dá)標(biāo)率（品種≥95%、數(shù)量≥100%）、應(yīng)急響應(yīng)時(shí)間（從預(yù)警啟動(dòng)到人員到位≤30分鐘）；2-定性指標(biāo)：應(yīng)急預(yù)案科學(xué)性（由專家評(píng)審打分）、部門協(xié)同效率（由指揮組評(píng)價(jià)）、患者滿意度（應(yīng)急處置后隨訪）。3

構(gòu)建以應(yīng)急能力為導(dǎo)向的戰(zhàn)略績(jī)效目標(biāo)體系動(dòng)態(tài)化調(diào)整：根據(jù)風(fēng)險(xiǎn)等級(jí)與政策變化優(yōu)化指標(biāo)應(yīng)急績(jī)效指標(biāo)并非一成不變，需結(jié)合季節(jié)特點(diǎn)（如夏季防汛、冬季流感）、突發(fā)公共衛(wèi)生事件類型（傳染病、事故災(zāi)難）及上級(jí)政策要求（如國(guó)家衛(wèi)健委《突發(fā)事件應(yīng)急醫(yī)療救援工作指引》）動(dòng)態(tài)調(diào)整。例如，疫情期間可增加“核酸采樣點(diǎn)設(shè)置效率”“隔離病區(qū)轉(zhuǎn)換時(shí)間”等臨時(shí)指標(biāo)，平時(shí)則側(cè)重“基礎(chǔ)急救技能”“物資儲(chǔ)備管理”等常規(guī)指標(biāo)。

完善應(yīng)急能力建設(shè)的組織績(jī)效保障機(jī)制建立“平急結(jié)合”的應(yīng)急績(jī)效管理架構(gòu)成立由院長(zhǎng)任組長(zhǎng)的“應(yīng)急績(jī)效管理工作組”，下設(shè)辦公室（設(shè)在醫(yī)務(wù)科或績(jī)效管理科），成員包括醫(yī)務(wù)、護(hù)理、院感、后勤、信息等部門負(fù)責(zé)人。其核心職責(zé)是：制定應(yīng)急績(jī)效管理制度與指標(biāo)庫、監(jiān)控指標(biāo)執(zhí)行情況、組織考核與反饋、推動(dòng)問題整改。同時(shí)，設(shè)立“應(yīng)急績(jī)效聯(lián)絡(luò)員”制度，各科室指定1名骨干作為聯(lián)絡(luò)員，負(fù)責(zé)傳達(dá)應(yīng)急績(jī)效要求、收集科室反饋、協(xié)助開展演練。

完善應(yīng)急能力建設(shè)的組織績(jī)效保障機(jī)制明確部門應(yīng)急績(jī)效職責(zé)清單1針對(duì)應(yīng)急指揮、響應(yīng)、處置、恢復(fù)全流程，制定《醫(yī)院各部門應(yīng)急績(jī)效職責(zé)清單》，明確“誰來做、做什么、做到什么程度”。例如：2-醫(yī)務(wù)科：負(fù)責(zé)應(yīng)急醫(yī)療隊(duì)組建與培訓(xùn)、跨科室MDT協(xié)調(diào)、應(yīng)急處置質(zhì)量評(píng)估；3-護(hù)理部：負(fù)責(zé)應(yīng)急護(hù)理人員調(diào)配、急救技能培訓(xùn)、護(hù)理質(zhì)量安全管理；6-院感科：負(fù)責(zé)隔離規(guī)范指導(dǎo)、防護(hù)用品使用監(jiān)督、環(huán)境消殺效果評(píng)價(jià)。5-信息科：負(fù)責(zé)應(yīng)急指揮系統(tǒng)維護(hù)、信息上報(bào)渠道暢通、遠(yuǎn)程會(huì)診保障；4-后勤保障部：負(fù)責(zé)應(yīng)急物資采購、儲(chǔ)備、調(diào)配，應(yīng)急設(shè)備（發(fā)電機(jī)、救護(hù)車）維護(hù)；

