1、Chapter 5 BasicMotivation concepts and the theories of motivation,一、激勵(lì)與激勵(lì)過(guò)程motivation and motivational process,1.1what is motivation? 激勵(lì)是以需要為基礎(chǔ)，激發(fā)人的動(dòng)機(jī)、使人有一股內(nèi)在的動(dòng)力，朝著期望的目標(biāo)前進(jìn)的心理活動(dòng)和行為過(guò)程。,思考題: 1、激勵(lì)什么？ 2、有哪些激勵(lì)理論？激勵(lì)理論可以分為哪幾種類(lèi)型? 3、你認(rèn)為哪一種激勵(lì)理論最有實(shí)用價(jià)值？,為人的行為提供動(dòng)力,提高工作績(jī)效,調(diào)動(dòng)人的行為積極性,激發(fā)工作熱情和情緒,激發(fā)人的潛能,2、激勵(lì) 的功能,有關(guān)激勵(lì)的試

2、驗(yàn)結(jié)果,人需要激勵(lì)、激勵(lì)需要?jiǎng)?chuàng)新,社會(huì)存在著顯在、潛在的激勵(lì)系統(tǒng)。小學(xué)生-小紅花；中學(xué)生各種獎(jiǎng)狀；大學(xué)生畢業(yè)證、學(xué)位證書(shū)；成人職務(wù)、職稱(chēng)退休人員退休證書(shū)，榮譽(yù)證書(shū)、名譽(yù)顧問(wèn)，榮譽(yù)稱(chēng)號(hào)、兼職教授等 哈佛大學(xué)校長(zhǎng)在畢業(yè)典禮上的簡(jiǎn)短講話(huà)：對(duì)各類(lèi)學(xué)生有針對(duì)性地予以激勵(lì)；學(xué)校，激勵(lì)學(xué)生們閱讀 GE：激勵(lì)走鋼絲的人 IBM：好者愈好的加薪制度,成功的企業(yè)各有各的成功奧秘； 失敗的企業(yè)幾乎都敗在激勵(lì)機(jī)制上。 而激勵(lì)機(jī)制的癥結(jié)都表現(xiàn)在人事 管理中的分配方案和用人制度方面。 企業(yè)如人類(lèi)，都可能生病， 激勵(lì)機(jī)制的疾患則被稱(chēng)之為： “腦部疾病”， 需要聘請(qǐng)“腦外科專(zhuān)家”進(jìn)行診治。,華爾街一家信息公司，年?duì)I 業(yè)額約一

3、億美元，公司決定 招聘蘋(píng)果公司的前總裁斯 卡利，為了留住他，公司決 定給予其股票期權(quán)計(jì)劃： 年薪100萬(wàn)美元； 股票期權(quán)收入，上任后2 年內(nèi)，按照其上任日的股票 價(jià)位購(gòu)買(mǎi)該公司 1900萬(wàn)股 股票期權(quán)。對(duì)斯卡利而言， 利益可觀，只要有能力，通過(guò) 個(gè)人努力使公司升值，假設(shè) 從5 美元升到35美元， 理論上，可以從期權(quán)中獲得 （355）1900萬(wàn)= 5.7億美元,引起 產(chǎn)生 激發(fā) 決定 達(dá)到,反饋,環(huán)境 刺激,心理 緊張,各種 需要,行為 動(dòng)機(jī),行為 方式,2、激勵(lì)過(guò)程,行為 目標(biāo),激勵(lì)過(guò)程的基本模式1,激勵(lì)過(guò)程的基本模式2,主要的激勵(lì)理論類(lèi)型,（一） 內(nèi)容型激勵(lì)理論 從行為的起點(diǎn)研究 中心任務(wù)：

4、 找出主導(dǎo)需要 需要層次理論 成就需要理論 ERG理論 雙因素理論,（二） 過(guò)程型激勵(lì)理論 從行為的中間研究 中心任務(wù)： 找出關(guān)鍵行為 動(dòng)態(tài)角度預(yù)測(cè)、 控制行為 期望 公平理論 強(qiáng)化理論,（三） 綜合型激勵(lì)理論 從行為的終點(diǎn)研究 中心任務(wù)： 找出有效手段 消除消極因素 發(fā)揮積極因素 歸因理論 挫折理論,二、內(nèi)容型激勵(lì)理論,雙因素 需要層次 E R G 成就需要 自我實(shí)現(xiàn) 成就 激勵(lì)因素 成長(zhǎng)發(fā)展 尊重 權(quán)力 人際交往 人際關(guān)系 友誼 保健因素 安全 生理 生存,（一）需要層次理論 Hierarchy of Needs Theory,self- actualization esteem soci

