2026年企業(yè)戰(zhàn)略管理與決策分析考試題一、單項選擇題（共10題，每題2分，計20分）1.在全球化背景下，企業(yè)進行跨文化戰(zhàn)略管理時，首要考慮的核心要素是（）。A.本土化市場適應(yīng)性B.全球統(tǒng)一品牌形象C.跨國團隊沖突管理D.本土政策合規(guī)風(fēng)險2.根據(jù)波特的“五力模型”，對國內(nèi)新興互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療行業(yè)的潛在進入者威脅程度較高，主要受限于（）。A.政府嚴格審批門檻B(tài).醫(yī)療數(shù)據(jù)隱私保護政策C.醫(yī)療資源區(qū)域分布不均D.醫(yī)療保險機構(gòu)議價能力3.當企業(yè)面臨激烈的價格戰(zhàn)時，最適合采用差異化競爭戰(zhàn)略的企業(yè)類型是（）。A.成本領(lǐng)先型B.聚焦差異化型C.廣泛差異化型D.聚焦成本領(lǐng)先型4.SWOT分析中，“SO”策略主要解決的問題是（）。A.如何利用內(nèi)部優(yōu)勢克服外部威脅B.如何利用外部機會彌補內(nèi)部劣勢C.如何應(yīng)對外部威脅減少內(nèi)部劣勢D.如何抓住外部機會發(fā)揮內(nèi)部優(yōu)勢5.對于中國制造業(yè)企業(yè)而言，“一帶一路”倡議帶來的戰(zhàn)略機遇主要體現(xiàn)在（）。A.降低原材料進口成本B.擴大海外市場份額C.提升本土供應(yīng)鏈穩(wěn)定性D.減少國內(nèi)市場競爭壓力6.企業(yè)實施并購重組戰(zhàn)略時，最關(guān)鍵的風(fēng)險控制環(huán)節(jié)是（）。A.并購價格談判B.目標企業(yè)盡職調(diào)查C.文化整合方案設(shè)計D.管理團隊更換計劃7.根據(jù)資源基礎(chǔ)觀理論，企業(yè)最核心的競爭資源應(yīng)具備的特征是（）。A.可模仿性高B.可替代性強C.難以轉(zhuǎn)移性D.可再生性高8.在動態(tài)能力理論框架下，企業(yè)調(diào)整戰(zhàn)略以適應(yīng)市場變化的最佳實踐是（）。A.固化核心業(yè)務(wù)流程B.建立跨部門敏捷團隊C.減少研發(fā)投入規(guī)模D.嚴格限制供應(yīng)商合作9.對于中小企業(yè)而言，最適合的國際化進入模式是（）。A.全資子公司擴張B.戰(zhàn)略聯(lián)盟合作C.合資企業(yè)運營D.外包代工模式10.根據(jù)利益相關(guān)者理論，企業(yè)社會責(zé)任戰(zhàn)略的核心目標是（）。A.提高股東回報率B.增強政府監(jiān)管滿意度C.平衡各方利益訴求D.降低運營成本二、多項選擇題（共5題，每題3分，計15分）11.企業(yè)制定國際化戰(zhàn)略時，需要重點考慮的宏觀環(huán)境因素包括（）。A.文化價值觀差異B.貿(mào)易保護政策C.人力成本水平D.通貨膨脹率E.匯率波動風(fēng)險12.根據(jù)安索夫矩陣，適合初創(chuàng)科技公司采用的戰(zhàn)略組合是（）。A.市場滲透B.產(chǎn)品開發(fā)C.市場開發(fā)D.橫向多元化E.縱向多元化13.企業(yè)實施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略時，有效的成本控制措施包括（）。A.優(yōu)化供應(yīng)鏈管理B.推行精益生產(chǎn)模式C.減少研發(fā)投入D.提高人工成本占比E.加強自動化設(shè)備投入14.根據(jù)邁克爾·波特的理論，企業(yè)構(gòu)建競爭優(yōu)勢的途徑包括（）。A.降低運營成本B.提高產(chǎn)品創(chuàng)新性C.