篇1：研發(fā)推新（2022-2-21）周偉明，現(xiàn)任瑞幸咖啡高級副總裁，負責產(chǎn)品體系和供應鏈管理。曾任職美團、百勝餐飲集團、可口可樂等知名公司，所負責領域涵蓋從線上線下的商品運營和營銷到商業(yè)分析和成本管理；從產(chǎn)品設計創(chuàng)新到供應鏈落地上市；從實驗室、工廠建設和管理到客戶服務，擁有超過20年在餐飲及食品制造行業(yè)的經(jīng)驗。Q:去年生椰拿鐵、絲絨拿鐵都受到很好的關注，我們此前預測到這種火爆了嗎？這些產(chǎn)品是否有一些共性？我們?nèi)绾胃玫乩眠@些爆款產(chǎn)品做延伸？周偉明：坦率地說，我們也沒有預測到生椰拿鐵會這么火爆。我們做研發(fā)不能保證某款產(chǎn)品只能增加這些產(chǎn)品的熱銷概率。我們當時選擇椰子是因為群眾基礎好，我們國人很早就喝過椰奶。做餐飲是一種冒險，沒喝過的東西大家都不知道是否好喝，但是有一定基礎的產(chǎn)品就更容易贏得青睞。設計生椰拿鐵的時候我們還決定要把咖啡的苦味調(diào)掉，因為這樣更符合當前大多數(shù)咖啡消費者的口味偏好——不喜歡咖啡的苦味。當然生椰拿鐵大賣也有賴于我們在品牌營銷方面的助力、品牌形象的提升等等。我們事后進一步分析，或許還因為踩中了奶茶用戶向奶咖用戶轉(zhuǎn)變的趨勢：所以是各種天時地利促成了這款產(chǎn)品的大賣。我認為生椰拿鐵部分證明了我們的產(chǎn)品創(chuàng)新能力，而這款產(chǎn)品給我們帶來的真正考驗其實是我們在供應鏈方面的整合能力。Q:供應鏈方面的考驗具體指哪些？周偉明：去年生椰拿鐵大賣后，椰漿從4-7月一直很緊缺，當時現(xiàn)有供應商要么是買不到椰子（中國2B類椰子進口國印尼和越南當時疫情加重要么是產(chǎn)能不夠。現(xiàn)在，我們在海南、上海、滁州等地都有了穩(wěn)定的椰漿供應，瑞幸目前可能是國內(nèi)椰漿類產(chǎn)品最大的商業(yè)買Q:這樣看生椰拿鐵的研發(fā)具有偶然因素，那在研發(fā)過程中，我們會遵循哪些邏輯？有什么樣的方法論？周偉明：我們不相信碰巧，更相信數(shù)據(jù)。我們會將各種原料和口味數(shù)字化，量化追蹤飲品的流行趨勢。通過這些數(shù)據(jù)，我們能得出無數(shù)種產(chǎn)品組合，也能看到還有哪些奶咖、果咖產(chǎn)品沒有研發(fā)上新，還可以去嘗試。比如我們不會用“香、甜”這樣的文字來表述風味，而全部改成數(shù)字，這樣我們后期研發(fā)產(chǎn)品時就可以通過這種數(shù)字尋找對應的原物料。比如桃子的風味就包含有桃子本身的香氣、酸味、甜味等，我們就依據(jù)這些風Q:2021年瑞幸上新了很多款現(xiàn)制飲品，為何如此快節(jié)奏地上新？周偉明：中國消費者能接受的飲品菜單結(jié)構還沒有定論，我們需要不斷的推陳出新來摸索這個菜單邊界。美國70%的咖啡產(chǎn)品是黑咖啡不含奶，歐洲可能更咖。但到底什么樣的奶咖才是中國消費者喜歡的？市場沒有定論，菜單結(jié)構的發(fā)展也沒有定這個過程中逐步打造我們的基礎盤，把我們的招牌菜單固定下來。Q:固定了基礎盤、招牌菜單會帶來什么樣的優(yōu)勢？周偉明：有了基礎盤之后，我們在競爭中就不會那么被動。比如我們的厚乳拿鐵、生椰拿鐵、絲絨拿鐵這三支產(chǎn)品銷量一直不錯，這樣穩(wěn)定的銷售會增加我們的抗風險能力，新品試錯的壓力就沒那么大。沒有基礎款的飲品品牌對供應鏈、創(chuàng)新力、流程、標準都將形成挑可怕。Q:這種一年推出上百款產(chǎn)品的高頻上新，會給我們研發(fā)部門帶來壓力嗎？周偉明：有了上述的基礎產(chǎn)品后，我們創(chuàng)新部門的壓力就會小一些。