1、六標(biāo)準(zhǔn)差的理論與實(shí)務(wù):目錄,一六標(biāo)準(zhǔn)差的理論,二六標(biāo)準(zhǔn)差的行動(dòng)步驟及工具,三六標(biāo)準(zhǔn)差的實(shí)務(wù)挑戰(zhàn),四參考文獻(xiàn),六標(biāo)準(zhǔn)差的理論,六標(biāo)準(zhǔn)差的核心觀念,六標(biāo)準(zhǔn)差的統(tǒng)計(jì)意義,六標(biāo)準(zhǔn)差與TQM的比較,六標(biāo)準(zhǔn)差的行動(dòng)步驟概要,檢驗(yàn)六標(biāo)準(zhǔn)差是否符合現(xiàn)有的公司環(huán)境,六標(biāo)準(zhǔn)差的進(jìn)入點(diǎn)（行動(dòng)起點(diǎn)）,六標(biāo)準(zhǔn)差運(yùn)作中，主管的責(zé)任,六標(biāo)準(zhǔn)差的專家及組織系統(tǒng),回主選單,六標(biāo)準(zhǔn)差的核心觀念,太陽下沒有新鮮事！六標(biāo)準(zhǔn)差的主要核心觀念，也都是我們耳熟能詳?shù)?；而六?biāo)準(zhǔn)差之所以成功，就在於能將這些看似平凡的觀念，整合落實(shí)六標(biāo)準(zhǔn)差的核心觀念有：（百分之百的）客戶導(dǎo)向：以客戶的角度定義一切企業(yè)行為的價(jià)值善用科學(xué)（統(tǒng)計(jì)）方法專案管理：以（

2、流程管理）為核心；取代舊式的（以部門或功能為核心）的管理系統(tǒng)；取消部分僵化的考績制度；並讓全員了解並配合流程管理方式務(wù)實(shí)：在有限的資源與時(shí)限內(nèi)，分析並確認(rèn)事實(shí)，並採取行動(dòng)持續(xù)改善：PDCA或DMACI落實(shí)流程改進(jìn)，並持續(xù)再改進(jìn)的行動(dòng)專家系統(tǒng)：落實(shí)員工教育，落實(shí)專家認(rèn)證系統(tǒng)，給專家尊重，給專家專業(yè)地位；並由專家主導(dǎo)公司的重要決策核心領(lǐng)導(dǎo)：總經(jīng)理親自參與並負(fù)全責(zé)充分溝通：以每一個(gè)員工都能懂的用語，清楚的定義，製作表單，流程或發(fā)佈政策；務(wù)必使每個(gè)人，依流程做到的結(jié)果會相同（或極接近）,回上一層,回主選單,六標(biāo)準(zhǔn)差的統(tǒng)計(jì)意義,六標(biāo)準(zhǔn)差品質(zhì)水準(zhǔn)：,回上一層,回主選單,六標(biāo)準(zhǔn)差與TQM的比較,所忽略的六標(biāo)

3、準(zhǔn)差的解決方案缺乏整合，以共同目標(biāo)消除部門界線；領(lǐng)導(dǎo)層冷漠，領(lǐng)導(dǎo)層必須帶頭衝；模糊的概念，不斷重覆的簡明訊息；目標(biāo)不明確，設(shè)定正規(guī)且宏大的目標(biāo)；純粹心態(tài)和技術(shù)狂熱，視實(shí)際狀況調(diào)整工具和嚴(yán)謹(jǐn)度；打散內(nèi)部障礙失敗，以跨功能流程管理為優(yōu)先；以逐步對應(yīng)遽變的環(huán)境，逐步加快的持續(xù)變革；培訓(xùn)效困不彰，專家系統(tǒng)，充份發(fā)揮知識的力量；側(cè)重產(chǎn)品品質(zhì)，重視所有的業(yè)務(wù)；陷入自滿及高傲，（一樣無藥可救）,回上一層,回主選單,六標(biāo)準(zhǔn)差的行動(dòng)步驟概要1,確認(rèn)核心流程與關(guān)鍵顧客：目體列出繪出清晰的全景：(1)我們的核心或附加價(jià)值流程為何？(2)我們還提供什麼產(chǎn)品或服務(wù)給顧客？(3)這些流程如何在公司內(nèi)運(yùn)行？界定顧客需求：(