增強客戶忠誠度D.拓展分銷渠道E.建立品牌壁壘15.企業(yè)進行戰(zhàn)略決策分析時，常用的定性分析工具包括（）。A.德爾菲法B.SWOT分析C.PEST分析D.決策樹模型E.因果分析圖三、簡答題（共4題，每題5分，計20分）16.簡述企業(yè)戰(zhàn)略管理的基本流程及其各階段的核心任務(wù)。17.結(jié)合中國新能源汽車行業(yè)，分析“技術(shù)迭代”對戰(zhàn)略決策的影響。18.解釋“藍海戰(zhàn)略”的核心思想，并舉例說明其應(yīng)用場景。19.企業(yè)并購重組后，常見的文化沖突類型及應(yīng)對措施有哪些？四、案例分析題（共2題，每題10分，計20分）20.案例背景：某中國家電企業(yè)“智家科技”在2020年通過并購德國高端家電品牌“歐諾克”實現(xiàn)國際化戰(zhàn)略布局。并購后，兩家企業(yè)面臨產(chǎn)品線重疊、企業(yè)文化差異、供應(yīng)鏈整合等多重挑戰(zhàn)。2023年，該公司宣布調(diào)整戰(zhàn)略，將歐諾克品牌定位為高端市場，而自身品牌聚焦大眾市場，同時引入德方高管參與核心決策。問題：（1）分析“智家科技”并購歐諾克的戰(zhàn)略動機與潛在風(fēng)險；（2）評估該公司調(diào)整后的戰(zhàn)略組合是否合理，并提出優(yōu)化建議。21.案例背景：某中國互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)“云聯(lián)支付”在2021年通過自研區(qū)塊鏈技術(shù)推出跨境支付產(chǎn)品“環(huán)球通”，初期定位為東南亞市場。然而，2023年遭遇多國數(shù)據(jù)監(jiān)管收緊，同時競爭對手推出本地化支付解決方案，導(dǎo)致市場份額下滑。公司管理層提出三種應(yīng)對方案：①加大研發(fā)投入；②本土化運營；③退出部分市場。問題：（1）運用戰(zhàn)略管理理論分析“云聯(lián)支付”面臨的內(nèi)外部環(huán)境；（2）評價三種應(yīng)對方案的可行性，并選擇最優(yōu)方案說明理由。五、論述題（1題，15分）22.結(jié)合中國企業(yè)國際化實踐，論述“動態(tài)能力”對企業(yè)適應(yīng)全球競爭環(huán)境的重要性，并分析其構(gòu)建路徑。答案與解析一、單項選擇題（每題2分，計20分）1.A解析：跨文化戰(zhàn)略管理需優(yōu)先解決市場適應(yīng)性差異，本土化是關(guān)鍵。選項B、C、D屬于后續(xù)執(zhí)行環(huán)節(jié)。2.A解析：互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療行業(yè)進入壁壘主要由政策監(jiān)管（如牌照、資質(zhì)）決定，選項A最符合五力模型分析。3.B解析：差異化競爭的核心是建立獨特價值主張，適合通過創(chuàng)新產(chǎn)品或服務(wù)應(yīng)對價格戰(zhàn)，聚焦差異化型企業(yè)資源集中于特定細分市場。4.D解析：SO策略（優(yōu)勢-機會）是發(fā)揮內(nèi)部優(yōu)勢捕捉外部機遇，符合動態(tài)能力理論中的“整合、構(gòu)建和重構(gòu)資源”核心思想。5.B解析：“一帶一路”的核心機遇在于拓展海外基建、能源等領(lǐng)域的市場空間，選項A、C、D屬于短期效益或非直接效益。6.B解析：盡職調(diào)查是識別并購風(fēng)險（財務(wù)、法律、運營等）的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，直接影響交易成敗。