1、第六章市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，第一節(jié)確定市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手第二節(jié)基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略第三節(jié)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，第一節(jié)確定影響競(jìng)爭(zhēng)的5茄子力，第一節(jié)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，第五大作用力的基本結(jié)構(gòu)，5個(gè)主體和5個(gè)競(jìng)爭(zhēng)因素(5大作用力)，產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，現(xiàn)有公司之間的競(jìng)爭(zhēng)，供應(yīng)商客戶協(xié)商力，新用戶找出分析產(chǎn)業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)、“競(jìng)爭(zhēng)最重要的因素”是戰(zhàn)略決策的關(guān)鍵、新供應(yīng)商的協(xié)商能力、因素1:減少新用戶的威脅、減少新用戶的威脅、潛在進(jìn)入者、新用戶的威脅、進(jìn)入壁壘、進(jìn)入壁壘越大，新用戶的威脅就越小。 產(chǎn)品差異化、規(guī)模經(jīng)濟(jì)、資本需求、與規(guī)模無關(guān)的費(fèi)用劣勢(shì)、分配渠道、加入產(chǎn)業(yè)獲得的利益、進(jìn)入壁壘、報(bào)復(fù)、加入產(chǎn)業(yè)獲得的利益、進(jìn)入壁壘、報(bào)復(fù)，在這種情況下，新

2、的加入者不會(huì)出現(xiàn)。在這種情況下，將出現(xiàn)新的用戶、費(fèi)用、費(fèi)用、利潤、利潤、要素2:競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈。因素2:決定現(xiàn)有公司間競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)、競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)的因素隨時(shí)間而變化。波特引用了改變競(jìng)爭(zhēng)狀況的兩個(gè)茄子因素。(1)產(chǎn)業(yè)成熟，增長(zhǎng)放緩；(2)并購引起的產(chǎn)業(yè)特性變化，競(jìng)爭(zhēng)狀況變化，退出壁壘和進(jìn)入壁壘，退出壁壘和進(jìn)入壁壘的關(guān)系，退出壁壘，進(jìn)入壁壘產(chǎn)業(yè)穩(wěn)定，但收益低，吸引力不足，比賽時(shí)新用戶蜂擁而至。經(jīng)濟(jì)蕭條的時(shí)候不能退出，產(chǎn)業(yè)的利率下降，是最好的情況。對(duì)已經(jīng)進(jìn)入產(chǎn)業(yè)的公司來說，這是最有利的環(huán)境，加入的時(shí)候要承擔(dān)巨額費(fèi)用，一旦加入，很難退出市場(chǎng)，風(fēng)險(xiǎn)很大。要慎重考慮退出和加入。要素3:要注意替代品或服務(wù)的威脅、值得注

3、意的替代品、替代品、替代品或服務(wù)的威脅、順應(yīng)時(shí)勢(shì)、改變產(chǎn)品價(jià)錢性能的產(chǎn)品、高收益產(chǎn)業(yè)生產(chǎn)的替代品、第二、競(jìng)爭(zhēng)者認(rèn)識(shí)的觀念。(a)產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)觀念經(jīng)銷商數(shù)量和產(chǎn)品差異程度、進(jìn)入和流動(dòng)障礙、退出和收縮障礙、成本結(jié)構(gòu)、垂直整合程度、全球化程度、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)觀念競(jìng)爭(zhēng)者滿足同一市場(chǎng)需求或服務(wù)于同一目標(biāo)市場(chǎng)的企業(yè)、差異化、產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者、現(xiàn)有公司之間的競(jìng)爭(zhēng)、供應(yīng)商、客戶新訂戶特定地區(qū)、客戶眼中獨(dú)特的、低成本的地位、整體產(chǎn)業(yè)、戰(zhàn)略目標(biāo)、替代品、客戶、供應(yīng)商、規(guī)模經(jīng)濟(jì)或進(jìn)入成本等障礙，用低成本獲得高于平均水平的利潤，以比同事更有利的立場(chǎng)防止價(jià)錢下調(diào)，即使原材料成本高，也可以用產(chǎn)量增加等應(yīng)對(duì)。 主導(dǎo)總成本(徹底低成本化)包