4、1)依顧客實(shí)際意見設(shè)立績效標(biāo)準(zhǔn)；(2)建立並維持（持續(xù)蒐集客戶心聲的流程）；(3)簡明列出各職位的（成果要求）及（服務(wù)要求）衡量現(xiàn)有績效：(1)底線衡量：評估當(dāng)前近期流程績效；(2)能量衡量：評估當(dāng)前各種資源之下的績效潛力；(3)衡量系統(tǒng)：建立並維持上兩項(xiàng)的（持續(xù)評估的流程）,回上一層,回主選單,六標(biāo)準(zhǔn)差的行動(dòng)步驟概要2,排定改進(jìn)措施的優(yōu)先順序，並分析，執(zhí)行：(1)排定改進(jìn)措施的優(yōu)先順序；(2)流程改進(jìn)或再造方案；(3)實(shí)施擴(kuò)充並整合六標(biāo)準(zhǔn)差系統(tǒng)：(1)流程控製；(2)流程歸屬及管理；(3)成效檢驗(yàn)及回應(yīng)計(jì)劃；(4)建立六標(biāo)準(zhǔn)差文化,回上一層,回主選單,檢驗(yàn)六標(biāo)準(zhǔn)差是否符合現(xiàn)有的公司環(huán)境,公司

5、現(xiàn)有的產(chǎn)品績效比同業(yè)（或理想水準(zhǔn)）還差嗎？如果公司現(xiàn)有主要產(chǎn)品的績效已比同業(yè)高很多；或接近理論上的績效極限，則最好不要推行新的，革命性的系統(tǒng)有足夠的理由說服總經(jīng)理親自參與這個(gè)方案嗎？在六標(biāo)準(zhǔn)差的核心觀念中，有一項(xiàng)：（核心領(lǐng)導(dǎo)：總經(jīng)理親自參與並負(fù)全責(zé)）；因此，如果沒有得到高層的支持，最好不要輕易發(fā)動(dòng)如果你是一個(gè)部門的主管，那是可以在你可掌握的範(fàn)圍內(nèi)推行公司內(nèi)是否己有一套有效的（持續(xù)而且長期有效的管理與改善系統(tǒng)）；如果公司目前的系統(tǒng)已經(jīng)很有效，使用現(xiàn)有的系統(tǒng)就可以了，不須要再另建一套,回上一層,回主選單,六標(biāo)準(zhǔn)差的進(jìn)入點(diǎn)（行動(dòng)起點(diǎn)）,六標(biāo)準(zhǔn)差的核心思想之一是：（務(wù)實(shí)：在有限的資源與時(shí)限內(nèi)，分析並確

6、認(rèn)事實(shí)，並採取行動(dòng)）；因此，雖然六標(biāo)準(zhǔn)差的行動(dòng)步驟有五大項(xiàng)，也未必要每一個(gè)步驟都要嚴(yán)格執(zhí)行以下是各種情況下的進(jìn)入點(diǎn)：情況流程企業(yè)轉(zhuǎn)型確認(rèn)核心流程與關(guān)鍵顧客策略改進(jìn)界定顧客需求衡量現(xiàn)有績效解決問題排定改進(jìn)措施的優(yōu)先順序，並分析，執(zhí)行擴(kuò)充並整合六標(biāo)準(zhǔn)差系統(tǒng)另外，注意事項(xiàng)有：規(guī)劃適合自己的路；清楚的目標(biāo)界定；務(wù)必要?jiǎng)?wù)實(shí)可行；探用試行，再擴(kuò)展的方式進(jìn)行；平衡短，中，長期的需要；回收時(shí)間太長，高層會失去耐心；只重短期效果，長期而言，經(jīng)常造成反效果,回上一層,回主選單,六標(biāo)準(zhǔn)差運(yùn)作中，主管的責(zé)任,找到充分的理由，必須對公司有利；且足以使公司上下每一個(gè)人都能理解；規(guī)劃並積極參與執(zhí)行；營造一個(gè)願(yuàn)景，並使公司內(nèi)

