1、,績效管理,背景介紹 績效管理現(xiàn)狀分析 優(yōu)劣勢分析 解決對策,目錄,中國電信集團公司是我國特大型國有通信企業(yè)、上海世博會全球合作伙伴，連續(xù)多年入選“世界500強企業(yè)”。 主要經(jīng)營固定電話、移動通信、衛(wèi)星通信、互聯(lián)網(wǎng)接入及應(yīng)用等綜合信息服務(wù)。 中國電信旗下?lián)碛小疤煲眍I(lǐng)航”“天翼e家”“天翼飛Young”等著名客戶品牌以及“號碼百事通”“翼支付”等多個知名產(chǎn)品品牌，擁有龐大的客戶資源。,企業(yè)簡介,中國電信企業(yè)標識以代表高科技、創(chuàng)新、 進步的藍色為主色調(diào)。文字采用書法體，顯得有生命力、感染力和親和力，整體造型質(zhì)樸簡約、線條流暢、富有動感。 以英文字母C的趨勢線進行變化組合，象征了四通八達，暢通、高效

2、的電信網(wǎng)絡(luò)覆蓋著每個角落，服務(wù)更多的用戶； 更表達了“用戶至上、用心服務(wù)”的服務(wù)理念，體現(xiàn)了與用戶手拉手、心連心的美好情感。 經(jīng)緯度的兩個C，象征著中國電信國際業(yè)務(wù)的布局，而且通過黃金分割方法的運用使得整個標志在動感中又具有沉穩(wěn)屬性。,企業(yè)標識,最初被稱為“中國電信移動通訊郵電總局”。 1995年進行企業(yè)法人登記，從此逐步實行政企分開。 1998年，郵政、電信分營，開始專注于電信運營。 1999年，中國電信的尋呼、衛(wèi)星和移動業(yè)務(wù)被剝離出去。后來尋呼和衛(wèi)星并到三大運營商，電信、移動、聯(lián)通。 2000年，中國電信集團公司正式掛牌。 2001年， 中國電信，進行了南北分拆。產(chǎn)生了北網(wǎng)通，南電信。 2

3、002年5月，新的中國電信集團公司重新正式掛牌成立。 2008年5月24日中國電信1100億收購中國聯(lián)通CDMA網(wǎng)（包括資產(chǎn)和用戶），中國衛(wèi)通的基礎(chǔ)電信業(yè)務(wù)并入中國電信 。,2009年1月7日，工業(yè)和信息化部為中國移動、中國電信和中國聯(lián)通發(fā)放3張第三代移動通信（3G）牌照，此舉標志著我國正式進入3G時代，其中中國電信獲CDMA2000牌照。 2011年3月29日10時58分中國電信移動用戶過億 成為全球最大CDMA運營商 。 2012年7月20日 中國電信（韓國）股份有限公司開業(yè) 開始進入韓國市場。 2013年12月12日 中國電信已獲準在全國超過40個城市開展4G規(guī)模網(wǎng)絡(luò)實驗。 2014年7

4、月15日中國電信正式在全國首批16個城市開放天翼4G手機服務(wù)。,近年來，隨著郵電分營，電信企業(yè)多次重組，把國有電信企業(yè)推到市場競爭的前端，各大電信運營商不斷完善自我管理,提高企業(yè)管理水平，績效管理這一管理工具，在國有電信企業(yè)中也得到廣泛的運用。 目前，各大電信運營商都在逐步使用以關(guān)鍵績效指標（KeyPerformance Indicator，以下簡稱KPI）為核心的績效管理體系。 中國電信公司的績效考核工作包括兩大部分，即公司對部門的考核和部門對本部門員工的考核。在考核過程中，人力資源部是考核的主要監(jiān)督實施部門，其他職能部門、業(yè)務(wù)生產(chǎn)部門按其職責高低，承擔本部門相應(yīng)的考核職責。,企業(yè)績效管理,