4、括5茄子競(jìng)爭(zhēng)因素、新加入者的威脅、新加入者的威脅、供應(yīng)商的協(xié)商能力、基本戰(zhàn)略2:差異化、5茄子競(jìng)爭(zhēng)因素的差異化、差異化創(chuàng)造了業(yè)界獨(dú)一無二的商品設(shè)計(jì)差異化技術(shù)的差異化客戶服務(wù)的差異化、潛在進(jìn)入者、產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、客戶、供應(yīng)商、供應(yīng)商牌子形象的差別化商品特征的差別化銷售網(wǎng)絡(luò)的差別化，基本戰(zhàn)略3:集中化，抵制5茄子競(jìng)爭(zhēng)因素的集中管理戰(zhàn)略，集中化集中在特定地區(qū)運(yùn)營總成本領(lǐng)導(dǎo)集中運(yùn)營的差別化兩個(gè)茄子并行，潛在居住者，產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者，客戶，供應(yīng)商或新訂戶的威脅， 進(jìn)入和流動(dòng)障礙；出口和收縮障礙；成本結(jié)構(gòu)垂直合并全球經(jīng)營。經(jīng)銷商數(shù)量和產(chǎn)品差異化水平、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析和選擇、1、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的戰(zhàn)略和目標(biāo)分析、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手戰(zhàn)

5、略競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的差異1、目標(biāo)市場(chǎng)。2、產(chǎn)品質(zhì)量或等級(jí)；3、性能或技術(shù)水平；4、價(jià)錢5、銷售范圍；公司最直接的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是同一行業(yè)的同一戰(zhàn)略集團(tuán)(在特定行業(yè)中推動(dòng)同一戰(zhàn)略的公司集團(tuán))中的公司。了解競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的目標(biāo)了解競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的目標(biāo)有助于企業(yè)預(yù)測(cè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)目標(biāo)。1、利潤率2、市場(chǎng)占有率；3、銷售增長(zhǎng)率；4、企業(yè)形象；5、成本、技術(shù)或服務(wù)領(lǐng)導(dǎo)；重點(diǎn)理解競(jìng)爭(zhēng)者的目標(biāo)組合及其焦點(diǎn)，1。分析競(jìng)爭(zhēng)者的戰(zhàn)略，就知道進(jìn)入每個(gè)戰(zhàn)略集團(tuán)有多容易。(威廉莎士比亞、溫斯頓、競(jìng)爭(zhēng)者、競(jìng)爭(zhēng)者、競(jìng)爭(zhēng)者、競(jìng)爭(zhēng)者、競(jìng)爭(zhēng)者、競(jìng)爭(zhēng)者、競(jìng)爭(zhēng)者)等戰(zhàn)略集團(tuán)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)最激烈。徐璐其他戰(zhàn)略群體之間存在現(xiàn)實(shí)或潛在的競(jìng)爭(zhēng)。2 .每個(gè)競(jìng)爭(zhēng)者的最終

6、目標(biāo)是獲得利潤，但每個(gè)競(jìng)爭(zhēng)者為實(shí)現(xiàn)最終目標(biāo)而設(shè)定的子目標(biāo)組合和重點(diǎn)不同。了解競(jìng)爭(zhēng)者的目標(biāo)，就可以徐璐判斷他們對(duì)其他競(jìng)爭(zhēng)行為的反應(yīng)。第二，分析競(jìng)爭(zhēng)者的優(yōu)缺點(diǎn)，評(píng)價(jià)競(jìng)爭(zhēng)者的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)嗎？“揚(yáng)長(zhǎng)避短”(論賽馬)，票競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)分析，第三，判斷競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的反應(yīng)模式。1.泰然自若：對(duì)基政斗爭(zhēng)變化的反應(yīng)不快或反應(yīng)不強(qiáng)。2.可選競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手：對(duì)特定類型的攻擊做出反應(yīng)，對(duì)其他類型的攻擊漠不關(guān)心。3.兇猛的競(jìng)爭(zhēng)者：對(duì)任何方面的攻擊反應(yīng)迅速、強(qiáng)烈。4.隨機(jī)競(jìng)爭(zhēng)者：反應(yīng)不可預(yù)測(cè)，可能會(huì)反擊，也可能不會(huì)反應(yīng)。4，選擇競(jìng)爭(zhēng)對(duì)象，企業(yè)要攻擊的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手有三種茄子類型：1。強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)者或弱競(jìng)爭(zhēng)者，2。近競(jìng)爭(zhēng)者或遠(yuǎn)競(jìng)爭(zhēng)者，3。“