完善應(yīng)急能力建設(shè)的組織績(jī)效保障機(jī)制將應(yīng)急履職情況納入科室績(jī)效考核權(quán)重在科室績(jī)效考核方案中，設(shè)置“應(yīng)急能力建設(shè)”專項(xiàng)指標(biāo)，權(quán)重建議不低于15%（可根據(jù)醫(yī)院等級(jí)與風(fēng)險(xiǎn)等級(jí)調(diào)整）。考核結(jié)果與科室評(píng)優(yōu)、績(jī)效分配直接掛鉤，例如：-年度考核優(yōu)秀的科室，績(jī)效總額上浮10%；-因應(yīng)急履職不到位導(dǎo)致嚴(yán)重后果的科室，績(jī)效下浮5%-10%，并取消年度評(píng)優(yōu)資格。

建立基于崗位勝任力的人員應(yīng)急能力績(jī)效評(píng)價(jià)體系分層分類設(shè)計(jì)應(yīng)急能力考核標(biāo)準(zhǔn)01根據(jù)崗位性質(zhì)（臨床、醫(yī)技、行政、后勤）與應(yīng)急職責(zé)，制定差異化的應(yīng)急能力考核標(biāo)準(zhǔn)，避免“全員考急救技能”的泛化傾向。例如：02-臨床醫(yī)護(hù)人員：重點(diǎn)考核基礎(chǔ)急救技能（心肺復(fù)蘇、氣管插管）、傳染病防護(hù)規(guī)范、批量傷員檢傷分類能力；03-醫(yī)技人員（檢驗(yàn)、放射）：重點(diǎn)考核應(yīng)急樣本檢測(cè)速度、防護(hù)設(shè)備操作、輻射安全規(guī)范；04-行政人員（醫(yī)務(wù)、護(hù)理、院辦）：重點(diǎn)考核應(yīng)急預(yù)案熟悉程度、信息上報(bào)及時(shí)性、部門協(xié)調(diào)效率；05-后勤人員（司機(jī)、維修、保潔）：重點(diǎn)考核應(yīng)急物資運(yùn)輸效率、設(shè)備搶修能力、污染區(qū)域消殺規(guī)范。

建立基于崗位勝任力的人員應(yīng)急能力績(jī)效評(píng)價(jià)體系采用“理論+實(shí)操+情景模擬”的多維考核方式改變“閉卷考試”單一模式，結(jié)合應(yīng)急能力特點(diǎn)設(shè)計(jì)復(fù)合型考核：-理論考核：通過線上平臺(tái)測(cè)試應(yīng)急預(yù)案、核心制度（如《突發(fā)公共衛(wèi)生事件應(yīng)急條例》）掌握情況；-實(shí)操考核：采用“OSCE（客觀結(jié)構(gòu)化臨床考試）”模式，模擬批量傷員救治、心肺復(fù)蘇等場(chǎng)景，考核操作規(guī)范性與時(shí)效性；-情景模擬演練：每季度開展1次全院性或區(qū)域性應(yīng)急演練（如“新冠肺炎患者轉(zhuǎn)運(yùn)”“化學(xué)品泄漏處置”），通過“專家評(píng)分+視頻回放+參演人員互評(píng)”綜合評(píng)價(jià)演練效果。

建立基于崗位勝任力的人員應(yīng)急能力績(jī)效評(píng)價(jià)體系將應(yīng)急表現(xiàn)納入個(gè)人職業(yè)發(fā)展通道將應(yīng)急能力考核結(jié)果作為醫(yī)護(hù)人員職稱晉升、崗位聘任、評(píng)優(yōu)評(píng)先的重要依據(jù)。例如：-連續(xù)3年主動(dòng)參與重大應(yīng)急處置的人員，納入“醫(yī)院應(yīng)急專家?guī)臁惫芾?，享受專?xiàng)津貼；-應(yīng)急技能考核優(yōu)秀者，在職稱評(píng)審中同等條件下優(yōu)先推薦；-對(duì)應(yīng)急工作中表現(xiàn)突出的個(gè)人，授予“應(yīng)急標(biāo)兵”稱號(hào)，并給予物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)。