5、al safety Physiological 生存需要 發(fā)展需要,需要層次間的相互關(guān)系模式,生 理,安 全,社 交,尊 重,自 我 實(shí) 現(xiàn),需要層次與激勵(lì)制度設(shè)計(jì),（二）成就需要理論McClellands theory of needs,成就需要 (need for achievement) 追求卓越，實(shí)現(xiàn)目標(biāo)， 爭(zhēng)取成功的內(nèi)驅(qū)力 權(quán)力需要 (need for power) 使別人的行為與其他 條件下有所不同的需要 合群需要 (need for affiliation) 建立友好和親密人際關(guān)系的欲望,創(chuàng)造高成就企業(yè)的關(guān)鍵： 培養(yǎng)高成就動(dòng)機(jī)的領(lǐng)導(dǎo)和員工,成就需要培訓(xùn),成就需要培訓(xùn)方法由專(zhuān)家指導(dǎo)

6、925人，分為5個(gè)步驟： 1、介紹成就需要所具有的激勵(lì)原理和例證 2、說(shuō)明成就動(dòng)機(jī)的意義 3、學(xué)習(xí)如何成為一位具有高成就動(dòng)機(jī)的人 4、由專(zhuān)家指出高成就動(dòng)機(jī)者的行為特征，鼓勵(lì)受訓(xùn)者與其進(jìn)行比較 5、受訓(xùn)者以書(shū)面形式設(shè)定目標(biāo)，以高成就方式完成這一目標(biāo)，定期檢查完成目標(biāo)情況,（三）雙因素理論 赫斯伯格（Frederick Herzberg）,1、管理中存在兩種因素 保健因素是指與工作或環(huán)境相關(guān)的因素。如果這類(lèi)因素處理不當(dāng)，會(huì)導(dǎo)致員工的不滿(mǎn)，甚至嚴(yán)重挫傷員工的工作積極性；但這類(lèi)因素即使達(dá)到理想水平，（只是沒(méi)有不滿(mǎn)）也不會(huì)使員工產(chǎn)生滿(mǎn)意感。 激勵(lì)因素是指與工作內(nèi)容聯(lián)系在一起的因素。這類(lèi)因素的改善，能夠?qū)?/p>

7、員工產(chǎn)生極有效的激勵(lì)。令員工對(duì)工作有一種滿(mǎn)意感，有利于持久地、調(diào)動(dòng)員工的主動(dòng)性、積極性和創(chuàng)造性。（提高員工的職業(yè)滿(mǎn)意度關(guān)鍵是發(fā)揮激勵(lì)因素的作用）,激勵(lì)因素 成就感、有意義 的工作、提升的 機(jī)會(huì)、增加責(zé)任 承認(rèn)、成長(zhǎng)的 機(jī)會(huì),保健因素 工資報(bào)酬、地位、 工作安全感、工作條件 福利、人際關(guān)系,存在時(shí)： 沒(méi)有 不滿(mǎn),不存 在時(shí)： 不滿(mǎn)意,不存 在時(shí)： 沒(méi)有 滿(mǎn)意,存在時(shí)： 滿(mǎn)意,傳統(tǒng)的觀點(diǎn),滿(mǎn)意,不滿(mǎn)意,專(zhuān)題：明確激勵(lì)目標(biāo),假如你公司為員工提供免費(fèi)公司用車(chē)，或者為員工提供免費(fèi)點(diǎn)心，能否為公司帶來(lái)高度激勵(lì)效果嗎？不能。這些措施有可能調(diào)動(dòng)員工的工作熱情，使員工對(duì)公司產(chǎn)生良好的感覺(jué)，但不能達(dá)到理想的激勵(lì)效

8、果。如果激勵(lì)措施沒(méi)有與員工工作業(yè)績(jī)掛鉤，就難以達(dá)到理想的激勵(lì)目標(biāo)?！吧眢w健康不一定多干活”，保健因素只能使員工“不發(fā)牢騷、對(duì)企業(yè)滿(mǎn)意度提高、減少離職的可能；不激發(fā)人際矛盾等”但是不能激勵(lì)員工行為積極性。,良好的福利計(jì)劃不能激勵(lì)員工，那么為了公司的發(fā)展，你應(yīng)該做些什么？改變員工抑或改變公司？有人認(rèn)為首要的是改變你的公司，因?yàn)楦淖円粋€(gè)人要花費(fèi)太多的時(shí)間和精力，并且對(duì)其他員工毫無(wú)幫助，不能帶來(lái)長(zhǎng)久的效果。,利用員工自我激勵(lì)的潛能，激勵(lì)他們?yōu)樘岣吖ぷ鳂I(yè)績(jī)、把實(shí)現(xiàn)工作目標(biāo)與自我實(shí)現(xiàn)結(jié)合起來(lái)，使員工把完成工作任務(wù)當(dāng)作自己的事業(yè)。,雙因素理論與工作再設(shè)計(jì),赫斯伯格的理論使人們意識(shí)到內(nèi)部工作動(dòng)機(jī)是員工的主要工

