1、永恒的變革,淺析奧迪康公司的“面條式組織”,【管理名言】 天地革而四時成；湯武革命，順乎天而應乎人。革之時大矣哉。 易經彖革,你能設想面條式組織是什么樣的嗎？我們下面就結合組織變革的過程和管理分析奧迪康公司的做法。,概述： 上個世紀90年代，一家公司為了挽救市場頹勢，發(fā)動了一場管理上的革命：拆除辦公間的圍墻，使工作環(huán)境保持絕對的透明；沒有卷宗，每人一張辦公桌、一臺電腦，但辦公桌在5分鐘之內就可以被移走。 沒有紙張，沒有墻壁，不僅如此，變革后的公司甚至沒有等級概念、沒有組織結構圖，沒有職位說明和正式崗位。在矩陣式組織中，一位芯片設計師盡管也會同時進行三個不 同的項目，但他仍然專事設計；在這里，除

2、了為某個項目設計芯片以外，他可能還要同時從事其他項目的市場營銷或財務工作。這就是著名的奧迪康公司的組織變革。 奧迪康公司創(chuàng)造了一種以往管理教科書上從未描述過的結構形式，甚至是一種不合常理的形式。然而，正是這種看起來有悖常理的創(chuàng)新為奧迪康贏得了成功。,他們遇到了什么問題？,奧迪康公司的“面條式組織”變革 奧迪康公司是丹麥的一家助聽器制造公司。助聽器市場是一個成熟的市場，在全球有100多家公司，競爭越來越激烈。奧迪康針對的是高價位市場。上世紀70年代末，它是世界第一名，但是到了1985年，由于沒有跟上技術的變化以及匯率的不利變化，它降到第三名。 公司總部有150人。它的組織結構屬于“保守型”的。營

3、銷、財務、生產等各個部門分別設立，由不同的主管負責。這種結構非常適合大批量生產。 在危機中上任的新CEO柯林堅信：獲得持久競爭優(yōu)勢的最佳策略是創(chuàng)造一種能夠充分發(fā)揮個人能力的工作環(huán)境，和善于進行變革管理的公司。他把他的設想稱為“面條式組織”。他還把這種組織變革稱為是“一場賭博”。,當前世界六大助聽器品牌（2003）,峰力集團（15% - 17%）,耳背式助聽器 耳道式助聽器,市場份額,市場的第一名，降到了第三名,八十年代末的OTICON,OTICON 1.技術創(chuàng)新和產品開發(fā)速度是公司的成功關鍵因素 2.“面條式組織”變革,組織結構保守、傳統(tǒng),資產報酬率下降,80年代競爭對手推出技術更先進、價格更

4、低廉的的產品,助聽器市場是成熟市場，全球有100多家公司，競爭慘烈。,市場占有率(15%-7%)和獲利能力都下滑。,長期競爭能力降低,沒有實質性改變,失去競爭優(yōu)勢,公司價值貶值,.,陷入僵局,削減成本、砍掉產品線和裁員（10%-15%）,隧道視野和職能堡壘,組織變革四段論,組織變革成功的關鍵,高,高,低,技術變化度/職能專業(yè)度,市場變化度/過程整合度,靈活、有機、動態(tài)、民主,機械、靜態(tài)、集權、官僚,兼顧職能知識的開發(fā)和利用職能知識為顧客創(chuàng)造價值。 職能知識的積累； 市場顧客導向，滿足市場的需求變化,理念和行動理念和行動是短期應對競爭和長期戰(zhàn)略發(fā)展的有效途徑,第一幕：喚醒“思考不可想象之事” 反

5、思和喚醒是變革起點。 在柯林想發(fā)動改革時，他感到很孤獨。因為，所有的外界人，以及董事會的人，都認為公司有一套完美的管理方式。但是柯林卻要求全體員工“思考不可想象之事”。要拋開關于工作和工作場所的思維定勢，忘掉所有的文件、職位，超越所有的墻壁，徹底從頭開始。 開始，公司每個月召開一次會議，邀請學者和專家來講授有關組織設計、溝通和團隊工作的新思想。同時，公司的新領導班子對奧迪康的一些基本經營認識進行了反思，重新研究了產品線，重新審視了與市場、產品和競爭狀況有關的公司戰(zhàn)略。,第二幕：構思建立靈活的面條式組織 靈活才能適應變化，體現(xiàn)靈活性是組織變革的目標之一。 奧迪康公司著眼于組織的靈活性的創(chuàng)造是建立

6、面條式組織。他們廢除了組織機構圖，工作按照項目團隊來組織，整個公司被視為一個大團隊，全體總部人員在一個大開間里辦公。其次，廢止了以往的職位種類和正式崗位，每一位員工至少要有三個職位，一個主要職位符合專業(yè)能力，同時還要承擔其他領域的兩個職位。 這個理念使組織的資源得到了擴展，工程師在幫助做市場營銷，財務人員則在參與產品開發(fā)。員工要在不同的項目之間奔命、奔忙，每個人幾乎總是在同時參與兩個或更多的項目。,第三幕：重構著眼于激勵 奧迪康公司的做法是，從一開始就著眼于對員工的有效激勵。 從改革的一開始，柯林就注意把員工的熱情帶動起來。當原來分散在兩個不同地方的公司員工搬進一個新的沒有隔墻的辦公樓時，他們

7、就請新聞媒體來見證這場革命。記者可以在公司內完全自由地采訪，員工們則都成了這種新工作方式的代言人。當各種報道鋪天蓋地地在電視、廣播、報紙、雜志上出現(xiàn)時，他們看到這一管理實驗激起了廣泛的想象，這使得每一個員工都明白自己沒有了退路。 后來，柯林和員工都購買了公司的股份，他們把未來都壓在了公司的未來上了。 改革的結果是：在奧迪康，由于按照項目來組織工作，原來的部門壁壘被打破了，對話與溝通加強了。這使得公司內部和公司與顧客之間的許多障礙被消除和降低。這些工作，使得在改革的第二年，公司的營業(yè)額增長了13%，第三年又增長了23%，而同期的市場卻是極為平穩(wěn)的。,尾聲：把變革作為一個過程 公司的變革取得了極大的成效。而且通過改革造就了這樣一種意識：變革并沒有完結，變革是一個沒有休止的過程。正如一位員工所說： 奧迪康在5年內肯定還要改變，但是我們現(xiàn)在已經習慣了變革的過程。我認為公司必須找到新辦法以變得更快，更具有適應能力。對于想知道如何才能獲得變革能力的公司，我的建議是：你必須屏棄通常的思維方式，忘掉舊習慣，把大量傳統(tǒng)思想拋在腦后。,結束語,沒有適合一切組織的組織形式； 特定的行業(yè)、產業(yè)、企業(yè)有與其特殊性相適應的特殊組織形式； 能夠充分發(fā)揮員工能量的就是最好的組織形式； 變革也有方法論,喚醒與省思,通過反思喚醒所有的人感受到需要變革、需要轉型； 人