7、關(guān)鍵多數(shù)都能了解並支持；目標(biāo)明確；責(zé)任共擔(dān)；確實(shí)並即時(shí)衡量行動(dòng)效果；昭告進(jìn)展及各別事項(xiàng)的成敗,回上一層,回主選單,六標(biāo)準(zhǔn)差的專家及組織系統(tǒng),依實(shí)務(wù)需要，規(guī)劃所須的專家類別；依公司規(guī)模及需要，成立六標(biāo)準(zhǔn)差領(lǐng)導(dǎo)委員會；依公司規(guī)模及需要，成立（專家資格審核委員會），成員不限公司內(nèi)部，也不必然要專職；各流程須有流程負(fù)責(zé)人（流程擁有者）；依各專案規(guī)模及需要，設(shè)立教練，顧問，小組召集人，組員等人員編制在組織及運(yùn)作上，要注意：不偏離主旨：以客戶為中心；精簡人力及組織；小組成員須函蓋該流程的重要構(gòu)面，（但不必包含全部構(gòu)面）；各成員的角色（權(quán)利及責(zé)任）定義要清楚；對各專家的專業(yè)地位之肯定與宣示,回上一層,回主選

8、單,六標(biāo)準(zhǔn)差的行動(dòng)步驟及工具,行動(dòng)步驟一：確認(rèn)核心流程與關(guān)鍵顧客,行動(dòng)步驟二：界定顧客需求,行動(dòng)步驟三：衡量現(xiàn)有績效,行動(dòng)步驟四：流程改進(jìn)，流程設(shè)計(jì)，與再設(shè)計(jì),行動(dòng)步驟五：擴(kuò)充並整合六標(biāo)準(zhǔn)差系統(tǒng),六標(biāo)準(zhǔn)差的進(jìn)階工具,六標(biāo)準(zhǔn)差典型培訓(xùn)課程,回主選單,行動(dòng)步驟一：確認(rèn)核心流程與關(guān)鍵顧客,回主選單,回上一層,確認(rèn)核心流程：(1)以流程進(jìn)行工作，而不以功能劃分工作；(2)跨工能管理；(3)確認(rèn)價(jià)值鏈之一：每個(gè)功能都要為組織目標(biāo)有所貢獻(xiàn)；(4)確認(rèn)價(jià)值鏈之二：包含核心流程及支援流程；(5)確認(rèn)價(jià)值鏈之三：價(jià)值鏈定義在作業(yè)層級之上；(6)依客觀環(huán)境隨時(shí)修正價(jià)值鏈及核心流程界定關(guān)鍵流程，產(chǎn)出，和關(guān)鍵顧客；繪

9、製核心流程圖：(1)包含供給，投入，流程，產(chǎn)出，顧客（）各項(xiàng)；(2)善用親合圖法（法）將塊簡化到四到十個(gè)方塊之內(nèi)；(3)關(guān)鍵流程表務(wù)必簡明，例如，每個(gè)員工都可在一分鐘內(nèi)看懂,行動(dòng)步驟一：確認(rèn)核心流程與關(guān)鍵顧客,回主選單,回上一層,確認(rèn)核心流程與關(guān)鍵顧客的注意事項(xiàng)：流程應(yīng)依客觀環(huán)境，適時(shí)修改；勿讓流程付擔(dān)太多的投入或產(chǎn)出方塊；固定的，或非關(guān)鍵的投入，可不列；可擴(kuò)大流程討論的參與面；留在高位觀看；焦點(diǎn)放在能替客戶加值的活動(dòng)上,回主選單,回上一層,行動(dòng)步驟二：界定顧客需求,蒐集顧客資料，釐定顧客心聲策略：(1)持續(xù)進(jìn)行；(2)清楚界定你的顧客；(3)避免輪胎嚘吱作響；(4)找對客戶：絆倒組織最大的石

10、頭就是（聽取錯(cuò)誤顧客的意見）；(5)了解不同群體的想法，包括：(5a)既有，滿意的顧客；(5b)既有，不滿的顧客；(5c)變心的顧客；(5d)對手的顧客；(5e)潛在的顧客；,回主選單,回上一層,行動(dòng)步驟二：界定顧客需求,(6)使用更多的方法，例如：(6a)調(diào)查；(6b)聽取一小組人對產(chǎn)品的反應(yīng)（焦點(diǎn)團(tuán)體）；(6c)訪問；(6d)正式的申訴研究；(6e)市場研究；(6f)促銷方案；（以下為新世代調(diào)查法）(6g)特定目標(biāo)與多層次的訪問與調(diào)查；(6h)顧客計(jì)分卡；(6i)資料倉儲與資料採擷；(6j)顧客供給者審計(jì)；(6k)品質(zhì)功能的配置；(7)找尋特定的資料；留意趨勢；(8)使用資訊（顧客資料只有