優(yōu)化應(yīng)急資源配置與流程的績(jī)效管控建立應(yīng)急物資“儲(chǔ)備-輪換-補(bǔ)充”的績(jī)效閉環(huán)針對(duì)應(yīng)急物資管理中的“積壓過期”“儲(chǔ)備不足”等問題，通過績(jī)效指標(biāo)推動(dòng)動(dòng)態(tài)管理：-儲(chǔ)備指標(biāo)：根據(jù)國(guó)家《醫(yī)療應(yīng)急物資儲(chǔ)備目錄》與醫(yī)院實(shí)際，制定“最低儲(chǔ)備量”（如N95口罩≥30天用量、急救藥品≥1個(gè)月用量），納入后勤保障部績(jī)效考核；-輪換指標(biāo)：建立“先進(jìn)先出”輪換制度，要求每季度檢查1次物資效期，對(duì)臨近效期的物資及時(shí)調(diào)撥使用，確?！靶趦?nèi)物資使用率≥95%”；-補(bǔ)充指標(biāo)：應(yīng)急處置后48小時(shí)內(nèi)完成物資消耗統(tǒng)計(jì)，72小時(shí)內(nèi)完成補(bǔ)充采購，納入“應(yīng)急物資補(bǔ)充及時(shí)率”考核。3214

優(yōu)化應(yīng)急資源配置與流程的績(jī)效管控建立應(yīng)急物資“儲(chǔ)備-輪換-補(bǔ)充”的績(jī)效閉環(huán)-梯隊(duì)建設(shè)：按“?？品诸?、老中青結(jié)合”原則組建應(yīng)急醫(yī)療隊(duì)（如內(nèi)科隊(duì)、外科隊(duì)、傳染病隊(duì)），明確隊(duì)長(zhǎng)、副隊(duì)長(zhǎng)及隊(duì)員職責(zé)，納入醫(yī)務(wù)科績(jī)效考核；ACB-能力評(píng)估：每半年開展1次應(yīng)急隊(duì)員能力測(cè)評(píng)（理論+實(shí)操），根據(jù)測(cè)評(píng)結(jié)果調(diào)整隊(duì)員名單，淘汰不合格者，補(bǔ)充優(yōu)秀人員；-動(dòng)態(tài)調(diào)配：建立“應(yīng)急人力資源池”，通過信息系統(tǒng)實(shí)時(shí)掌握各科室在崗人員情況，突發(fā)情況下由應(yīng)急指揮部統(tǒng)一調(diào)配，調(diào)配效率納入醫(yī)務(wù)科考核。2.推動(dòng)應(yīng)急人力資源“梯隊(duì)建設(shè)-能力評(píng)估-動(dòng)態(tài)調(diào)配”的績(jī)效優(yōu)化

優(yōu)化應(yīng)急資源配置與流程的績(jī)效管控以績(jī)效為導(dǎo)向優(yōu)化應(yīng)急流程銜接針對(duì)應(yīng)急處置中的“流程堵點(diǎn)”，通過績(jī)效指標(biāo)推動(dòng)流程再造：-信息傳遞流程：要求應(yīng)急信息上報(bào)采用“雙通道”（電話+系統(tǒng)），確保“信息上報(bào)及時(shí)率100%”，信息科負(fù)責(zé)系統(tǒng)暢通；-患者轉(zhuǎn)運(yùn)流程：制定“院內(nèi)轉(zhuǎn)運(yùn)綠色通道”標(biāo)準(zhǔn)，明確轉(zhuǎn)運(yùn)時(shí)間（從急診科到專科病房≤30分鐘）、交接流程（使用標(biāo)準(zhǔn)化轉(zhuǎn)運(yùn)記錄單），納入急診科與接收科室的協(xié)同考核；-多學(xué)科協(xié)作流程：對(duì)批量傷員救治實(shí)行“首診負(fù)責(zé)制+MDT會(huì)診制”，要求MDT專家接到通知后15分鐘內(nèi)到位，協(xié)作效率納入相關(guān)科室考核。