9、作動(dòng)機(jī),那么要激發(fā)工作動(dòng)機(jī)就應(yīng)把注意力集中與工作本身的因素即進(jìn)行工作再設(shè)計(jì)，這就引起工作再設(shè)計(jì)的熱潮。工作再設(shè)計(jì)即通過(guò)重新設(shè)計(jì)員工的工作職責(zé)、內(nèi)容和方法等，以激勵(lì)員工的工作積極性，提高工作績(jī)效。,工作再設(shè)計(jì)的主要途徑,1、工作輪換是指員工從一項(xiàng)任務(wù)轉(zhuǎn)移到另一 項(xiàng)工作任務(wù)，以克服單調(diào)感。 2、工作的擴(kuò)大化是指增加員工所完成的工作 數(shù)目，改變其工作內(nèi)容和職責(zé)。擴(kuò)大員工的 責(zé)任，培養(yǎng)其多種技能，提高工作效率。 3、工作的豐富化是指改變員工完成任務(wù)的方式，增 大員工計(jì)劃組織、控制與評(píng)估自己工作的自主性 和責(zé)任感。,4、在家辦公是指員工在家辦公，有關(guān)工作信息和業(yè)務(wù)往來(lái)通過(guò)信息技術(shù)，如計(jì)算機(jī)、手機(jī)等進(jìn)行。

10、 5、彈性工時(shí)指一種允許員工自由選擇工作時(shí)間的工作日程安排。除每天在核心工作時(shí)間段務(wù)必工作外，員工可以自由選擇上班、下班時(shí)間。 6、工作分擔(dān)指兩人或兩人以上共同承擔(dān)一項(xiàng)工作。如員工A上午工作，員工B下午工作；或A周1、2、3工作，B周4、5工作等。 7、壓縮工作周指減少每周工作的天數(shù)。常見(jiàn)的是每周工作4天，每天工作10個(gè)小時(shí)。也有每周工作4天，每天工作6小時(shí)。增加休閑、學(xué)習(xí)和旅游的時(shí)間，提高員工的工作熱情。,（四）ERG Theory,Clayton Alderfer of Yale University,三種需要 生存（Existence） 生理和安全需要 關(guān)系（Relatedness） 人

11、際關(guān)系需要 成長(zhǎng) （Growth） 尊重和自我實(shí)現(xiàn)需要,三條規(guī)律 愿望加強(qiáng)律 滿(mǎn)足前進(jìn)律 受挫回歸律,兩項(xiàng)措施 正確對(duì)待員工個(gè)人 的需要 為員工提供滿(mǎn)足 高層次需要的 環(huán)境和條件,企業(yè)分配不公平、不合理導(dǎo)致矛盾，有時(shí)金錢(qián)可能會(huì)降低工作業(yè)績(jī)。 管理者往往發(fā)現(xiàn)：“在公司創(chuàng)業(yè)初期，員工們的薪金、獎(jiǎng)金并不高，但是大家為實(shí)現(xiàn)公司發(fā)展的理想，努力奮斗；創(chuàng)造了公司迅速發(fā)展的奇跡。但是，在公司獲得高速發(fā)展，員工薪酬、獎(jiǎng)金大幅提高時(shí)，卻因此而產(chǎn)生了人際矛盾，員工們?yōu)樾匠?、?jiǎng)金議論紛紛、爭(zhēng)吵不休，工作效率低下，不少優(yōu)秀員工調(diào)離公司，很快使公司面臨經(jīng)營(yíng)和發(fā)展的困境”,三、過(guò)程型激勵(lì)理論（一）公平理論(Equity

12、Theory ),在社會(huì)比較中探討個(gè)人 所作貢獻(xiàn)與所得報(bào)酬 之間如何平衡的理論。 側(cè)重研究工資報(bào)酬分配 的合理性、公平性對(duì) 員工工作積極性的影響,B AB 不公平 AB不公平 A=B 公平感,社會(huì)比較,歷 史 比 較,A1,A,感到不公平時(shí)的反應(yīng) 改變自己的產(chǎn)出改變自己的投入 改變自我的認(rèn)知 ，改變對(duì)他人的看法 選擇不同的參照對(duì)象， 發(fā)牢騷 引起人際矛盾，調(diào)離工作崗位,公平理論對(duì)管理實(shí)踐的啟示,1、客觀認(rèn)識(shí)公平感，公平是相對(duì)的， 動(dòng)態(tài)的，沒(méi)有絕對(duì)的公平,2、做好員工的心理輸導(dǎo)，引導(dǎo)員工 主觀的公平感,3、鼓勵(lì)員工參與管理活動(dòng)，公開(kāi)管理事務(wù)， 有助于減緩不公平感,引導(dǎo)案例,寓言故事：一個(gè)人為治理