7、好”競(jìng)爭(zhēng)者和“壞”競(jìng)爭(zhēng)者，根據(jù)企業(yè)在目標(biāo)市場(chǎng)中的作用，企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)狀態(tài)可以分為2:市場(chǎng)挑戰(zhàn)者：是指在相關(guān)產(chǎn)品市場(chǎng)中處于次要地位，但對(duì)市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)人進(jìn)行全面或部分攻擊的企業(yè)。第3節(jié)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，第3節(jié)。市場(chǎng)追隨者：是指在相關(guān)產(chǎn)品市場(chǎng)處于中間狀態(tài)，并努力不讓市場(chǎng)份額下降的企業(yè)。4.市場(chǎng)補(bǔ)充者(市場(chǎng)利基者):是指專注于相關(guān)產(chǎn)品市場(chǎng)的大公司不感興趣的一些小部分的小企業(yè)。競(jìng)爭(zhēng)狀態(tài)分析、虛擬市場(chǎng)結(jié)構(gòu)、市場(chǎng)占有率、1、市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者的戰(zhàn)略、市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者是相關(guān)產(chǎn)品市場(chǎng)上市場(chǎng)份額最高的企業(yè)。(1)擴(kuò)大市場(chǎng)總需求，1 .開發(fā)新用戶，吸引未使用者，進(jìn)入新部門市場(chǎng)，開發(fā)新的地理市場(chǎng)，2 .尋找新的用途，3 .增加使用量(宣傳牙膏

8、生產(chǎn)企業(yè)，為了健康，人們每天要刷牙一次，刷兩次)?？蛻籼岣呃寐?，每次增加使用量，增加使用場(chǎng)所，(2)保護(hù)市場(chǎng)占有率防御戰(zhàn)略，1。陣地防御：用現(xiàn)有的產(chǎn)品和市場(chǎng)防御競(jìng)爭(zhēng)者的攻擊。被動(dòng)防御有很高的危險(xiǎn)。市場(chǎng)領(lǐng)先的主要有6項(xiàng)：2。側(cè)面防御：企業(yè)加強(qiáng)對(duì)薄弱環(huán)節(jié)或輔助業(yè)務(wù)的管理，防止競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的攻擊。3 .先發(fā)制人：在敵人攻擊自己之前先發(fā)制人。4 .反擊防御：是指市場(chǎng)領(lǐng)先者在受到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的攻擊后采取反擊措施。5 .運(yùn)動(dòng)防御：既要積極防御現(xiàn)有陣地，又要擴(kuò)大到可以用作未來防御和進(jìn)攻中心的新陣地。6 .減少防御：放棄弱市場(chǎng)，集中力量在優(yōu)勢(shì)市場(chǎng)陣地上。柯達(dá)和富士以100多年前伊斯曼柯達(dá)易于使用的相機(jī)、高質(zhì)量的膠卷

9、和銀實(shí)的利潤而聞名。但是在其發(fā)展過程中，受到更有創(chuàng)意的日本公司的攻擊，引進(jìn)并改善了35毫米相機(jī)、相機(jī)、電影快速?zèng)_洗一個(gè)小時(shí)的工作室。但是當(dāng)富士攻擊柯達(dá)的旗艦產(chǎn)品彩色膠卷時(shí)，柯達(dá)回應(yīng)了。富士進(jìn)軍美國膠片市場(chǎng)時(shí)，它提供了高質(zhì)量的彩卷，價(jià)格比柯達(dá)低10%，打擊了柯達(dá)的高速彩卷市場(chǎng)。富士對(duì)營銷的攻擊是摘下1984年洛杉磯夏季奧運(yùn)會(huì)的指定影片。這時(shí)，富士宣布，美國彩卷市場(chǎng)超過8%的市場(chǎng)份額，以15%的市場(chǎng)份額為目標(biāo)。富士銷售額的年增長(zhǎng)率為20%，遠(yuǎn)遠(yuǎn)快于整體市場(chǎng)增長(zhǎng)率。柯達(dá)為了保護(hù)美國的市場(chǎng)份額，進(jìn)行了激烈的反擊。正在對(duì)富士的低價(jià)進(jìn)行一系列產(chǎn)品改善?？逻_(dá)廣告和促銷費(fèi)用遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過富士，比率為20: 1。為了

