1、1,電子商務(wù)項目運作,Marketing,Marketing,2,第十四章 電子商務(wù)項目驗收與評價,3,一、項目收尾 作為項目生命周期的最后一個重要過程，一旦在滿足了項目目標(biāo)，同時顧客能夠?qū)椖慨a(chǎn)品進行驗收后就進入項目收尾過程。 項目是臨時性的，但承擔(dān)項目的企業(yè)以及項目成果對客戶及企業(yè)的影響卻很可能是長期性的。因此，項目收尾必須不留后遺癥。,4,（一）堅持到底 隨著項目接近收尾，項目需要的人員越來越少，但項目經(jīng)理仍然要在人數(shù)減少的同時確保高效地完成項目。 項目經(jīng)理必須提前考慮到項目組成員的安置問題，不能等項目組成員整天無所事事的時候才意識到這個問題，因為這樣對項目和整個企業(yè)來講都是無效的浪費。

2、 必須提前12周通知項目成員在某個特定的日子就不需要他們了；與此同時，項目經(jīng)理還要通知項目組成員所在部門經(jīng)理，這樣在項目組解散時部門經(jīng)理可以再為其安排其他的新工作。 隨首項目規(guī)模的減少，項目組成員工作的方式也會改變。項目組成員在這個過程主要負(fù)責(zé)項目收尾工作。在收尾階段，工作任務(wù)傾向于由項目組集體完成，一般不再將任務(wù)分散安排到若干小組中。,5,如果項目組在項目期間長期占用了企業(yè)設(shè)施，在項目收尾過程中應(yīng)該及時通知負(fù)責(zé)控制這些設(shè)施資源的人員，以及時在項目結(jié)束時進行檢查、回收。 （二）保留項目數(shù)據(jù) 為了使項目產(chǎn)品得到有效使用，也為了給未來項目的設(shè)計、計劃、估算和管理積累經(jīng)驗，要注意記錄和保存項目數(shù)據(jù)。

3、 在項目收尾過程，由于項目組的注意力集中在完成任務(wù)和期待新任務(wù)方面，記錄項目數(shù)據(jù)和信息、進行經(jīng)驗和教訓(xùn)的總結(jié)很容易被人遺忘。項目組成員可能會認(rèn)為這樣會分散他們做下一個項目的精力，而且這樣做還要花費成本。 尤其當(dāng)項目費用超支的時候，記錄項目數(shù)據(jù)工作更容易被忽略。,6,項目歷史數(shù)據(jù)一般應(yīng)包括以下內(nèi)容： 1.項目日志。 2.項目計劃，包括項目章程、項目范圍說明書及風(fēng)險管理計劃等。 3.項目來往函件。 4.項目會議記錄。 5.項目進展報告。 6.合同文檔。 7.技術(shù)文件。 8.其他信息。,7,（三）合同收尾 1.收尾會議 項目收尾很重要的一項工作就是獲得顧客對項目產(chǎn)品或項目可交付物的驗收。 客戶將對照

4、合同中對項目的需求驗收交付的項目成果。這個時候要特別提醒項目客戶注意需求本身發(fā)生的偏差，并出示所有得到客戶簽字認(rèn)可的變更記錄。而且，要使任何懸而未決的項目問題都可以得到正式的結(jié)束。 最好的方法是將顧客和其他項目利益相關(guān)者召集在一起進行一次最后的會議，避免項目經(jīng)理就尚未解決的問題逐個向利益相關(guān)方進行澄清。,8,2.項目產(chǎn)品移交給客戶需要注意的幾點： （1）制定移交計劃 項目經(jīng)理必須制定得到項目發(fā)起人和項目客戶認(rèn)可的項目產(chǎn)品移交計劃，其中必須說明在何時、何地，以何種方式移交項目產(chǎn)品，有哪些人參加移交過程等。,9,（2）確?？蛻艚邮墚a(chǎn)品 項目經(jīng)理要盡量讓客戶參與到制定移交項目產(chǎn)品計劃的過程中，促進客