5、(l)對前端營銷部門主要考核:業(yè)務(wù)發(fā)展指標、收入指標、重點經(jīng)營工作舉措完成情況等定量指標。 (2)對后端維護部門主要考核:通信質(zhì)量指標、安全生產(chǎn)、服務(wù)質(zhì)量考核等目標指標。 公司月度目標考核的實施過程是，公司人力資源部每月初首先匯總各部門上報的重點工作事項、需要跨部門協(xié)調(diào)解決的問題以及公司層面統(tǒng)一安排部署的重點任務(wù)，其次經(jīng)過月度例會討論制定形成公司月度考核計劃，月末召開公司考核會議對各部門完成進度及質(zhì)量進行評價。,企業(yè)對部門的考核,各部門根據(jù)公司下達給各自的指標任務(wù)，在年初確定部門員工的月、季度、年度績效考核目標，在每個考核周期結(jié)束時，對員工的工作完成情況進行評價。部門每月考核會議確定考核情況時

6、主要匯報總結(jié)兩個事項:一是部門員工每月目標的完成情況;二是公司對部門考核情況的分解下放情況。 年度考核工作 (l)個人總結(jié):員工總結(jié)本人在該年度內(nèi)的思想、工作等表現(xiàn)，并填寫中國電信公司員工年度績效綜合評估表，由所在部門領(lǐng)導(dǎo)審核，填寫鑒定意見 (2)素質(zhì)綜合測評:主要對員工履行本崗位職責、出勤情況、工作態(tài)度等進行定量和定性考核。,對員工的考核,1、從單一、分散的規(guī)?？己讼蚓C合經(jīng)營考核。各級電信公司普遍重視績效考核制度的制定，并逐年進行修訂和完善，逐步形成了包含考核原則、考核對象、考核指標、考核方法及獎懲措施的績效考核管理辦法，分別對下屬分支機構(gòu)、管理部門、員工等不同層次進行考核等等。 2、突出量

7、化考核，由定性考核為主向定量考核為主轉(zhuǎn)變。 3、績效考核技術(shù)不斷優(yōu)化，績效考核也由過去的分散式轉(zhuǎn)變?yōu)榫W(wǎng)上管理的模式。 4、建立質(zhì)量型績效考核機制。,企業(yè)績效管理的優(yōu)勢,績效指標設(shè)置不科學，考核結(jié)果不客觀 把績效考核當成績效管理 對員工的考核力度不夠 忽略績效反饋,企業(yè)績效管理過程中存在問題,（1）績效指標沒有做到動態(tài)調(diào)整 績效目標的來源不是企業(yè)戰(zhàn)略，而是來源于主觀想法。但是企業(yè)的多數(shù)部門的KPI考核指標并沒有及時調(diào)整到位，其考核內(nèi)容還是圍繞固定電話、寬帶等電信傳統(tǒng)業(yè)務(wù)設(shè)置的，沒有根據(jù)公司發(fā)展目標及時調(diào)整到位。 （2）指標項目繁雜、權(quán)重分散，考核導(dǎo)向性不強 企業(yè)進行績效考核要著眼于正確的績效衡量

8、指標?？冃Ч芾淼哪繕耸谴_保員工從事組織所期望做的事情，從而完成組織目標，過多的考核指標只會分散員工的注意力，讓員工找不到重點。 （3）對面向客戶的指標考核不夠 中國電信公司考核的技術(shù)指標通常由省電信公司的專業(yè)指標中直接繼承而來，沒有加以分析、調(diào)整，以達到具體分公司考核要求為目的，忽視了客戶的需求。,績效指標設(shè)置不科學,過于重視績效考核,使員工更加關(guān)注績效考核結(jié)果,而績效考核結(jié)果的又沒有得到綜合應(yīng)用。 績效考核結(jié)果的應(yīng)用單調(diào)且流于形式,大多只應(yīng)用于對員工的激勵,并且都不是很成功。大多數(shù)的上級人員只是將績效考核結(jié)果告知被考核人,缺乏對績效考核結(jié)果的分析與指導(dǎo)過程,使員工很難通過績效考核發(fā)現(xiàn)自己的能