13、糧倉(cāng)里的老鼠，專(zhuān)門(mén)請(qǐng)來(lái)了貓衛(wèi)士。貓衛(wèi)士上崗后兢兢業(yè)業(yè)，第一天夜里就逮到了一只小老鼠，喜沖沖地交給了主人。主人說(shuō)：“干得好！一只小老鼠，獎(jiǎng)勵(lì)你一條小魚(yú)?！钡诙煲估铮埿l(wèi)士有逮到一只小老鼠，他把老鼠養(yǎng)到糧倉(cāng)里，養(yǎng)得又大又肥，交給主人。主人很高興：“干得好！獎(jiǎng)勵(lì)你一條大魚(yú)?！必埿l(wèi)士當(dāng)然也很高興。但是，對(duì)主人來(lái)說(shuō)，則是賠了糧食又賠魚(yú)。,（二）期望理論 Expectancy Theory,弗盧姆 （Victor Vroom）提出 一種行為傾向的強(qiáng)度取決于個(gè)體對(duì)于這種行為可能帶來(lái)的結(jié)果的期望強(qiáng)度以及這種結(jié)果對(duì)行為者的吸引力。 努力能夠帶來(lái)良好績(jī)效評(píng)價(jià)時(shí)，就會(huì)受到激勵(lì)而付出更大的努力。 理論的核心是期望值

14、 激勵(lì)力量=期望概率效價(jià) 期望概率最大為1，最小為零，效價(jià)是由個(gè)人經(jīng)驗(yàn)和個(gè)人認(rèn)識(shí)決定的，稱(chēng)為主觀概率。 應(yīng)當(dāng)處理好三種關(guān)系： 努力與績(jī)效的關(guān)系 績(jī)效與獎(jiǎng)勵(lì)的關(guān)系 獎(jiǎng)勵(lì)與個(gè)人目標(biāo)的關(guān)系,簡(jiǎn)化的期望模型,A努力-績(jī)效關(guān)系 B績(jī)效-獎(jiǎng)賞關(guān)系 C吸引力,當(dāng)人們預(yù)期到某一行動(dòng)能給個(gè)人帶來(lái)即定結(jié)果, 并且這種結(jié)果對(duì)個(gè)體具有吸引力時(shí), 個(gè)人才會(huì)采取這一特定行動(dòng) 個(gè)體認(rèn)為： 目標(biāo)對(duì)自己很重要 通過(guò)努力能達(dá)到目標(biāo),期望理論基本模式,對(duì)企業(yè)激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)的啟示,根據(jù)每位員工對(duì)報(bào)酬價(jià)值的估價(jià)決定報(bào)酬形式 明確員工期望的績(jī)效 目標(biāo)設(shè)置要適度，使員工經(jīng)過(guò)努力能夠達(dá)到 把報(bào)酬和績(jī)效考評(píng)聯(lián)系起來(lái) 分析哪些因素會(huì)抵消報(bào)酬效價(jià)

15、確保報(bào)酬對(duì)員工的激勵(lì)力量達(dá)到一定水平，足以激勵(lì)員工努力工作,按利分紅制,按利分紅是把薪酬同企業(yè)效益聯(lián)系在一起。在西方主要是針對(duì)各級(jí)主管。他們每年的收入同公司的經(jīng)營(yíng)狀況直接相關(guān)。這種方法促使各級(jí)管理人員努力工作，力求提高組織績(jī)效，故而有相當(dāng)?shù)募?lì)作用。 從理論上講，績(jī)效薪金制同期望理論關(guān)系最為密切：如果要使激勵(lì)作用達(dá)到最大程度，就應(yīng)讓員工相信；績(jī)效與報(bào)酬之間是緊密聯(lián)系的，如果只是論資排輩，勢(shì)必大大削弱員工的工作積極性,（一）挫折的概念 個(gè)體在實(shí)現(xiàn)行為目標(biāo)過(guò)程中，遇到難以克服的障礙，而產(chǎn)生的緊張性的情緒狀態(tài)。,四、挫折理論,（二）挫折 的特征,客觀性 挫折是一種 社會(huì)心理現(xiàn)象 人生坎坷 十之八九,

16、兩重性 使人失望 痛苦、消極 頹廢 給人教益、 逆境中奮起,行 為,障 礙,行為 目標(biāo),行 為,障 礙,行為 目標(biāo),1 非挫折情境,2 挫折情境,（三）受挫折后的表現(xiàn),積極 進(jìn)取,消極 對(duì)抗,挫折后 的表現(xiàn),幻想,攻擊,退化,固執(zhí),表現(xiàn) 形式,壓抑,反向,（四）員工挫折管理 1.提高認(rèn)知水平和耐受力 （不能消除，只有減緩挫折消極后果） 2、改變對(duì)待生活、工作的態(tài)度 （痛、累并快樂(lè)著，緩解心理壓力） 3. 改善工作環(huán)境，創(chuàng)設(shè)良好人際關(guān)系 （通過(guò)環(huán)境改善，提高心理水平） 4.掌握合理心理調(diào)適方法 （合理宣泄、健心房、交往、轉(zhuǎn)移、） 5.促進(jìn)員工心理發(fā)展 （從心理幼稚走向心理成熟） 6.主動(dòng)求助 （