5、戶對項目產(chǎn)品的接受。 可以分為三層簽字驗收方式（根據(jù)實際情況可增減層數(shù)）： 底層：針對每個任務(wù)的結(jié)束讓負(fù)責(zé)客戶簽字認(rèn)可； 中層：當(dāng)每一個任務(wù)包內(nèi)的任務(wù)全部簽字后，讓整個任務(wù)包負(fù)責(zé)的客戶（一般是客戶的中層管理人員）簽字認(rèn)可； 高層：當(dāng)所有的任務(wù)包都簽字后，會同客戶的高層管理人員簽字認(rèn)可。 項目階段性評審報告.doc,10,（3）在對項目產(chǎn)品的使用方面培訓(xùn)客戶 要對客戶提早培訓(xùn)對項目產(chǎn)品的使用，充分考慮培訓(xùn)的費用開支。 （4）確保交接責(zé)任明確 （5）保留項目設(shè)計和開發(fā)文檔 如果客戶不按規(guī)程操作，導(dǎo)致相關(guān)事故，應(yīng)當(dāng)有明確事故責(zé)任的依據(jù)。 （6）確保對項目產(chǎn)品有持續(xù)的服務(wù)和維護 以合同約定，免費服務(wù)期

6、與收費服務(wù)期；通過收費服務(wù)創(chuàng)造新的盈利。 （7）收回項目款項 項目尾款比較驗收，而往往這些尾款正是整個項目中可能獲得的利潤。,11,二、項目驗收 （一）項目驗收過程 1.項目驗收召集 項目驗收是在項目組與客戶、項目發(fā)起人代表之間進行的正式活動。在這種活動中，客戶、項目發(fā)起人代表將核實項目所交付的產(chǎn)品及支持文檔是否符合項目需求和目標(biāo)。 項目驗收標(biāo)準(zhǔn)必須要在項目啟動過程就確定，不能拖到項目收尾過程再定。,12,2.項目驗收會議與安排 （1）安排項目驗收會議日程 在前述各個底層任務(wù)、中層任務(wù)包全部完成并簽字的前提下進行。 由客戶、項目發(fā)起人代表、項目的管理團隊（項目經(jīng)理以及項目組中各個功能區(qū)域的負(fù)責(zé)

7、人）以及項目驗收委員會共同參加的會議，并提前為會議準(zhǔn)備材料。 （2）分發(fā)會議材料 （3）召開項目驗收會議 1物理審核結(jié)果：審核交付物是否全部收到。 2功能審核結(jié)果：產(chǎn)品驗收及測試結(jié)果。 3商務(wù)審核結(jié)果：是否完成了培訓(xùn)、安裝等相關(guān)服務(wù)。 （4）記錄決定 項目會議紀(jì)要.doc,13,3.項目驗收結(jié)果 （1）完全接受項目產(chǎn)品 （2）有條件接受項目產(chǎn)品（提出限期整改意見） （3）不接受,14,（二）項目質(zhì)量驗收 1.項目質(zhì)量驗收的范圍 質(zhì)量驗收貫穿整個項目過程，在項目的概念、規(guī)劃、實施、收尾階段都有自的目標(biāo)。 （1）項目概念階段的質(zhì)量驗收 主要是檢查項目進行可行性研究是否收集到足夠的和準(zhǔn)確的信息；項目

8、評估是否科學(xué)；對客戶的需求是否科學(xué)、可行、量化；是否充分滿足客戶明確的需求，挖掘客戶隱含需求等內(nèi)容。 （2）項目規(guī)劃階段的質(zhì)量驗收 主要檢驗設(shè)計文件的質(zhì)量。主要內(nèi)容有：檢查項目目標(biāo)定位是否準(zhǔn)確；目標(biāo)描述是否清晰；范圍規(guī)劃是否全面；工作分解是否細(xì)致、合理；工作排序是否符合邏輯和最優(yōu)化思想；工作延續(xù)時間估計是否準(zhǔn)確；進度安排是否合理；費用預(yù)算是否精確等內(nèi)容。,15,（3）項目實施階段的質(zhì)量驗收 主要依據(jù)范圍規(guī)劃、工作分解和質(zhì)量規(guī)劃對每一個子項目進行評定，級別可分為不合格、合格、良好、優(yōu)秀4級。 （4）項目收尾階段的質(zhì)量驗收 較大的電子商務(wù)項目的質(zhì)量驗收，可在項目的實施階段中采用隨工檢驗，并對項目中