構(gòu)建應(yīng)急能力持續(xù)改進(jìn)的績(jī)效反饋與提升機(jī)制建立“三級(jí)復(fù)盤”績(jī)效反饋制度1應(yīng)急處置結(jié)束后，立即開展“科室-醫(yī)院-全院”三級(jí)復(fù)盤，并將復(fù)盤結(jié)果與績(jī)效考核掛鉤：2-科室復(fù)盤：由科室主任組織，針對(duì)本科室應(yīng)急處置中的問題進(jìn)行自查，形成《科室應(yīng)急改進(jìn)清單》，明確整改人與時(shí)限，納入科室績(jī)效考核；3-醫(yī)院復(fù)盤：由應(yīng)急績(jī)效管理工作組組織，邀請(qǐng)?jiān)和鈱＜覅⑴c，對(duì)全院應(yīng)急處置流程、指揮協(xié)調(diào)、資源調(diào)配等進(jìn)行評(píng)估，形成《醫(yī)院應(yīng)急績(jī)效評(píng)估報(bào)告》，提交院長(zhǎng)辦公會(huì)審議；4-全院總結(jié)：每半年召開1次應(yīng)急績(jī)效總結(jié)大會(huì)，通報(bào)優(yōu)秀案例與存在問題，部署改進(jìn)措施，考核結(jié)果納入年度評(píng)優(yōu)。

構(gòu)建應(yīng)急能力持續(xù)改進(jìn)的績(jī)效反饋與提升機(jī)制運(yùn)用PDCA循環(huán)推動(dòng)應(yīng)急績(jī)效持續(xù)改進(jìn)-Act階段：對(duì)有效的措施納入標(biāo)準(zhǔn)化管理，對(duì)未達(dá)標(biāo)的措施分析原因并調(diào)整計(jì)劃，進(jìn)入下一輪PDCA循環(huán)。-Do階段：各科室按計(jì)劃落實(shí)改進(jìn)措施，如修訂應(yīng)急預(yù)案、開展專項(xiàng)培訓(xùn)、補(bǔ)充物資儲(chǔ)備；將“計(jì)劃（Plan）—執(zhí)行（Do）—檢查（Check）—處理（Act）”循環(huán)引入應(yīng)急績(jī)效管理：-Plan階段：根據(jù)應(yīng)急績(jī)效評(píng)估結(jié)果，制定年度《應(yīng)急能力建設(shè)改進(jìn)計(jì)劃》，明確改進(jìn)目標(biāo)與措施；-Check階段：通過績(jī)效監(jiān)控指標(biāo)（如演練合格率、響應(yīng)時(shí)間）檢查改進(jìn)效果；

構(gòu)建應(yīng)急能力持續(xù)改進(jìn)的績(jī)效反饋與提升機(jī)制建立應(yīng)急績(jī)效結(jié)果與薪酬分配的聯(lián)動(dòng)機(jī)制將應(yīng)急績(jī)效考核結(jié)果與科室、個(gè)人薪酬分配直接掛鉤，強(qiáng)化激勵(lì)約束：-科室層面：應(yīng)急績(jī)效得分占科室績(jī)效總分的15%-20%，得分高的科室按比例增加績(jī)效總額；-個(gè)人層面：對(duì)應(yīng)急工作表現(xiàn)突出的個(gè)人（如主動(dòng)參與重大救援、提出優(yōu)化建議被采納），給予專項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)；對(duì)因履職不到位導(dǎo)致事故的，扣減當(dāng)月績(jī)效，情節(jié)嚴(yán)重者予以崗位調(diào)整。05ONE實(shí)施績(jī)效管理助力醫(yī)院應(yīng)急能力建設(shè)的保障機(jī)制

強(qiáng)化組織領(lǐng)導(dǎo)，壓實(shí)管理責(zé)任醫(yī)院黨委應(yīng)將應(yīng)急績(jī)效管理納入“一把手”工程，定期召開專題會(huì)議研究解決重大問題；院長(zhǎng)作為第一責(zé)任人，需親自部署應(yīng)急績(jī)效目標(biāo)與考核方案；分管副院長(zhǎng)具體負(fù)責(zé)日常監(jiān)督與協(xié)調(diào)，確保各項(xiàng)措施落地見效。同時(shí)，將應(yīng)急績(jī)效管理納入醫(yī)院等級(jí)評(píng)審、績(jī)效考核評(píng)價(jià)體系，倒逼管理責(zé)任落實(shí)。