我們也會提前6-8個月規(guī)劃新品，給供應鏈采購、產(chǎn)品優(yōu)化等部門留出時間。沉淀出體系化的制度后，跟兩年前比我們研發(fā)壓力少了很多。瑞幸當前的產(chǎn)品研發(fā)遵從了哪些大策略？周偉明：研發(fā)部門最重要的工作不是做出某一個爆款產(chǎn)品，而是要建立一個完善的研發(fā)體系，這種體系有多維度的考核指標，制造爆款只是其中一個，還包括效率提升、KPI調(diào)整等等，比如能否在一個月內(nèi)追上其他爆款的節(jié)奏、能否合理的控制原材料浪費等。Q:瑞幸研發(fā)部門的組織架構是怎樣的？新品上市的流程是什么？周偉明：我們和其他餐飲公司的產(chǎn)品職能部門可能不太一樣，從組織架構看我們分為5個部首先是產(chǎn)品分析部門，他們負責從消費者角度分析某個產(chǎn)品能成為爆款的底層邏輯是什么。其次是菜單管理團隊，他們主要負責穩(wěn)定菜單結(jié)構（維護基本盤+找不足）、跟進未來8個月的上新計劃。發(fā)現(xiàn)菜單中還少什么產(chǎn)品后，研發(fā)部門會通過內(nèi)部賽馬研發(fā)新產(chǎn)品。研發(fā)出來后再轉(zhuǎn)給產(chǎn)品測試部門去做測試，和第三方公司合作做消費者調(diào)研。測試完后再交給優(yōu)化部門進行審核和落地——確保新產(chǎn)品能符合門店的實際操作要求。比如一些產(chǎn)品非常漂亮，但因為過多占用門店的存儲空間可能就會被優(yōu)化部門叫停。有了這套流程，去年夏天我們門店的SKU從60個產(chǎn)品增加到90個，但門店的員工沒有增Q:那反過來看，我們產(chǎn)品研發(fā)最核心的競爭力是什么？周偉明：我覺得是這個機制?？焖偻瞥鲆粋€好產(chǎn)品并不能體現(xiàn)競爭力，真正有用的是能夠快速推出好產(chǎn)品的機制，我們的文化、業(yè)務流、考核機制，這些合在一起才形成了我們的競爭力，其他人挖一點、學一點都沒有用。這套機制建立在瑞幸全套數(shù)字化的數(shù)據(jù)上，正是這海量的數(shù)據(jù)支撐了這套創(chuàng)新機制，反過來創(chuàng)新機制又反哺了更全面細節(jié)的數(shù)據(jù)。如果沒有數(shù)篇2：運營（2022-3-25）營建、運營及質(zhì)量管理工作。曾任麥當勞中國區(qū)副總裁，在麥當勞中國擁有超過23年的豐富工作經(jīng)驗。曹文寶一直致力于推進技術為驅(qū)動的高效運營體系建立，用科技賦能運營，建立世界領先的運營體系和團隊。Q:瑞幸的線下運營和擴張能力一直是瑞幸的優(yōu)勢之一。如今新興咖啡連鎖品牌不斷出現(xiàn)，行業(yè)競爭日益激烈，瑞幸是如何保持開店速度和運營能力壁壘的？曹文寶：瑞幸有傳統(tǒng)零售業(yè)標準化、工業(yè)化特征的同時，有更強的互聯(lián)網(wǎng)屬性。從開店選址到門店運營，都以數(shù)據(jù)為驅(qū)動。通過前端交互系統(tǒng)、運營系統(tǒng)、數(shù)據(jù)分析系統(tǒng)，構建覆蓋門店選址、門店全運營管理周期到人才培養(yǎng)等業(yè)務功能的ONESYSTEM全面系統(tǒng)化管理，實現(xiàn)管理線上化、操作簡單化、數(shù)據(jù)可視化。以拓店為例，數(shù)據(jù)+應用，才能做到可持續(xù)、有序、高效的門店拓展。我們會結(jié)合內(nèi)外部數(shù)據(jù)生成外賣熱力圖，提高選址質(zhì)量。我們不是瑞幸不是單一環(huán)節(jié)的數(shù)據(jù)化，從品牌創(chuàng)立之初，就是以全鏈條數(shù)據(jù)驅(qū)動。