9、每個單元的質(zhì)量驗收的結(jié)果進行匯總、統(tǒng)計、澄清，然后在項目收尾階段進行最終的質(zhì)量驗收；較小的電子商務(wù)項目則可以在直接在收尾階段進行質(zhì)量驗收。,16,2.項目質(zhì)量驗收的標(biāo)準(zhǔn)與依據(jù) （1）項目概念階段 平衡進度、成本與質(zhì)量三要素之間的制約關(guān)系，并對項目的質(zhì)量目標(biāo)與要求做出總體性、原則性的規(guī)定和決策。 （2）項目規(guī)劃階段 根據(jù)概念階段的質(zhì)量目標(biāo)進行分解，在相應(yīng)的設(shè)計文件（如需求規(guī)格說明書）上指出達到質(zhì)量目標(biāo)的途徑和方法，同時指明項目竣工驗收時質(zhì)量驗收評定的范圍、標(biāo)準(zhǔn)與依據(jù)、質(zhì)量事故處理的程序和獎勵措施等。 （3）項目實施階段 關(guān)鍵是進行質(zhì)量過程控制，下一個工作開始之前，對每一個剛完成的工作進行及時的質(zhì)

10、量檢驗和記錄。,17,（4）項目收尾階段 根據(jù)規(guī)劃階段的質(zhì)量評定范圍與標(biāo)準(zhǔn)，以項目產(chǎn)品能發(fā)揮最大的功效、為客戶帶來最大的滿意度為標(biāo)準(zhǔn)進行質(zhì)量驗收，產(chǎn)生質(zhì)量驗收評定報告。 電子商務(wù)項目中，讓客戶滿意極為重要，應(yīng)特別重視項目移交之后的運行階段的服務(wù)工作。 3.項目質(zhì)量驗收的方法和結(jié)果 （1）在項目概念、規(guī)劃階段 以文件審閱為主 （2）實施收尾階段 有文件審閱、實物觀測、性能測試；對大型電子商務(wù)項目，還要進行系統(tǒng)試運行、并行切換等驗收。 （3）驗收結(jié)果 產(chǎn)生質(zhì)量驗收評定報告和項目技術(shù)資料，項目最終質(zhì)量報告的質(zhì)量等級分為合格、優(yōu)良兩級，不合格項目不予驗收。,18,（三）項目成本驗收 1.項目帳務(wù)收尾

11、項目帳目收尾是項目結(jié)束旱針對企業(yè)員工的內(nèi)部流程。如果沒有設(shè)定明確的日期或提供正式的項目帳目收尾流程，項目帳目往往會在項目結(jié)束日期后仍舊存續(xù)。項目人員仍然可以借項目名義使用財務(wù)或其他資源，如果發(fā)生這種情況，項目便不再是項目，很可能變成沒有結(jié)束日期的活動。,19,案例早就完成的項目現(xiàn)在超支 某一天，財務(wù)部門給某項目經(jīng)理打電話：一個在兩年前就完成的項目現(xiàn)在竟然超支了。財務(wù)部門詢問他究竟是怎么回事。他也不知道，因為該項目兩年前就結(jié)束了，而且當(dāng)時還是有盈余的，此后再也沒有進行過與該項目有關(guān)的工作。 財務(wù)部門則說：在這兩年內(nèi)，項目組的人一直要求為他們支付工資，他們每月都能拿到錢，因為他們的勞動合同沒有被妥