11、在被分析和採取行動(dòng)後才有價(jià)值）；(9)從實(shí)際的目標(biāo)著手,回主選單,回上一層,行動(dòng)步驟二：界定顧客需求,研商績效標(biāo)準(zhǔn)和要求聲明：(1)區(qū)分產(chǎn)出要求和服務(wù)要求的不同；(2)列出要求清單，要求清單準(zhǔn)則如下：(2a)要與某特定產(chǎn)出或顧客真實(shí)反應(yīng)有關(guān)；(2b)每一陳述，只有一個(gè)，而且必須有一個(gè)績效標(biāo)準(zhǔn)或要素；(2c)使用可量測或可觀查的衡量要素；(2d)要能判定現(xiàn)有狀況是否已達(dá)到接受水準(zhǔn)；(2e)詳細(xì)但簡明；(2f)符合或經(jīng)過客戶的證實(shí)；(3)界定要求的步驗(yàn)：(3a)確產(chǎn)出和服務(wù)現(xiàn)況；(3b)確認(rèn)顧客或顧客群；(3c)檢視己有的顧客需求，預(yù)期，意見的邏輯性；(3d)草擬一份要求清單；(3e)驗(yàn)證這些要求

12、；(3f)清準(zhǔn)後敲定要求清單,回主選單,回上一層,行動(dòng)步驟二：界定顧客需求,分析並設(shè)定要求順序；評估每個(gè)商業(yè)策略：(1)依要求內(nèi)容對產(chǎn)品存在的必要性考量；(2)商譽(yù)上的考量；(3)依客戶群體的大小，及對公司收入的影響考量；(4)依客戶群體的未來性考量；(5)客群的穩(wěn)定性的考量注意事項(xiàng)：勿排斥有關(guān)客戶真正需要新資訊；勿要員工對新界正的要求負(fù)責(zé)；勿把新要求變成典範(fàn)，因?yàn)榭蛻粢髸驎r(shí)因地而改變；務(wù)必衡量及追蹤行動(dòng)績效,回主選單,回上一層,行動(dòng)步驟三：衡量現(xiàn)有績效,依據(jù)顧客要，求計(jì)劃與執(zhí)行績效衡量：(1)觀察，並經(jīng)巧妙設(shè)計(jì)後再衡量；(2)必要的等待時(shí)間；(3)依要求內(nèi)容，選連續(xù)或離散的衡量標(biāo)準(zhǔn)，其中

13、：(3a)離散衡量的優(yōu)點(diǎn)：a許多要素只能被界定為離散屬性；b無形的要素?？杀晦D(zhuǎn)換為離散特性；c一般而言，離散資料的觀察或取得較快也較容易；(3b)離散衡量的缺點(diǎn)：a必須有較多的觀察，以取得可用的足夠資訊；b離散的衡量，有時(shí)會掩蓋重要資訊；c統(tǒng)計(jì)上，有些工具，手法，只能使用連續(xù)衡量，如Cp,Cpk；(4)衡量要素要合乎邏輯，其中：(4a)要區(qū)別（變因）與（結(jié)果）的不同，並(4b)講求效率及效果；,回主選單,回上一層,行動(dòng)步驟三：衡量現(xiàn)有績效,(5)實(shí)施步驟一：選出衡量什麼；(6)實(shí)施步驟二：制定作業(yè)界定，同時(shí)要求價(jià)值，用途，及可行性；務(wù)求不同人的執(zhí)行結(jié)果會相同（或極接近）；(7)實(shí)施步驟三：確認(rèn)