10、獲得韓國首爾1988年夏季奧運(yùn)會(huì)指定片，花了1000萬美元，之后在巴塞羅那獲得了1992年奧運(yùn)會(huì)指定片。通過這些活動(dòng)，柯達(dá)成功地維護(hù)了在美國的地位。90年代初，柯達(dá)的美國市場(chǎng)份額穩(wěn)定在很高的80%。但是柯達(dá)進(jìn)軍了富士的原產(chǎn)地日本，建立了獨(dú)立分公司柯達(dá)日本。購買日本分銷商，組建自己的日本營銷團(tuán)隊(duì)。投資于新技術(shù)中心和日本的研究設(shè)施。增加在日本的促銷和宣傳活動(dòng)。通過這些攻擊性階段增加展示圖和銷售。柯達(dá)直接攻擊牙齒日本獲得的好處。第一，日本提供了相當(dāng)于美國的15億美元膠片和照相紙市場(chǎng)的巨大銷售和利潤機(jī)會(huì)。第二，今天攝影技術(shù)的原產(chǎn)地在日本，日本幫助柯達(dá)取得了最新進(jìn)展。第三，日本的獨(dú)資或合資企業(yè)幫助柯達(dá)了

11、解日本的制造工藝，并在美國和世界其他市場(chǎng)獲得產(chǎn)品。更重要的優(yōu)點(diǎn)是，富士為了防止柯達(dá)的攻擊，需要在日本內(nèi)部投入大量資源。在美國攻擊柯達(dá)的資源減少了。(3)擴(kuò)大市場(chǎng)占有率，(1)保持更大的廣告投入，鞏固和提高產(chǎn)品在顧客心目中的地位。(2)根據(jù)客戶的要求不斷改進(jìn)產(chǎn)品和改善服務(wù)。(3)根據(jù)客戶需求變化和客戶需求變化趨勢(shì)的預(yù)測(cè)，不斷推出新產(chǎn)品。(a)確定戰(zhàn)略目標(biāo)和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，1。攻擊市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)人。2.攻擊與自己規(guī)模相似的企業(yè)。攻擊當(dāng)?shù)刂行∑髽I(yè)。第二，市場(chǎng)挑戰(zhàn)者的戰(zhàn)略，市場(chǎng)挑戰(zhàn)者是指在相關(guān)產(chǎn)品市場(chǎng)處于次要地位，但可能對(duì)市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)人進(jìn)行全面或部分攻擊的企業(yè)。(b)選擇攻擊方式：(1)正面攻擊：對(duì)對(duì)方優(yōu)勢(shì)的攻擊，而

12、不是弱點(diǎn)。(2)側(cè)面攻擊：找出對(duì)方的弱點(diǎn)，然后攻擊。(。(3)圍攻：在多個(gè)領(lǐng)域同時(shí)發(fā)動(dòng)攻擊，奪取對(duì)方的市場(chǎng)。(4)迂回進(jìn)攻：避開對(duì)方現(xiàn)有業(yè)務(wù)領(lǐng)域和現(xiàn)有市場(chǎng)，攻擊對(duì)方尚未參與的業(yè)務(wù)和市場(chǎng)，提高自己的實(shí)力。(5)游擊進(jìn)攻：對(duì)對(duì)方的相關(guān)領(lǐng)域發(fā)動(dòng)小規(guī)模的間歇進(jìn)攻，逐漸削弱對(duì)方，最終占據(jù)永久性的市場(chǎng)領(lǐng)域。回來后，挑戰(zhàn)者百事如何從市場(chǎng)領(lǐng)先者那里獲得市場(chǎng)份額，百事是否攻擊可口可樂，在第二次世界大戰(zhàn)前可口可樂支配了美國的軟飲料產(chǎn)業(yè)。那時(shí)確實(shí)沒有第二家值得一提的公司。“在可口可樂的儀式上，百事很難有一些認(rèn)知火花?！卑偈率且环N新的飲料，制造成本比較低，比可樂味道差一些。市的主要銷售宣傳要點(diǎn)是，以同樣的價(jià)格可以得到