12、善解決。 這位項目經(jīng)理說自己沒有權(quán)力關(guān)閉銀行帳號，認(rèn)為財務(wù)部門可以關(guān)閉這些銀行帳號。而財務(wù)部門說這樣做是違反公司規(guī)定的，這件事情是項目經(jīng)理的職責(zé)。,20,大多數(shù)項目都帳目編碼（科目編號），它們使財務(wù)部門能夠跟蹤項目費用以及其他資源等。在項目結(jié)束時，應(yīng)及時撤銷這些帳目編碼，以確保沒有人能夠繼續(xù)憑項目帳目編碼支付工資和采購材料。 項目帳目編碼就應(yīng)由項目經(jīng)理通過書面形式向負(fù)責(zé)財務(wù)的部門提出請求，或由財務(wù)部門向項目經(jīng)理和相關(guān)部門提出通知。 2.費用決算 項目結(jié)束時，核定項目從籌建開始到項目結(jié)束交付使用為止的全部費用。根據(jù)預(yù)算項目和費用開始記錄，進行核對決算，并完成決算報表（財務(wù)決算表、交付使用財產(chǎn)總表

13、和交付使用財產(chǎn)明細(xì)表）。,21,3.費用審計 通過可量化的數(shù)據(jù)來確定項目實際費用是超出計劃還是有節(jié)余，并確定發(fā)生偏差的原因，同時調(diào)查項目人員的職業(yè)行為和責(zé)任感。 主要包括： （1）項目計劃時期的費用審計 主要對成本估算和成本計劃進行審計，審計的內(nèi)容主要有成本估算采用了哪些方法；成本計劃采用了什么方法，細(xì)度如何；不可預(yù)見費用是否合理等，并形成審計報告。 （2）項目實施過程的費用審計 1成本報告的審計 審核成本報告的內(nèi)容是否全面，報告格式是否零落；核查報告與實際發(fā)生成本的吻合情況；結(jié)合進度報告和質(zhì)量報告判斷報告的真實性。然后形成審計報告。,22,2實施成本審計 主要審查成本的超出和實際支出偏低的情

14、況，查明發(fā)生實際成本與計劃成本偏差的原因；審查發(fā)生的成本是否合理，有無因管理不善造成成本上升和亂攤成本的情況；審查成本控制的方法、程序是否有效，是否有嚴(yán)格的規(guī)章制度；審查有無擅自改變項目范圍，形成審計報告。 （3）項目結(jié)束時的費用審計 最終進行一次項目成本審計，對照預(yù)算審核實際發(fā)生情況，并形成審計報告。,23,（四）項目文檔驗收 文檔驗收的內(nèi)容 （1）項目概念階段應(yīng)驗收、移交、歸檔的文檔： 項目初步、詳細(xì)可行性研究報告，項目方案及論證報告,項目評價與決策報告。 （2）項目規(guī)劃驗收文檔 項目描述文件、項目計劃資料 （3）項目實施階段文檔 全部采購合同的招標(biāo)書和投標(biāo)書，全部供應(yīng)商資料，全部合同變更

15、文件、設(shè)計變更等，項目進展報告、質(zhì)量報告等 （4）項目收尾階段文檔 項目完工報告，項目質(zhì)量驗收報告、項目評價資料等。,24,三、項目回顧與項目組解散 （一）項目回顧 項目完成后應(yīng)該對項目進行回顧，以總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)，為今后新項目開展奠定良好的基礎(chǔ)。 項目經(jīng)理和項目成員對待項目回顧的態(tài)度，可能因人而異。有的項目經(jīng)理可能是中途接手，可能怕引起人際關(guān)系矛盾而避實就虛；有的失敗項目則大家都不愿去揭“傷疤”。 不管哪種情況，花時間分析以往的成功經(jīng)驗與失敗教訓(xùn)是值得的。 在克萊斯勒汽車公司，一位項目經(jīng)理把辭職信交給當(dāng)時的CED艾科卡，表示要對自己所領(lǐng)導(dǎo)的項目的失敗負(fù)責(zé)。艾科卡拒絕了，他知道這位項目經(jīng)理還會在汽