從0-1、從1-100、從100-幾千的過程，全部都有數(shù)據(jù)沉消費者反饋、提升運營優(yōu)化空間等。這些非一日之功，既需要從上到下理念一致，也需要強大的技術支撐。數(shù)據(jù)驅(qū)動不是簡單的工作在線化，不是智能化管理者，而是智能化運營系統(tǒng)。把那些重復性Q:傳統(tǒng)門店無法快速擴張的原因是干部儲備跟不上、培養(yǎng)周期長、基層員工流動性比較大：：第一，有競爭力的全面薪酬。瑞幸的店長現(xiàn)金收入在行業(yè)里是較高分位，成長路徑更加簡單家都知道誰是第一名、誰拿的獎金最多。只要付出有收獲，大部分年輕人其實是不怕吃苦的，我們聚集的是這樣一幫愿意付出也享受成果的年第三，人才培養(yǎng)。瑞幸構建了獨有的新零售運營體系，持續(xù)高質(zhì)量復制人才梯隊。無論是培各種培訓內(nèi)容可以自主學習。我們還舉辦了咖啡師技能大賽，這是我們所有咖啡師伙伴的舞另外，我們的顧客是年輕的，員工也是年輕人居多，光運營中心，95后都比95前人多了，年輕人喜歡跟年輕人在一起，我們的管理方式也要做到年輕化，讓年輕人愛上瑞幸這份工Q:瑞幸產(chǎn)品更新、營銷節(jié)奏非常迅速高效，這些是怎么快速在門店落地的，比如說生椰拿鐵全網(wǎng)火爆是否對運營端造成壓力？曹文寶：沒有壓力。瑞幸標準化、系統(tǒng)化、簡單化的運營體系，讓我們?nèi)晟暇€100多款新品，也不會對運營端的門店伙伴造成壓力。產(chǎn)品端，在研發(fā)伊始便從上游簡單化。產(chǎn)品公式化、統(tǒng)一SOP，產(chǎn)品中心先行壓力測試，到了運營落地就比較可預期和易于管理。這背后是因為瑞幸內(nèi)部秉承互信共贏的價值觀，例如我們的研發(fā)、運營和增長團隊溝通合作無障持續(xù)迭代，逐步把所有的管理職能系統(tǒng)化。例如，我們做到了值班全移動化辦公；在品控方自動訂貨+解凍；員工線上訓練和交互，組成了我們的系統(tǒng)化的管理。自動咖啡機做出實驗室研發(fā)出來的咖啡口味也有極高技術含量，而且只有自動咖啡機能保證質(zhì)量的一致性。還有IoT智能監(jiān)控咖啡機、冰箱等設備的異常自動報警系統(tǒng)等等都是我們數(shù)據(jù)化運營的例子。Q:食品安全對餐飲企業(yè)非常重要，線下門店擴張很重要的一個挑戰(zhàn)是食品安全問題，瑞幸在運營端是如何把控的？曹文寶：運營如果不能保證品質(zhì)，就不要談效率。我們一直堅持堅守品質(zhì)至上原則，在食品例如：所有物料在系統(tǒng)中可追蹤，物料到期，系統(tǒng)會自動預警提示報廢處理；系統(tǒng)化健康證合公司標準進行核查。此外，瑞幸自有的客服團隊、不僅可以縮短內(nèi)部反饋流程，更可以根據(jù)消費者反饋的問題及時反推問題所在，及時改進?？头嬲鉀Q客戶問題，讓消費者的聲音第一時間反饋到各個部門。Q:在餐飲業(yè)，聯(lián)營常常會出現(xiàn)品控問題，瑞幸是怎么有效管理聯(lián)營門店的？曹文寶：首先是理念。我們找聯(lián)營合作伙伴的時候，找有共同理念的合作伙伴，要認現(xiàn)運營疏漏的門店，我們分別有提醒警告、扣款處罰、停業(yè)整改、關店清退等多級處理方另外要做好續(xù)約管理：把好的合伙人保留下來，讓不好的合伙人改變或退出，這是聯(lián)營運營管理非常重要的一個環(huán)節(jié)。Q:瑞幸在運營上的長期目標是什么？曹文寶：瑞幸致力于打造世界領先的運營體系和團隊。什么叫世界領先？人無我有，人有我從品牌創(chuàng)立伊始，瑞幸持續(xù)在標準化、系統(tǒng)化和簡單化方面不斷迭代。標準的迭代，努力做我們既要關注系統(tǒng)、也要關注人，兩手都要硬。