17、心理咨詢(xún)和別人幫助）,case：遠(yuǎn)見(jiàn)卓識(shí)抑或短期行為,李.艾柯卡的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是有膽識(shí)、有遠(yuǎn)見(jiàn),他為克萊斯勒公司出臺(tái)了幾項(xiàng)重大戰(zhàn)略決策。取得了顯著的成效。但是，羅伯特.伊頓（Robert J.Eaton）93年就任克萊斯勒公司總裁后，卻認(rèn)為，不需要遠(yuǎn)見(jiàn)卓識(shí)或長(zhǎng)期戰(zhàn)略決策，而應(yīng)強(qiáng)調(diào)短期的基礎(chǔ)?！拔覀儾皇怯眠h(yuǎn)見(jiàn)一詞，我相信可以量化的短期結(jié)果。” 蘋(píng)果公司、IBM、通用公司的現(xiàn)任首席執(zhí)行官們也持同樣的觀點(diǎn)。IBM公司總裁（Louis Gerstner）說(shuō)：”IBM現(xiàn)在最不需要的就是遠(yuǎn)見(jiàn)”。 看來(lái)，至少有一些領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)為，遠(yuǎn)見(jiàn)卓識(shí)已經(jīng)過(guò)時(shí)，他們強(qiáng)調(diào)經(jīng)營(yíng)中點(diǎn)點(diǎn)滴滴的問(wèn)題。,辯論：,1、3人組整理要點(diǎn)（1015

18、分鐘） 2、6人組分配辯論角色，概括、總結(jié)論點(diǎn)、論據(jù)（ 10分鐘） 3、大組內(nèi)分兩組進(jìn)行辯論 分別從兩個(gè)角度思考： A 現(xiàn)代企業(yè)管理最關(guān)鍵的是遠(yuǎn)見(jiàn)卓識(shí)，因此，要重視長(zhǎng)期戰(zhàn)略決策。 理由是： B、現(xiàn)代企業(yè)管理最重要的是針對(duì)企業(yè)實(shí)際進(jìn)行短期具體行為管理，以實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。因此，要重視切實(shí)的執(zhí)行力。 理由是： 4、全班辯論,組織行為學(xué)家認(rèn)為：,在制定了重大的富有遠(yuǎn)見(jiàn)卓識(shí)的決策之后，（尤其在企業(yè)發(fā)展的重要時(shí)期或關(guān)鍵時(shí)刻）管理和經(jīng)營(yíng)更多是點(diǎn)點(diǎn)滴滴的問(wèn)題，更多是對(duì)員工具體行為的管理和激勵(lì)。（尤其體現(xiàn)在企業(yè)日常管理過(guò)程中的執(zhí)行力/實(shí)踐能力）,案例：海爾集團(tuán)多元化、彈性的激勵(lì)體系,海爾獨(dú)特的企業(yè)文化、 激勵(lì)機(jī)制

19、、用人機(jī)制,海爾的人才觀： 人人是人才，賽馬不相馬,海爾兼容東西方管理理念 的有活力的薪酬支付體系,對(duì)員工 “三工并存，動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)變” 試用工人 合格工人 優(yōu)秀工人 有不同的支付體系政策， 優(yōu)秀員工有住房補(bǔ)貼， 500元/年醫(yī)療補(bǔ)貼， 佩帶榮譽(yù)標(biāo)志,對(duì)管理人員 四級(jí)動(dòng)態(tài)考核 職位序列、明確的職責(zé)劃分、管理目標(biāo)、薪酬支付； 內(nèi)容明確、標(biāo)準(zhǔn)具體： 考核結(jié)果 A優(yōu)秀（美譽(yù)干部） B合格 C基本合格 D不合格,對(duì)技術(shù)型人員 對(duì)不同的技術(shù)人員依學(xué)識(shí)、水平和貢獻(xiàn)評(píng)定、晉升為適當(dāng)?shù)膶?zhuān)業(yè)技術(shù)職務(wù)； 有一技之長(zhǎng)的技術(shù)工人也能按規(guī)定晉升為工人技師。 技術(shù)職稱(chēng)：如營(yíng)銷(xiāo)員、營(yíng)銷(xiāo)師、高級(jí)營(yíng)銷(xiāo)師、營(yíng)銷(xiāo)專(zhuān)家 科研人員依產(chǎn)品市場(chǎng)

20、效益獲得 提成 各類(lèi)獎(jiǎng)項(xiàng)：海爾獎(jiǎng)、海爾希望 獎(jiǎng)、合理化建議獎(jiǎng)、以員工命 名的發(fā)明獎(jiǎng),海爾用動(dòng)態(tài)、多元的薪酬機(jī)制使眾多的“千里馬”，脫穎而出， 最終造就了海爾名牌。,海爾的管理模式（OEC）,Overall Every Control And Clear 全方位地對(duì)每天、每人、每事進(jìn)行情理控制。 管理理念： 日本管理（團(tuán)隊(duì)意識(shí)和吃苦精神）+美國(guó)管理（個(gè)性舒展和創(chuàng)新競(jìng)爭(zhēng)）+中國(guó)傳統(tǒng)文化中的管理精髓=海爾管理模式： “日事日畢、日清日高”,三全原則： 全面、全方位、全過(guò)程 人人有事干、時(shí)時(shí)有事干、事事有人干 三E卡（每個(gè)員工都有卡） “每個(gè)人、每天、每件事” “Everyone, Everyday,