7.C解析：資源基礎(chǔ)觀強調(diào)“異質(zhì)性”和“不可模仿性”，難以轉(zhuǎn)移的資源（如獨特技術(shù)、品牌忠誠度）最具競爭力。8.B解析：動態(tài)能力強調(diào)組織學(xué)習(xí)與重構(gòu)能力，敏捷團隊是核心載體。選項A、C、D與動態(tài)能力理論背道而馳。9.B解析：中小企業(yè)國際化風(fēng)險高，戰(zhàn)略聯(lián)盟可分攤成本、降低不確定性，適合資源有限的企業(yè)。10.C解析：利益相關(guān)者理論要求企業(yè)平衡股東、員工、客戶、政府等多方利益，選項C最符合其核心目標。二、多項選擇題（每題3分，計15分）11.A、B、E解析：文化差異、貿(mào)易保護、匯率風(fēng)險是宏觀環(huán)境關(guān)鍵因素，人力成本、通脹屬于微觀層面。12.A、C解析：初創(chuàng)企業(yè)應(yīng)優(yōu)先利用現(xiàn)有資源擴大市場或開發(fā)新產(chǎn)品，產(chǎn)品開發(fā)（B）和橫向多元化（D）適合成熟期企業(yè)。13.A、B、E解析：自動化（E）和供應(yīng)鏈優(yōu)化（A）能顯著降低成本，精益生產(chǎn)（B）提升效率，選項C、D與成本控制目標相反。14.A、B、C、D、E解析：波特理論涵蓋成本領(lǐng)先、差異化、集中化三大戰(zhàn)略及支撐手段，選項均屬有效途徑。15.A、B、C解析：定性工具包括德爾菲法（A）、SWOT（B）、PEST（C），決策樹（D）和因果圖（E）屬定量分析。三、簡答題（每題5分，計20分）16.企業(yè)戰(zhàn)略管理流程及核心任務(wù)：（1）環(huán)境分析：PEST、波特五力、SWOT等，識別機會與威脅；（2）戰(zhàn)略制定：選擇公司層、業(yè)務(wù)層、職能層戰(zhàn)略；（3）戰(zhàn)略實施：組織結(jié)構(gòu)調(diào)整、資源配置、績效考核；（4）戰(zhàn)略評估：效果監(jiān)控、偏差糾正。17.新能源汽車行業(yè)技術(shù)迭代影響：技術(shù)迭代加速行業(yè)洗牌，企業(yè)需動態(tài)調(diào)整研發(fā)投入、供應(yīng)鏈布局，如比亞迪通過垂直整合應(yīng)對技術(shù)變革，但特斯拉的直銷模式凸顯渠道戰(zhàn)略重要性。18.藍海戰(zhàn)略核心思想及案例：核心是“價值創(chuàng)新”，通過差異化開辟新市場空間。案例：小米早期通過互聯(lián)網(wǎng)模式重構(gòu)手機行業(yè)價值鏈，建立“高性價比”藍海。19.并購后的文化沖突與應(yīng)對：沖突類型：價值觀差異（如官僚主義vs扁平化）、管理風(fēng)格沖突。應(yīng)對：設(shè)立文化融合部門、高層互派、跨文化培訓(xùn)。四、案例分析題（每題10分，計20分）20.（1）戰(zhàn)略動機與風(fēng)險：動機：技術(shù)協(xié)同（歐諾克高端技術(shù)+自研平臺）、市場拓展（規(guī)避國內(nèi)同質(zhì)化競爭）。風(fēng)險：整合成本高、文化沖突、品牌稀釋。（2）調(diào)整方案評價：合理，但需加強供應(yīng)鏈協(xié)同，建議引入第三方咨詢優(yōu)化整合流程。21.（1）內(nèi)外部環(huán)境分析：外部：政策監(jiān)管（威脅）、競爭加劇（威脅）；內(nèi)部：技術(shù)優(yōu)勢（機會）、本土化能力不足（劣勢）。（2）最優(yōu)方案：本土化運營，通過建立本地化團隊應(yīng)對監(jiān)管，同時調(diào)整產(chǎn)品定價策略。五、論述題（15分）22.動態(tài)能力對企業(yè)國際化的重要性及構(gòu)建路徑：重要性：全球市