16、車行業(yè)繼續(xù)工作，于是說：“我不希望這100萬美元的學(xué)費替別的汽車公司交，把教訓(xùn)記下來，這是我們的財富”。這只是艾科卡帶領(lǐng)克萊斯勒走出困境的一個小插曲，卻令人回味。,25,案例一次項目回顧會議 大項目經(jīng)理劉鴻曾經(jīng)遇到一件令他十分不解和困惑的事，由于原有的大項目經(jīng)理因為個人原因離開了公司，為了確保該項目的繼續(xù)，他不得不中途接手了這個項目的經(jīng)理職務(wù)，負(fù)責(zé)項目后期的收尾管理工作。 從總體上看，這個項目應(yīng)該說還是進行得不錯的，項目的目標(biāo)基本完成，進度雖然有些滯后，但還是得到了客戶的理解。就是成本有些失控，超過了預(yù)期的15%，這點讓公司管理層對該項目頗有微詞，這也是導(dǎo)致前任大項目經(jīng)理離職的導(dǎo)火索。 劉鴻首

17、先查閱了項目團隊有關(guān)的項目文件檔案，感覺還不錯，因為項目團隊基本按照ISO9000質(zhì)量管理的要求，落實了文檔的收集和保管工作。于是他要求所有分項目團隊必須在10天之內(nèi)搞一個項目總結(jié)，并要求項目組所有成員都參與總結(jié)，拿出一份完整的總結(jié)文件。,26,出乎劉鴻意料的是，兩天后有一個子項目團隊的一份兩頁紙的項目總結(jié)就擺在了他的辦公桌上，除了項目背景的介紹，就是一些原則性的套話，“有成功的經(jīng)驗和失敗的教訓(xùn)，以后注意，及時同客戶溝通”等等，沒有觸及任何實質(zhì)性問題。于是，劉鴻調(diào)閱了關(guān)于這個子項目的有關(guān)資料，發(fā)現(xiàn)該項目比預(yù)定工期晚了半個月，成本比預(yù)算多出10萬元，但與大部分項目相比，這算是做得不錯了。 毫無疑

18、問，問題出在大家對項目回顧的認(rèn)識上，也許項目經(jīng)理們覺得“總結(jié)”可有可無、無足輕重，但是許多寶貴的經(jīng)驗就是這樣白白地丟掉了，劉鴻感到十分著急。 于是劉鴻親自來到該子項目團隊，和該項目團隊的經(jīng)理經(jīng)軍一起重新召開了一次項目組的總結(jié)會。張軍對此似乎積極必不高，有的成員還公開發(fā)牢騷：“總結(jié)會不是已經(jīng)開過了嗎？我手上又接了一個新項目，馬上要做詳細(xì)設(shè)計了，這會能不能不開？”,27,劉鴻沒有回答，把張軍寫的報告遞給這位牢騷者，問道：“這些體會，你都清楚嗎？”沒想到他不以為然地說：“這是項目經(jīng)理的事，我們組織無所謂。況且，大部分項目根本就不寫總結(jié)報告。想寫也沒時間！” 聽到此，劉鴻真的生氣了，他轉(zhuǎn)向所有成員，大

19、聲說道：“你們都是這種看法嗎？你們對你們的項目成果無動于衷嗎？超支10萬元是怎么造成的？為什么項目沒有按期完成？你們反思了沒有？我聽說以前公司發(fā)生過類似的事情，不幸在我們的項目上又發(fā)生了。要是總結(jié)就這樣草草了事，下次還會有！大家永遠(yuǎn)不會有長進！” 會場頓時鴉雀無聲，大家逐漸意識到總結(jié)的必要性，聯(lián)想起以往的工作，紛紛發(fā)表意見。話匣子一打開，總結(jié)會變成了一個控訴會。,28,在項目總結(jié)會上，這是常有的事。項目組把所受的委屈，尤其是來自客戶方面的委屈，統(tǒng)統(tǒng)發(fā)泄出來。不過，這樣結(jié)論往往沒有什么建設(shè)性，大都是“不要相信分包商的承諾、對客戶的無禮要求應(yīng)拒絕”等沒有指導(dǎo)意義的結(jié)論。 劉鴻鼓勵大家暢所欲言，他說：“總結(jié)的意義在于判別結(jié)果和我們預(yù)想的是否一致，以便調(diào)整我們今后做計劃的訪求，為以后的項目工作打基礎(chǔ)。大家最好比較一下項目計劃和實際執(zhí)行的差距?！?張軍不好意思地說：“我們的計劃只更新過一次，大家基本不太用?！?那位牢騷者插話道：“這是因為計