14、資料來源的可靠度；(8)實(shí)施步驟四：準(zhǔn)備抽樣計(jì)劃，及蒐集表單，其中：(8a)保持簡易；(8b)標(biāo)示清礎(chǔ)；(8c)記下日期和蒐集人性名；(8d)資料統(tǒng)計(jì)分析表，和蒐集表單要有一致性；(8e)包含將資料分層的關(guān)鍵項(xiàng)目，以利事後分層統(tǒng)計(jì)（相關(guān)分析）之用；(8f)表單類型：誤差與肇因查檢表，資料表，次數(shù)查檢表，集中圖查檢表，旅行者查檢表（產(chǎn)品履歷）；(8g)分層；(8h)抽樣要具備代表性；(8i)確認(rèn)信心水準(zhǔn)；,回主選單,回上一層,行動(dòng)步驟三：衡量現(xiàn)有績效,(9)實(shí)施步驟五：執(zhí)行並精化衡量：(9a)實(shí)際面對客戶或資料細(xì)節(jié)；(9b)確認(rèn)準(zhǔn)確度；(9c)確認(rèn)可重複性；(9d)確認(rèn)再生力；(9e)確認(rèn)穩(wěn)定性

15、；(9f)視需要回到實(shí)施步驟四，改進(jìn)表單或抽樣計(jì)劃研商底線的誤差衡量，並確認(rèn)改進(jìn)機(jī)會：(1)瑕疵品和良率衡（以客戶角度定義）；(2)計(jì)算誤差機(jī)會（值）；(3)計(jì)算產(chǎn)品變異的標(biāo)準(zhǔn)差度量值（算有幾個(gè)sigma）；(4)衡量各別流程的誤差機(jī)會，標(biāo)準(zhǔn)差度量值，及重工率；(5)計(jì)算失誤成本，及重工成本；(6)衡量能力底線,回主選單,回上一層,行動(dòng)步驟三：衡量現(xiàn)有績效,注意事項(xiàng)：依資源，設(shè)定優(yōu)先順序；儘可能同時(shí)衡量服務(wù)和產(chǎn)品因素；持續(xù)衡量；停止不必要的衡量，以保持資源的彈性；選擇適合的工具或辦法，不必想到的都做；不因?yàn)椴欢?，而排斥可能的工具，如SPC,Cp,Cpk,.；勿期待資料會與你的假設(shè)相同：一定要虛

16、心接受，反省不可能的結(jié)果,回主選單,回上一層,行動(dòng)步驟四：流程改進(jìn)，流程設(shè)計(jì)，與再設(shè)計(jì),必備的心理建設(shè)：(1)小心使用工具：(1a)要明確，要正確；(1b)考量替代方案，選出最能符合要求的技術(shù)；(1c)保持簡化；(1d)調(diào)整工具以適合你的需要；(1e)如果發(fā)揮不了作用，就停止(2)界定時(shí)，務(wù)必：(2a)問題聲明要具體，並以事實(shí)為依據(jù)；(2b)以章程界定方向，並力求問題，目標(biāo)，及界限上的共識；(2c)讓章程隨手，隨時(shí)可得；(2d)章程依客觀需要，隨時(shí)可以修訂；(2e)時(shí)時(shí)注意客戶的心聲；(2f)勿將可疑的肇因或問題，未經(jīng)檢驗(yàn)證實(shí)，說為代罪羔羊；(2g)勿過度宣揚(yáng)初期目標(biāo)，而漸漸遠(yuǎn)離顧客；(2h)

17、別太咬文嚼字而浪費(fèi)時(shí)間或人力；(2i)勿陷入流程中而失掉由高處觀看的視野,回主選單,回上一層,行動(dòng)步驟四：流程改進(jìn)，流程設(shè)計(jì)，與再設(shè)計(jì),(3)分析時(shí)注意：(3a)審慎陳述因果假設(shè)；(3b)對假設(shè)保持存疑；(3c)使用常識及創(chuàng)意反向思考；(3d)勿過度分析；(3e)勿分析不足(4)流程改變注意事項(xiàng)：(4a)高層的支持；(4b)受影響人的接納與安排；(4c)考慮與公司願(yuàn)景及文化的調(diào)合性,回主選單,回上一層,行動(dòng)步驟四：流程改進(jìn)，流程設(shè)計(jì)，與再設(shè)計(jì),界定：釐清問題，目標(biāo)和流程；(1)制定專案章程：(1a)問題聲明；(1b)目標(biāo)聲明；(1c)限制與假設(shè)；(1d)初期問題或機(jī)會；(1e)組員和職責(zé)；(1