目前我們通過拓展中心、營建中心、運營中心和聯(lián)營中心，較好地支撐到了我們的聯(lián)營業(yè)務、自營業(yè)務、瑞即購業(yè)務。2022年，我們會繼續(xù)優(yōu)化現(xiàn)有的流程和系統(tǒng)，賦能所有分公司的團隊人員，一起更好地服務我們的消費者。瑞幸的運營團隊管理人員很多是在國際化的大型連鎖企業(yè)工作了很多年，瑞幸是站在巨人肩多探索和創(chuàng)新。Q:瑞幸最新公布的財務數(shù)據(jù)顯示，自營和聯(lián)營門店去年都增長得都很快，2022年會重點發(fā)力聯(lián)營嗎？新的一年，瑞即購業(yè)務有什么新的打算？曹文寶：2022年，我們會開更多門店、進入更多城市，自營和聯(lián)營都是很重要的組成部分。聯(lián)營門店的業(yè)務表現(xiàn)確實超出我們預期，但我們的自營門店也在深耕和不斷擴張。聯(lián)營這塊，今年我們會繼續(xù)鼓勵優(yōu)質(zhì)合伙人多開門店，對合瑞即購對于瑞幸來說是創(chuàng)新業(yè)務，還在探索階段。瑞幸作為互聯(lián)網(wǎng)屬性很強的企業(yè)，永遠遵從的是用戶至上、需求至上，只要消費者有需求，我們就會第一時間去解決。瑞即購產(chǎn)品確實能更近一步滿足用戶的咖啡消費需求，但目前還需要打磨和優(yōu)化，要找到一個既能讓消費篇3：營銷增長（2022-5-30）楊飛，現(xiàn)任瑞幸咖啡首席增長官（CGO）。作為早期聯(lián)合創(chuàng)始人之一，楊飛曾擔任瑞幸咖啡首席營銷官（CMO負責品牌營銷和用戶增長，他也是luckincoffee的命名者和品牌創(chuàng)建人，從無到有把“小藍杯”打造成現(xiàn)象級消費品牌；他擅長移動互聯(lián)網(wǎng)營銷和用戶運營，以“流量池思維”為核心理念，實現(xiàn)咖啡用戶的裂變增長和私域留存。楊飛畢業(yè)于中國傳媒大學，獲傳播學碩士，擁有超過20年的營銷實戰(zhàn)經(jīng)驗。曾著有《流量池》（中信出版社）一書。Q:2020年瑞幸暴雷后，在品牌和營銷方面做了哪些改變？背后的原因是什么？楊飛：2020年可以說是瑞幸整個公司發(fā)展的分水嶺。我們從2020年開始，將營銷和用戶運營也更加精細化。作的基礎上，也負責收入增長、用戶增長、用戶運營網(wǎng)模式下的用戶增長和運營，涉及關注、拉新、轉(zhuǎn)化、提頻、留存、裂變等工作?！捌愤\合一”有三點顯著優(yōu)勢：打通傳統(tǒng)的營銷和用戶運營之后，我們的品牌和營銷更為緊密地和公司的整體發(fā)展戰(zhàn)略融Q:很多本土新零售品牌定位年輕人客群，瑞幸受到年輕人廣泛喜愛的心得是什么？選擇谷愛凌做代言人是出于什么考慮，為什么提前很早就鎖定了她？楊飛：除了上述的“品運合一”之外，瑞幸品牌定位在2020年也做了重大的調(diào)整。我們強調(diào)品牌年輕化，內(nèi)部稱為堅決擁抱90、0首先，我們對產(chǎn)品方面做了調(diào)整。瑞幸產(chǎn)品研發(fā)團隊研究年輕人的喜好后，認為奶咖是大方向，進而確定了“大拿鐵戰(zhàn)略”。瑞幸今天的多個爆款產(chǎn)品，如厚乳拿鐵、生椰拿鐵等都屬于這個體系?！昂袢椤薄吧薄敖z絨”拿鐵更是成為我們2021年的拿鐵三劍客，成為爆款產(chǎn)品。從營銷方面，我們逐漸形成了以爆款產(chǎn)品帶動產(chǎn)品線再帶動品牌面的“點、線、面”打法。我們后續(xù)對品牌調(diào)性的定位也做了補充，強調(diào)“專業(yè)、年輕、時尚、健康”，并把這些理念落地到產(chǎn)品中。