9、力與戰(zhàn)略預(yù)期的差距,最終沒有形成績效管理的最終目的。,把績效考核當成績效管理,(l)部分管理者出于維護上下級穩(wěn)定關(guān)系，沒有嚴格執(zhí)行績效考核政策，對績效考核的作用理解不深刻，考核浮于表面。 (2)績效考核的結(jié)果主要用于獎金發(fā)放上，還沒有成為崗位晉升、職位生涯發(fā)展、教育培訓等工作的依據(jù)?？己私Y(jié)果運用的單一性也造成了對員工個人考核的力度不夠。,考核力度不夠,由于缺乏積極的結(jié)果反饋，員工既無從申辯和說明，更無從了解自身表現(xiàn)與組織期望之間的差距，導(dǎo)致員工不知道如何改進自己的工作。 企業(yè)應(yīng)該給管理人員提供有關(guān)績效反饋方面的培訓，使他們能更好地接受績效反饋的意見，并且對績效反饋做出積極的反應(yīng)。,忽略績效反饋

10、,1. 更新觀念，對績效管理有一個全面的認識 2建立完善的績效管理體系 3采用靈活多樣的考核方式 4正確使用考核結(jié)果 5建立健全考核申訴制度 6. 提高人力資源經(jīng)理的專業(yè)化水平,實施對策分析,必須認識到績效管理一個不斷閉合的的循環(huán)管理過程，是一個管理系統(tǒng)，績效管理的最根本目的是為了持續(xù)不斷的提高組織績效，使員工的能力和企業(yè)的核心能力得到不斷提升，實現(xiàn)企業(yè)和員工的共同發(fā)展，而薪酬、獎金、晉升或降職只是績效管理中績效考核結(jié)果應(yīng)用的一個方面。 績效管理不僅僅是人力資源經(jīng)理的職責各級管理者應(yīng)該把績效管理作為其日常工作的一部分。,更新觀念,完善的績效管理體系,首先，從新梳理績效管理的每一個環(huán)節(jié)，做實工作

11、基礎(chǔ)。 其次，將各部門分別制定的績效管理辦法統(tǒng)一到人力資源部門，消除不同部門之間不同尺度、不同標準的差異，對原有的指標體系進行進一步強化和完善。,同時考核體系的完善和建立要緊密結(jié)合生產(chǎn)經(jīng)營的實際情況。績效管理要量化，細化到每一個員工的績效管理工作中。,采用靈活多樣的考核方式,績效管理要采取考核與溝通、評價與反饋相結(jié)合的考核方式。改變以往按季度、年中的集中考核，同時要建立跟蹤考核機制，監(jiān)督考核是否符合公開、公正、公平的原則。,定期將績效評價結(jié)果反饋給員工本人，使員工及時了解自己工作的成效和不足，考核者應(yīng)幫助員工分析原因，研究改進措施，不斷提升員工工作業(yè)績，同時得到成長。,首先，用績效管理的結(jié)果指

12、導(dǎo)員工工作業(yè)績和工作技能的提高，通過發(fā)現(xiàn)員工在完成工作過程中的困難和工作技能上的差距，制定有針對性的、合理的員工培訓計劃。 其次，在重點關(guān)注員工“業(yè)績、能力、態(tài)度”三方面的綜合考評結(jié)果，客觀、公正的反映出員工對公司做出貢獻的大小，以此為據(jù)，將員工的業(yè)績成果與績效薪酬掛鉤，合理分配。,正確使用考核結(jié)果,最后，在員工績效考核后： 對于優(yōu)秀的員工，公司應(yīng)該及時鼓勵，幫助其制定個人發(fā)展計劃； 對無進步的員工，公司要幫助其分析原因，并幫他找出不足之處； 對于績效差的員工，公司要幫其找病因、找解決措施，但不下結(jié)論； 對雄心勃勃的員工，公司應(yīng)耐心開導(dǎo)，用事實說明其差距，不撥冷水，討論未來的計劃等。,企業(yè)應(yīng)建立考核申述制度，解決職工對考核結(jié)果不滿意，對考核標準運用不當?shù)葐栴}。 企業(yè)必須高度重視申訴制度的建立。以事實為依據(jù)，對照考核標準，妥善解決職工所申訴的問題。使企業(yè)的績效管理和員工的成長同發(fā)展、同進步。,建立健全考核申訴制度,人力資源經(jīng)理是績效管理過程的顧問和咨詢師，不僅要設(shè)計績效管理的整個流程框架，還要對管理過程中的一些細節(jié)如：規(guī)章、制度等進行設(shè)計，為其他部門的員工提供咨詢幫助等等。 人力資源經(jīng)理要對整個過程進行協(xié)調(diào)、控制，因此他必須具備關(guān)于人力資源管理的各種基本