1、案例以樂(lè)百氏為例樂(lè)百氏創(chuàng)立于1989年，在廣東中山市小欖鎮(zhèn)，何伯權(quán)等五個(gè)年輕人租用“樂(lè)百氏”商標(biāo)開(kāi)始創(chuàng)業(yè)。據(jù)樂(lè)百氏一位高層人員介紹，創(chuàng)業(yè)伊始，何伯權(quán)等與公司的每個(gè)員工都保持一種很深的交情，甚至同住同吃同玩，大家都感覺(jué)得到，樂(lè)百氏就是一個(gè)大家庭，“有福同享，有難同當(dāng)”，公司的凝聚力很強(qiáng)。這時(shí)采用直線職能制這種架構(gòu)模式，使樂(lè)百氏在創(chuàng)業(yè)初期得到快速穩(wěn)定的發(fā)展。 12年間，五位創(chuàng)始人不但使樂(lè)百氏從一個(gè)投資不足百萬(wàn)的鄉(xiāng)鎮(zhèn)小企業(yè)發(fā)展成中國(guó)飲料工業(yè)龍頭企業(yè)，而且把一個(gè)名不見(jiàn)經(jīng)傳的地方小品牌培育成中國(guó)馳名商標(biāo)。然而，隨著樂(lè)百氏的壯大，原來(lái)的組織結(jié)構(gòu)顯得有點(diǎn)力不從心。此時(shí)，再按前面那位高層人士的話說(shuō)，何伯權(quán)不可

2、能再與公司的每一個(gè)員工同吃同住，原來(lái)的領(lǐng)導(dǎo)方式發(fā)生了變化，起不到原有的作用。何伯權(quán)有些迷茫了。 特別自2000年3月與法國(guó)最大的食品飲料集團(tuán)達(dá)能簽訂合作協(xié)議，并由達(dá)能控股后，直線職能制的弊端更加暴露無(wú)疑。為了完成銷售任務(wù)，分公司都喜歡把精力放在水和乳酸奶這些好賣的產(chǎn)品上，其他如茶飲料那些不太成熟的產(chǎn)品就沒(méi)人下功夫，這對(duì)新產(chǎn)品成熟非常不利。更糟糕的是，由于生產(chǎn)部門只對(duì)質(zhì)量和成本負(fù)責(zé)，銷售部門只對(duì)銷售額和費(fèi)用負(fù)責(zé)，各部門都不承擔(dān)利潤(rùn)責(zé)任，其結(jié)果就變成了整個(gè)集團(tuán)只有何伯權(quán)一個(gè)人對(duì)利潤(rùn)負(fù)責(zé)。 近幾年來(lái)，樂(lè)百氏的銷售額直線下降，有著50年國(guó)際運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)的達(dá)能 肯定不愿看到這種局面，因此，尋求變化勢(shì)在必行，

3、其中組織架構(gòu)的改革就是為適應(yīng)新形勢(shì)的舉措之一。1.樂(lè)百氏的早期組織結(jié)構(gòu)為什么是有效的，而后來(lái)卻不適應(yīng)了？2.結(jié)合本案例，談?wù)剺?lè)百氏組織結(jié)構(gòu)變化的歷程。3.組織結(jié)構(gòu)與人的心理與行為有關(guān)系嗎？為什么？4.結(jié)合本案例討論各種組織結(jié)構(gòu)的適用性及特點(diǎn)？是否存在一種完美無(wú)缺的組織結(jié)構(gòu)？5.你從組織機(jī)構(gòu)改革的實(shí)踐中得到了什么啟示？1、樂(lè)百氏的早期組織結(jié)構(gòu)為什么是有效的，而后來(lái)卻不適應(yīng)了？答：早期的組織結(jié)構(gòu)是直線職能制組織結(jié)構(gòu)，這種組織結(jié)構(gòu)是絕大多數(shù)剛成型的企業(yè)的首選，之所以在早期有效，是企業(yè)高層管理者能將企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)有效傳遞到企業(yè)基層，作為高層管理者也能夠有效的監(jiān)管。當(dāng)企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)正確，高層決策無(wú)誤的情

4、況下，企業(yè)能得到很好的發(fā)展。但是，隨著企業(yè)的發(fā)展和壯大，原來(lái)事必躬親的高層管理者就必須抽身出來(lái)，把時(shí)間注重于企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展規(guī)劃與戰(zhàn)略決策。而這正是樂(lè)百氏的早期組織結(jié)構(gòu)是有效的，而后來(lái)卻不適應(yīng)了的真實(shí)原因。2.結(jié)合本案例，談?wù)剺?lè)百氏組織結(jié)構(gòu)變化的歷程。答：從1989年創(chuàng)業(yè)到2001年8月，樂(lè)百氏一直都采取的直線職能制，按產(chǎn)、供、銷分成幾大部門，再由全國(guó)各分公司負(fù)責(zé)銷售；從2001年8月到2002年3月，實(shí)施了產(chǎn)品事業(yè)部制，這在樂(lè)百氏歷史上雖然實(shí)施的時(shí)間很短，但為現(xiàn)在實(shí)施區(qū)域事業(yè)部制奠定了基礎(chǔ)，實(shí)現(xiàn)了組織結(jié)構(gòu)變革中的平穩(wěn)過(guò)渡。3.組織結(jié)構(gòu)與人的心理與行為有關(guān)系嗎？為什么？答：組織結(jié)構(gòu)與人的心理與行

5、為有關(guān)系。原因在于：組織結(jié)構(gòu)確定了人與人之間的關(guān)系，而這種關(guān)系的確定直接決定了人們?cè)诠ぷ髦袑?duì)與他人關(guān)系的處理心理與處理方式。組織結(jié)構(gòu)也決定了人在組織系統(tǒng)的位置和定位，而這種位置和定位直接決定了人們對(duì)于自我的定位，包括責(zé)任的定位、利益的定位以及工作權(quán)限和方法的定位。4.結(jié)合本案例討論各種組織結(jié)構(gòu)的適用性及特點(diǎn)？是否存在一種完美無(wú)缺的組織結(jié)構(gòu)？答：案例可以看出來(lái)前期使用的直線制，后面事業(yè)部制.(產(chǎn)品和區(qū)域事業(yè)部)直線職能制,以職銜制為基礎(chǔ),在行政領(lǐng)導(dǎo)下,相應(yīng)的職能,在這種直線制統(tǒng)一指揮的原則下.增加參謀機(jī)會(huì). 而事業(yè)部以某個(gè)產(chǎn)品地區(qū)或顧客和依據(jù),將相關(guān)的研究開(kāi)發(fā),采購(gòu),生產(chǎn)銷售等部門結(jié)合成相對(duì)一個(gè)獨(dú)立的組織形式.主要表現(xiàn)在公司領(lǐng)導(dǎo)下面設(shè)置各多個(gè)事業(yè)部,各事業(yè)部有獨(dú)立性產(chǎn)品和市場(chǎng).在市場(chǎng)上有獨(dú)立性和自主性.實(shí)行獨(dú)立核算,屬于分權(quán)式的.管理結(jié)構(gòu).,事業(yè)部制在管理組織中屬于 M型組織結(jié)構(gòu),也就是多單位的企業(yè).它的特點(diǎn)按照企業(yè)的產(chǎn)出將業(yè)務(wù)的活動(dòng)組織起來(lái)成