13、更多的飲料。百事在廣告中強(qiáng)調(diào)：“5美分可以買雙倍的飲料。”百事可樂的瓶子不漂亮。瓶子上貼著紙標(biāo)簽。運(yùn)輸時(shí)經(jīng)常受損，給人的印象是百事是二級(jí)軟飲料。專論，第二次世界大戰(zhàn)中，詩和味都隨著美國國旗的飄揚(yáng)，在世界各地同時(shí)增加了銷售量。戰(zhàn)后，詩歌的銷售開始比可口可樂減少。百事的問題是由很多茄子因素引起的，包括壞形象、壞味道、粗劣包裝、壞品質(zhì)管制等。此外，隨著成本的增加，百事不得不提高銷售價(jià)格，因此交易條件變得與以往不同了。20世紀(jì)40年代末，詩歌的士氣相當(dāng)?shù)吐?。全文論，在牙齒點(diǎn)上，在商界享有盛譽(yù)的阿爾弗雷德N斯蒂爾就任百事可樂公司總裁。他和他的同事們認(rèn)為他們的主要希望是把百事可樂從可口可樂的廉價(jià)仿制品轉(zhuǎn)變

14、為一流的軟飲料。他們還承認(rèn)牙齒變化需要幾年。他們構(gòu)想了對(duì)可口可樂的大規(guī)模攻勢(shì)，牙齒攻勢(shì)分兩個(gè)階段進(jìn)行。全文論，第一階段，從1950年到1955年采取了以下措施。1.改善詩歌的味道。2.重新設(shè)計(jì)和統(tǒng)一百事可樂的瓶子和商標(biāo)。重新設(shè)計(jì)廣告活動(dòng)，提高百事的形象。4.斯蒂爾決定集中攻擊可口可樂忽略的購買店市場(chǎng)。5.斯蒂爾為了爭(zhēng)取市場(chǎng)份額，選定了25個(gè)城市。專業(yè)論，直到1955年，百事的所有主要缺點(diǎn)都克服了，銷售大幅上升，斯蒂爾準(zhǔn)備了第二階段進(jìn)攻計(jì)劃。第二階段計(jì)劃包括直接攻擊可口可樂的“含糖飲料”市場(chǎng)，特別是對(duì)快速增長(zhǎng)的自動(dòng)售貨機(jī)和冷瓶細(xì)分市場(chǎng)的攻擊。另一個(gè)決定是引入新規(guī)格的瓶子，使回家的市場(chǎng)和購買冷瓶市場(chǎng)的顧客更加方便。最后，百事可樂為想購買和安裝百事可樂自動(dòng)售貨機(jī)的瓶裝企業(yè)提供財(cái)政支持。從1955年到1960年，百事的這種行為大大提高了銷量。10年來百事可樂的銷售增長(zhǎng)了4倍。市場(chǎng)追隨者的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略要點(diǎn)：跟隨，市場(chǎng)追隨者是指在大部分營銷策略(包括產(chǎn)品、技術(shù)和價(jià)錢)中模仿或追隨市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者的公司。第三，市場(chǎng)追隨者戰(zhàn)略，理想的市場(chǎng)空缺(不足的基點(diǎn))必須具備以下條件。市場(chǎng)規(guī)?？梢员ＷC一定的利潤，具有增長(zhǎng)潛力。企業(yè)可以為此提供有效的服務(wù)。主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手沒有吸引力。當(dāng)牙齒市場(chǎng)瑞奇成長(zhǎng)為更大的吸引力時(shí)，企業(yè)的技術(shù)和信譽(yù)足以對(duì)抗主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的攻擊。戰(zhàn)略要點(diǎn)：專業(yè)化，市場(chǎng)補(bǔ)充者是指為規(guī)