比如今年3月回歸的櫻花系列產(chǎn)品中都添加了0卡糖，強調(diào)0卡0脂，順應了年輕用戶對“健康”飲品的需求。略，也有專業(yè)戰(zhàn)略的立體化戰(zhàn)略。而建立起專業(yè)的品牌形象后，我們也就建立了自己的“價基于新的品牌定位，我們也更偏向于尋找受到年輕人喜愛的偶像當代言人。谷愛凌、利路修都是90、00后非常熟悉的“本家”，他們的代言也確實備受年輕消費者的青睞。我們確實比較早就敲定了谷愛凌，2021年6月開始了解、8月正式簽約、9月正式官宣。選擇她的原因主要是兩個：第一，我們對在北京舉辦的冬奧會非常有信心，這個信心來自于2008年北京奧運會和去年東京奧運會極大的關注度和全民體育運動熱潮。第二，谷愛凌的經(jīng)歷確實觸動了我們，她和瑞幸想塑造的的品牌形象與品牌調(diào)性完美契合。谷愛凌的加入，對瑞幸的品牌意義重大，也感謝她對我們的信任。瑞幸正處在一個歷史轉(zhuǎn)折就要瑞幸”的口號深入人心。Q:瑞幸現(xiàn)在有近2000多萬的私域用戶，我們?nèi)绾巫鏊接?，又是如何運營這部分用戶的？小私域是企業(yè)微信、朋友圈、社群，這部分私域可以帶來一定的用戶沉淀和用戶復購，但如果沒有大私域的數(shù)據(jù)支撐，小私騷擾；大私域則是基于企業(yè)自有APP和用戶數(shù)據(jù)管理平臺而形成的更大范圍的用戶群，當然也可以視為一個企業(yè)的數(shù)字化運營體系。正是有了這個體系，這個平臺才可以真環(huán)式最有效的轉(zhuǎn)化工具，真正的核心是大私域形成的對用戶分層之后的規(guī)則的理解。瑞幸主要是通過App或小程序下單。2020年4月危機發(fā)生后，我們開始建立自己的私域流量池。我們在三個月內(nèi)通過企業(yè)微信鏈接到了180萬用戶，通過不斷在觸達、拉新、留存、提頻上循環(huán)做精細化運營，不僅讓我們在2020年的低谷期留住了大量用戶，如今也能以更低的成本實現(xiàn)好的營銷效果。瑞幸很早就建立起了自己的營銷數(shù)據(jù)中臺，選擇的是CDP（CustomerDataPlatform）模截至2022年一季度，瑞幸月均交易客戶數(shù)1600萬，公號粉絲也超過2Q:你剛剛談到用戶精細化運營，在“品運合一”下，瑞幸是如何進行精細化運營的？和傳統(tǒng)零售有什么區(qū)別？楊飛：新零售的運營其實主要分兩塊，門店運營和用戶運營，傳統(tǒng)零售企業(yè)幾乎沒有真正意義上的用戶運營或者比較弱。我們的用戶精細化運營即極致精細化的用戶服務。做好用戶服一是深挖用戶需求，進而和用戶有更高效、精準的互動和溝通效果。我們理解用戶，不騷擾推薦物料等。比如我們會根據(jù)不同城市氣溫和天氣的影響，給用戶推薦不同的咖啡和服的推熱咖。而像下雨天這樣的天氣，很多用戶不方便出門，瑞幸發(fā)現(xiàn)很多用戶喜歡拼單一起買咖啡。這時，瑞幸就會投入更多的外賣，也會投入更多分享券（購買多杯咖啡的優(yōu)惠券同時適當免掉一些配送費。在瑞幸的營銷系統(tǒng)里，這些功能全都而精細化運營做好之后，結(jié)合我們的私域流量、生態(tài)APP等強大的觸點工具，就可以帶來更好的轉(zhuǎn)化率。Q:瑞幸一直強調(diào)數(shù)字化能力，我們是如何利用數(shù)字化能力來制定“人貨場”規(guī)則的？楊飛：新零售跟傳統(tǒng)零售最大的區(qū)別就是能用數(shù)字化賦能“人貨場”。數(shù)據(jù)對“場”的賦能體現(xiàn)在選址、優(yōu)化運營方面；對“貨”的賦能體現(xiàn)在選品的優(yōu)化方面；而對“人”的賦能就在電商時代，大家更多基于“人和貨”來定制規(guī)則，例如很多電商用RFM模型來進行用戶分層。但我覺得這套規(guī)則不適合新