21、 Everything”,事事物物有人管，有人監(jiān)督管的效果,6S腳?。骸罢?、整頓、清掃、清潔、素養(yǎng)、安全”。 每天班長(zhǎng)講評(píng)，昨日的工作和當(dāng)日的要求，昨日較差的員工檢討自己的工作。 及時(shí)強(qiáng)化,綠色工作認(rèn)證,認(rèn)證牌子：每個(gè)員工的名字：名字下面有綠色、黃色或紅色圓圈。綠色正常，黃色偏差，紅色要下崗整頓,并減少收入。每個(gè)人都自計(jì)日薪。（牌子+日薪） 每個(gè)員工的工資都根據(jù)“質(zhì)量責(zé)任價(jià)值券”和“三E卡”每天計(jì)點(diǎn)到位。 質(zhì)量控制臺(tái)質(zhì)量控制點(diǎn)質(zhì)量跟蹤單。 每個(gè)車(chē)間都設(shè)有“車(chē)間日清欄”。質(zhì)量、紀(jì)律、工藝、文明生產(chǎn)、設(shè)備損耗等，質(zhì)量狀況每2小時(shí)公布一次。,三工制和四獎(jiǎng),三工：優(yōu)秀員工、合格員工、試用員工。 四獎(jiǎng)

22、：金獎(jiǎng)、銀獎(jiǎng)、銅獎(jiǎng)和希望獎(jiǎng)。 創(chuàng)新攻關(guān)擂臺(tái)賽、員工優(yōu)劣考評(píng),引導(dǎo)案例（管理好每個(gè)人的每一天，并做好最重要的事情）,艾.韋李(Ivy. Lee) ，公共關(guān)系專(zhuān)家，到一家鋼鐵公司進(jìn)行公共關(guān)系宣傳，公司經(jīng)理說(shuō)：“只要你能夠讓我在一個(gè)月內(nèi)提高工作效率，我可以接受你的企業(yè)公關(guān)建議?！卑f李從經(jīng)理的桌子上隨手撕下一張紙，說(shuō)：“你把每天要做的事情分為三類(lèi)，最重要的，次重要的，不重要的，寫(xiě)在這張紙上。每天從第一類(lèi)事情做起，完成之后，再做第二類(lèi)事情，自己取得成效后，在中層管理人員中推行，然后，再向全公司推行這種工作方法” 。半年以后，該公司生產(chǎn)效益大大提高，一年之后，這家鋼鐵公司總產(chǎn)值和生產(chǎn)效率由第8位提升到第

23、3位。不久，鋼鐵公司經(jīng)理給艾韋李開(kāi)出了十萬(wàn)美元的咨詢(xún)報(bào)酬。,管理效率,管理學(xué)家建議：公司經(jīng)理面對(duì)紛繁復(fù)雜的事情，若要提高工作效率，就要根據(jù)工作的輕重緩急，進(jìn)行分類(lèi)和計(jì)劃。例如，可以把事情分為A、B、C三類(lèi)：A類(lèi)是即刻必須做的，B類(lèi)是以后必須做的，C類(lèi)是可做可不做的。每天首先從A類(lèi)事情做起。完成之后，再做B類(lèi)事情，C類(lèi)事情。堅(jiān)持下去，一定能夠提高工作效率。 這一建議符合20：80原則。,引導(dǎo)案例： 金彩虹飯店,大衛(wèi)對(duì)自己的飯店感到自豪。這家名為金彩虹的飯店，點(diǎn)址理想，客源充足，效益很好。一年前，他剛接受這家店時(shí)，曾經(jīng)擔(dān)心當(dāng)?shù)貏趧?dòng)力缺乏可能是他難以雇用到合格的工人，后來(lái)，他同地方大學(xué)簽訂協(xié)議，雇用