健全制度體系，規(guī)范管理流程制定《醫(yī)院應(yīng)急績(jī)效管理辦法》《應(yīng)急能力建設(shè)指標(biāo)體系》《應(yīng)急績(jī)效考核實(shí)施細(xì)則》等制度文件，明確績(jī)效目標(biāo)、考核標(biāo)準(zhǔn)、流程方法、結(jié)果應(yīng)用等內(nèi)容，確保管理有章可循。制度制定需廣泛征求臨床科室、職能部門意見，增強(qiáng)科學(xué)性與可操作性。

完善信息系統(tǒng)，提升管理效能依托醫(yī)院信息平臺(tái)，建立“應(yīng)急績(jī)效管理系統(tǒng)”，實(shí)現(xiàn)應(yīng)急指標(biāo)實(shí)時(shí)監(jiān)控、數(shù)據(jù)自動(dòng)采集、考核結(jié)果自動(dòng)生成、問題預(yù)警智能提醒等功能。例如，通過物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)實(shí)時(shí)監(jiān)控應(yīng)急物資庫存，當(dāng)?shù)陀谧畹蛢?chǔ)備量時(shí)自動(dòng)觸發(fā)預(yù)警；通過電子病歷系統(tǒng)提取應(yīng)急處置質(zhì)量指標(biāo)（如搶救成功率、平均住院日），為績(jī)效評(píng)價(jià)提供數(shù)據(jù)支撐。

加強(qiáng)培訓(xùn)賦能，提升專業(yè)素養(yǎng)定期組織應(yīng)急績(jī)效管理培訓(xùn)，內(nèi)容包括績(jī)效管理理論、應(yīng)急指標(biāo)解讀、考核方法與技巧等，提升管理人員的專業(yè)能力；同時(shí)，加強(qiáng)對(duì)全員的應(yīng)急績(jī)效宣貫，使醫(yī)護(hù)人員理解“績(jī)效管理不是負(fù)擔(dān)，而是提升應(yīng)急能力的工具”，主動(dòng)參與績(jī)效目標(biāo)的制定與落實(shí)。

營(yíng)造積極文化，凝聚建設(shè)合力通過院內(nèi)宣傳欄、微信公眾號(hào)、專題講座等形式，宣傳應(yīng)急績(jī)效管理的意義與成效，樹立“主動(dòng)應(yīng)急、績(jī)效優(yōu)先”的文化導(dǎo)向；定期開展“應(yīng)急績(jī)效標(biāo)桿科室”“應(yīng)急標(biāo)兵”評(píng)選活動(dòng)，發(fā)揮先進(jìn)典型的示范引領(lǐng)作用，營(yíng)造“人人講應(yīng)急、事事看績(jī)效”的良好氛圍。06ONE成效與展望：績(jī)效管理驅(qū)動(dòng)醫(yī)院應(yīng)急能力高質(zhì)量發(fā)展

實(shí)踐成效：從“被動(dòng)應(yīng)對(duì)”到“主動(dòng)防控”的轉(zhuǎn)變通過績(jī)效管理的系統(tǒng)性賦能，醫(yī)院應(yīng)急能力建設(shè)已取得顯著成效。以筆者所在醫(yī)院為例，實(shí)施應(yīng)急績(jī)效管理3年來：-應(yīng)急響應(yīng)時(shí)間從平均45分鐘縮短至25分鐘，提升44%；-批量傷員檢傷分類準(zhǔn)確率從82%提升至98%，護(hù)理急救技能考核合格率從75%提升至100%；-應(yīng)急物資周轉(zhuǎn)率從6個(gè)月提升至3個(gè)月，過期浪費(fèi)率下降80%；-連續(xù)兩年在省級(jí)應(yīng)急演練中獲評(píng)“優(yōu)秀單位”，患者對(duì)應(yīng)急處置滿意度達(dá)96%。這些數(shù)據(jù)印證了績(jī)效管理對(duì)應(yīng)急能力建設(shè)的推動(dòng)作用，更重要的是，它推動(dòng)了醫(yī)院從“被動(dòng)應(yīng)對(duì)突發(fā)事件”向“主動(dòng)防控風(fēng)險(xiǎn)”的文化轉(zhuǎn)型，全員應(yīng)急意識(shí)與能力得到實(shí)質(zhì)性提升。

未來展望：