18、f)小組準(zhǔn)則；(1g)初期的專案計(jì)劃(2)確認(rèn)和聆聽顧客心聲：(2a)確保問題和目標(biāo)依據(jù)關(guān)鍵性顧客要求來界定；(2b)避免在砍成本或省時(shí)間時(shí)傷到服務(wù)，或傷到顧客；(2c)對於可能的產(chǎn)出衡量提供資訊，以備追蹤執(zhí)行解決方案成效之需要；(2d)讓組員練習(xí)凡事以顧客為重，並再三強(qiáng)調(diào)它的重要性,回主選單,回上一層,行動(dòng)步驟四：流程改進(jìn)，流程設(shè)計(jì)，與再設(shè)計(jì),(3)確認(rèn)流程並記錄建檔：(3a)從情境中看問題；(3b)精研重點(diǎn)的細(xì)部，即時(shí)縮小焦點(diǎn)；(3c)善用（關(guān)連圖法）；(3d)揭露可能的，或明顯的問題根源；(3e)釐清投入，角色，及供給，與顧客間的關(guān)係；(3f)幫助設(shè)定衡量項(xiàng)目及衡量目標(biāo)衡量：底線與精調(diào)問

19、題：(1)儘可能數(shù)據(jù)化；(2)以事實(shí)為依據(jù)；(3)以客戶為中心，平衡客戶，股東，及員工之需要(4)兼顧投入與產(chǎn)出的平衡；(5)以衡量縮小焦點(diǎn)，集中注意力；(6)勿做太多，而失掉時(shí)效，或浪費(fèi)太多資源；(7)勿跳過重要步驟，注意邏輯的完整性,回主選單,回上一層,行動(dòng)步驟四：流程改進(jìn)，流程設(shè)計(jì)，與再設(shè)計(jì),分析：成為流程偵探：(1)假設(shè)及分析循環(huán)：分析-假設(shè)-再蒐集及分析-精化或排除假設(shè)-回到起點(diǎn)，直到確定關(guān)鍵問題為止；(2)善用（關(guān)連圖法）；(3)善用（因果圖，或魚骨圖，或組統(tǒng)圖法），並與（流程圖）對照；(4)流程圖各點(diǎn)的（因果邏輯檢定）其中包含：(4a)間斷檢查；(4b)瓶頸檢查；(4c)重疊檢查

20、；(4d)不完全分析；(4e)多餘或無效流程檢查；(4f)反作用流程分析；,回主選單,回上一層,行動(dòng)步驟四：流程改進(jìn)，流程設(shè)計(jì)，與再設(shè)計(jì),(5)以（一級與二級巴瑞多圖）（又稱柏拉圖）分析並標(biāo)示關(guān)鍵重點(diǎn)；(6)善用（直方圖）或（次數(shù)圖）；(7)善用（進(jìn)行圖趨勢圖）或（時(shí)序圖）；(8)善用（散佈圖）或（相關(guān)圖）作因果檢定；(9)分析完成檢查參考項(xiàng)目：(9a)這番解譯符合事實(shí)邏輯嗎？(9b)觀查肇因，並確認(rèn)之；(9c)與專家或了解問題的人確認(rèn)你的懷疑；(9d)（信心度檢定）,回主選單,回上一層,行動(dòng)步驟四：流程改進(jìn)，流程設(shè)計(jì)，與再設(shè)計(jì),改進(jìn)：構(gòu)想，選擇和執(zhí)行解決方案：(1)善用腦力激盪法（法）；(2

21、)綜合並選擇方案；(3)力求流程簡化；(4)試行，並檢定成效；(5)執(zhí)行流程改進(jìn)；(6)掌握時(shí)效；(7)慶祝成功，檢討失敗,回主選單,回上一層,行動(dòng)步驟五：擴(kuò)充並整合六標(biāo)準(zhǔn)差系統(tǒng),執(zhí)行持續(xù)的衡量和行動(dòng)以維持成效或控制：(1)記載變革與新方法，力求簡明，並切重重點(diǎn)；(2)持續(xù)做出有效的衡量及圖表；(3)建構(gòu)流程回應(yīng)計(jì)劃：(3a)善用（統(tǒng)計(jì)製程管制法）；(3b)行動(dòng)警示；(3c)緊急應(yīng)變計(jì)劃，力求簡明，相關(guān)人員均了解；(3d)執(zhí)行持續(xù)改進(jìn)計(jì)劃界定流程擁有權(quán)和管理責(zé)任：(1)層級必須夠高；(2)承擔(dān)定時(shí)及不定時(shí)之流程檢視責(zé)任；(3)承擔(dān)流程效度及成敗責(zé)任；(4)公司考績制度的配合執(zhí)行（封閉循環(huán)）管理