24、了一批大學(xué)生為服務(wù)生，這些大學(xué)生的服務(wù)讓客人滿(mǎn)意，他們彼此也相處融洽。他還需要解決的唯一問(wèn)題就是洗碗工的問(wèn)題。 最初，當(dāng)大衛(wèi)找到艾迪時(shí)，他感到很幸運(yùn)。艾迪是一名高中輟學(xué)生，有一些洗碗經(jīng)驗(yàn)。大衛(wèi)給洗碗工的工資不超過(guò)每小時(shí)4美元，但艾迪似乎不太介意。而且，艾迪把碗盤(pán)也洗得很干凈。只是他干活太慢了。大衛(wèi)原先認(rèn)為艾迪是個(gè)慢性子，但經(jīng)過(guò)觀察發(fā)現(xiàn)，埃迪愛(ài)和廚師們聊天，還貪吃盤(pán)子里剩余的甜點(diǎn)，他經(jīng)常用水澆射服務(wù)生。廚房里總是一團(tuán)糟，每天飯店關(guān)門(mén)后2小時(shí)，為明天開(kāi)業(yè)的一切準(zhǔn)備工作就緒后，仍然有很多盤(pán)子堆在那兒，愛(ài)迪仍然在那兒刷、沖和嘮叨。,大衛(wèi)認(rèn)為，艾迪需要一個(gè)目標(biāo)。他計(jì)算了一下，艾迪在一個(gè)晚上可掙28美元。

25、然后，他約見(jiàn)了艾迪并提出了一個(gè)建議。首先，他問(wèn)艾迪，在最后一個(gè)客人離開(kāi)最快什么時(shí)候能結(jié)束工作。艾迪說(shuō)需要75分鐘。大為問(wèn)他是否能夠在45分鐘時(shí)間結(jié)束時(shí)，艾迪情緒非常激動(dòng)。大衛(wèi)許諾每天干完活兒就付給他28美元，而不論他什么時(shí)候結(jié)束工作。 大衛(wèi)在廚房通往餐廳的門(mén)旁，豎起了一塊黑板，上面寫(xiě)著“艾迪的目標(biāo)紀(jì)錄”，第一周，大衛(wèi)寫(xiě)上75分鐘。他提高了檢查碗盤(pán)的頻率，沒(méi)有發(fā)現(xiàn)艾迪工作質(zhì)量下降了。幾天之后，他對(duì)艾迪說(shuō)：“讓我們?cè)囍岣叩?0分鐘?！币粋€(gè)月后，黑板上的記錄變成了42分鐘，抽方環(huán)境也發(fā)生了巨大變化。以前“骯臟的艾迪”變成了“完美主義的艾迪?！彼ぷ鞯牡胤娇偸歉筛蓛魞?，他經(jīng)常是等著活兒干，而且他把洗

26、過(guò)的碗盤(pán)上的污跡看作自己的恥辱。服務(wù)生沒(méi)有人抱怨艾迪向他們沖水了，他們把碗盤(pán)堆放好，分開(kāi)碗勺，幫助艾迪刷新自己的紀(jì)錄。并為艾迪的成績(jī)而高興，在艾迪12點(diǎn)前完成工作時(shí)，全體員工一起為艾迪慶賀了一個(gè)小時(shí)。,操作性條件反射示例,S1 備忘錄批示 下屬準(zhǔn)備預(yù)算 條件刺激,R1 準(zhǔn)備周預(yù)算 條件性操 條件反射,S2 從上司處 得到表?yè)P(yáng) 強(qiáng)化刺激,R2 滿(mǎn)意的感覺(jué) 無(wú)條件反應(yīng),事前,行為,后果,行為矯正在企業(yè)中的應(yīng)用,標(biāo)記 特定行為,對(duì)關(guān)鍵行 為進(jìn)行測(cè) 量、計(jì)算、 設(shè)計(jì)基本 點(diǎn),執(zhí)行ABC 分析（事 前、行為、 結(jié)果）,行動(dòng)計(jì)劃 和策略 正強(qiáng)化 負(fù)強(qiáng)化 消退 懲罰,對(duì)關(guān)鍵行 為進(jìn)行評(píng) 價(jià)、將行 為結(jié)果與

27、基本點(diǎn)進(jìn) 行比較,反饋以形成變化,說(shuō)明： A分析以前的行為 B標(biāo)記的關(guān)鍵行為 C相關(guān)聯(lián)的結(jié)果,一、行為強(qiáng)化理論,（一）學(xué)習(xí)理論 1、經(jīng)典條件反射理論（classical conditioning ） 食物 流唾液 無(wú)條件刺激物 無(wú)條件反射 鈴聲 不流唾液 鈴聲+食物 流唾液 無(wú)關(guān)刺激物+條件刺激物 流唾液 鈴聲 流唾液 無(wú)關(guān)刺激物 條件反射,實(shí)驗(yàn)：,食物 流唾液,電擊 抬腿,神經(jīng)癥表現(xiàn),操作條件反射理論(operant conditioning),自主行為、活動(dòng)（按壓杠桿） 強(qiáng)化物（食物獎(jiǎng)勵(lì)） 增加行為發(fā)生頻率（多次按壓） 自主行為、活動(dòng)（按壓杠桿） 沒(méi)有強(qiáng)化物（沒(méi)有食物獎(jiǎng)勵(lì)） 減少行為發(fā)生頻