22、和邁向六標(biāo)準(zhǔn)差：失誤小於：(1)善用（流程計(jì)分卡）或（儀表板）；(2)定時(shí)及不定時(shí)之流程檢視；(3)持續(xù)流程改進(jìn)推行,回主選單,回上一層,六標(biāo)準(zhǔn)差的進(jìn)階工具,（統(tǒng)計(jì)製程管制法）；（統(tǒng)計(jì)顯著性檢定：）；（統(tǒng)計(jì)顯著性檢定：）；（統(tǒng)計(jì)變異數(shù)分析：）；（統(tǒng)計(jì)相關(guān)性檢定）；（統(tǒng)計(jì)迴歸分析）；（實(shí)驗(yàn)設(shè)計(jì)法）；（失敗模式及影響分析）；（錯(cuò)誤不侵法）；（品質(zhì)功能部署）；（矩陣圖法）；,（流程計(jì)分卡）或（儀表板）；腦力激盪法（法）；（進(jìn)行圖趨勢圖）或（時(shí)序圖）；（直方圖）或（次數(shù)圖）；（巴瑞多圖）（又稱柏拉圖）；（甘特圖時(shí)程計(jì)劃圖）；（因果邏輯檢定）；（信心度分析）；（因果圖，或魚骨圖，或組統(tǒng)圖法）；（流程圖）

23、；（關(guān)連圖法）,回主選單,回上一層,六標(biāo)準(zhǔn)差典型培訓(xùn)課程,主題：六標(biāo)準(zhǔn)差概念介紹關(guān)鍵內(nèi)容：基本六標(biāo)準(zhǔn)差原則，回顧六標(biāo)準(zhǔn)差企業(yè)需求；簡短的實(shí)務(wù)操作或模擬；角色和期待的概述對象：全部長度：天主題：六標(biāo)準(zhǔn)差工作的主導(dǎo)和負(fù)責(zé)關(guān)鍵內(nèi)容：領(lǐng)導(dǎo)委員會和負(fù)責(zé)人的角色要求和技能；專案選擇；小組專案之檢討對象：企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人，執(zhí)行領(lǐng)袖長度：天主題：六標(biāo)準(zhǔn)差流程和領(lǐng)袖使用之工具關(guān)鍵內(nèi)容：扼要及變通的介紹六標(biāo)準(zhǔn)差衡量，分析流程，及工具對象：企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人，執(zhí)行領(lǐng)袖長度：天,回主選單,回上一層,六標(biāo)準(zhǔn)差典型培訓(xùn)課程,主題：主導(dǎo)變革關(guān)鍵內(nèi)容：設(shè)定方向，鼓勵(lì)和指引組統(tǒng)變遷的概念和作法對象：企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人，執(zhí)行領(lǐng)袖，教練專家大黑帶，小組

24、召集人黑帶長度：天主題：六標(biāo)準(zhǔn)差改進(jìn)的基本技能訓(xùn)練關(guān)鍵內(nèi)容：流程改進(jìn)，設(shè)計(jì)再設(shè)計(jì)，以及核心衡量，與改進(jìn)工具對象：小組召集人黑帶，經(jīng)理綠帶，組員，專案負(fù)責(zé)人長度：天主題：合作及小組領(lǐng)導(dǎo)術(shù)關(guān)鍵內(nèi)容：建立共識所需的技能與方法；引導(dǎo)討論，主持會議，控制爭議對象：企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人，執(zhí)行領(lǐng)袖，教練專家大黑帶，小組召集人黑帶，經(jīng)理綠帶，組員長度：天,回主選單,回上一層,六標(biāo)準(zhǔn)差典型培訓(xùn)課程,主題：六標(biāo)準(zhǔn)差的衡量和分析工具，及其使用時(shí)機(jī)關(guān)鍵內(nèi)容：應(yīng)付複雜專案挑戰(zhàn)的技能；抽樣與資料蒐集，統(tǒng)計(jì)流程控制，統(tǒng)計(jì)顯著性測試，基本的實(shí)驗(yàn)設(shè)計(jì)，相關(guān)分析，與回歸對象：教練專家大黑帶，小組召集人黑帶長度：天主題：進(jìn)階六標(biāo)準(zhǔn)差工具關(guān)鍵

25、內(nèi)容：各專門技能及工具的模組：含品質(zhì)功能配置，高等統(tǒng)計(jì)分析，高級實(shí)驗(yàn)設(shè)計(jì)，田口玄一法，.對象：教練專家大黑帶，內(nèi)聘顧問長度：因主題而異主題：流程管理原則和工具關(guān)鍵內(nèi)容：界定核心或支授流程；確認(rèn)關(guān)鍵產(chǎn)出，要求和衡量；監(jiān)控和回應(yīng)計(jì)劃對象：流程擁有人，主管，部門經(jīng)理長度：天,六標(biāo)準(zhǔn)差的實(shí)務(wù)挑戰(zhàn),系統(tǒng)化與環(huán)境變異的衝突,股東利益，員工利益，分包商利益，與客戶利益的衝突,系統(tǒng)化與人性化的衝突,知識管理的界線很難拿捏,回主選單,系統(tǒng)化與環(huán)境變異的衝突,回主選單,回上一層,系統(tǒng)化下的應(yīng)變能力退化：愈完整的系統(tǒng)，愈難改變，也愈難調(diào)適外在環(huán)境的變化；長久生活在系統(tǒng)中的人，視野易受限，也愈看不到外在的變化；自我合

26、理化的傲慢與偏見（或官僚化），在大系統(tǒng)中被增強(qiáng)；系統(tǒng)化後的既得利益者，會是適應(yīng)環(huán)境變異的最大阻力六標(biāo)準(zhǔn)差的“流程設(shè)計(jì)”及“流程改進(jìn)”，在一般的性況下，都會愈來愈走向複雜化及系統(tǒng)化的道路；因此，如果沒有對官僚化的嚴(yán)格監(jiān)控，也很容易走上“應(yīng)變能力退化”的結(jié)果對抗“官僚化的可行方法”：“原罪”或“謙卑”的文化（內(nèi)在趨力），促使人不斷的批判與反?。弧皬?qiáng)敵環(huán)伺”或“連年?duì)帒?zhàn)”（外在趨力），促使人不斷的改進(jìn)；在正向的“天擇”或“人擇”設(shè)計(jì)之下，對人員，組織，流程，產(chǎn)品的“強(qiáng)制性的新陳代謝”；企業(yè)不斷的解構(gòu)與再建構(gòu)，併購或轉(zhuǎn)生為其他具潛力的公司；嚴(yán)格執(zhí)行持續(xù)的流程改進(jìn)，流程設(shè)計(jì)，與再設(shè)計(jì),股東利益，員工利益

27、，分包商利益，與客戶利益的衝突,回主選單,回上一層,適當(dāng)且俱一定彈性的利潤分配，是企業(yè)永績經(jīng)營的重要基本原則：給員工多一些，雖可以激勵(lì)士氣；但員工拿到了好處之後，不一定會感謝公司；感謝公司的，也不一定會留下來繼續(xù)效命；留下來的，也不見得不會去投效對手公司；將利潤回饋給客戶，並不一定能換得客戶的忠誠度；對客戶的加強(qiáng)服務(wù)，常意味著對員工的時(shí)間壓榨，對公司利潤的壓縮，或?qū)Ψ职痰膰?yán)苛；維持股東利益，員工利益，分包商利益，與客戶利益的平衡是非常困難的維持股東利益，員工利益，分包商利益，與客戶利益的平衡的方法：在“制度”或“實(shí)做”上，對股東，員工，分包商，及客戶，永遠(yuǎn)的最佳策略是：“希望”：“實(shí)得利益”：；其中：；“f”因人事時(shí)地物而異；但千萬保住“信用”，以免“希望破滅”慎選靠得住的股東，員工，分包商，及客戶；如果可能的話確保所有有貢獻(xiàn)的人，都能得到他應(yīng)得的將以上三個(gè)原則制度化並公