28、率（按壓次數(shù)減少或不按壓）,社會(huì)學(xué)習(xí)理論(social-learning theory),社會(huì)學(xué)習(xí)過(guò)程,注 意,保 持,復(fù) 制,強(qiáng) 化,代幣制的基本原理,一個(gè)行為（好行為）之后，緊隨著獎(jiǎng)勵(lì)，能夠增加這種行為出現(xiàn)的頻率行為正強(qiáng)化、增強(qiáng) 一個(gè)行為（不良行為）之后，緊隨著處罰，能夠減少這一行為出現(xiàn)的頻率行為的負(fù)強(qiáng)化、減弱。 行為與獎(jiǎng)勵(lì)之間設(shè)置籌碼，籌碼就獲得了影響行為（增加或減少行為發(fā)生）的價(jià)值。 根據(jù)強(qiáng)化理論，運(yùn)用籌碼就可以設(shè)計(jì)一套有效的獎(jiǎng)勵(lì)體系,代幣制應(yīng)用于激勵(lì)和管理,1、確定獲得代幣的行為目標(biāo)（好行為-獎(jiǎng)勵(lì)代幣；不良行為扣除代幣） 2、應(yīng)用代幣顯示（記錄、展示）行為的報(bào)應(yīng)關(guān)系 期望的行為一旦出

29、現(xiàn)，及時(shí)給予代幣，反之，則扣回代幣 促進(jìn)員工了解代幣兌換的功能 鼓勵(lì)員工累積代幣 穩(wěn)定代幣值的標(biāo)準(zhǔn) 3、提供代幣的后援強(qiáng)化物（原級(jí)強(qiáng)化物） 4、建立或增加代幣層級(jí)系統(tǒng)（1級(jí)-分?jǐn)?shù)、2級(jí)-獎(jiǎng)卡、3級(jí)-獎(jiǎng)?wù)隆?級(jí)-股票、5級(jí)-支票 ） 5、調(diào)整并完善代幣制,應(yīng)用代幣制應(yīng)注意的幾個(gè)問(wèn)題,多層次 小步子 多鼓勵(lì) 嚴(yán)要求 勤紀(jì)錄（巧展示） 設(shè)競(jìng)賽 常總結(jié),汽車(chē)司機(jī)管理?xiàng)l例：扣分、獎(jiǎng)分制度,請(qǐng)概括這一管理?xiàng)l例的要點(diǎn)： 這一條例體現(xiàn)了哪些組織行為學(xué)理論？ 這一條例與海爾的管理模式有哪些相似之處？,司機(jī)管理?xiàng)l例分析,確定一種或幾種行為（遵守規(guī)則之行為） 建立一個(gè)扣分、獎(jiǎng)分體系 讓所有司機(jī)學(xué)習(xí)并熟悉這一體系 用

30、小本子記錄司機(jī)得到和花掉的分?jǐn)?shù)（卡片、展板、展臺(tái)、報(bào)表、冊(cè)子均可記錄） 嚴(yán)格執(zhí)行和監(jiān)督司機(jī)遵守規(guī)則行為（交警和攝像設(shè)備） 完善或修訂獎(jiǎng)勵(lì)方案（增加其它配套的獎(jiǎng)勵(lì)措施）,案例,古希臘人對(duì)艱苦的、重復(fù)的、單調(diào)的工作，用笛子和管樂(lè)器來(lái)規(guī)定動(dòng)作，每種工作和每個(gè)動(dòng)作都有歌曲，工人不僅配合音樂(lè)工作，而且，引進(jìn)了節(jié)奏，標(biāo)準(zhǔn)動(dòng)作和工作速度。結(jié)果增加了產(chǎn)量，減少了疲勞。 中山洗衣機(jī)廠(chǎng)組裝車(chē)間，由于流水線(xiàn)作業(yè)，工人們一個(gè)動(dòng)作往往重復(fù)上千遍，容易產(chǎn)生疲勞、乏味之感，容易出現(xiàn)質(zhì)量隱患。該廠(chǎng)針對(duì)青年人喜歡音樂(lè)的特點(diǎn)，在車(chē)間播放輕音樂(lè)，為工人們創(chuàng)設(shè)了一種和諧、愉快的工作氛圍。,管理案例,美國(guó)通用汽車(chē)公司一家裝配汽車(chē)的工廠(chǎng)

31、，打破傳統(tǒng)的方式，采取小組裝配法，把工人分為5-15人不等的若干作業(yè)小組，在各自的場(chǎng)地上裝配賽車(chē)的某一部分。小組成員之間可以定期輪換工作，也可以申請(qǐng)到別的組工作。這樣，工人能夠掌握汽車(chē)裝配的全過(guò)程和技能，通過(guò)工作豐富化，調(diào)動(dòng)了工人的熱情，提高了工作效率和質(zhì)量。,三、強(qiáng)化理論與激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì),（一）強(qiáng)化理論的要點(diǎn),行為主義與行為科學(xué) 強(qiáng)化與消退 控制行為的因素是外部強(qiáng)化物，行為結(jié)果之后馬上給予一個(gè)正強(qiáng)化物，就會(huì)提高該行為重復(fù)的可能性。 注重外在強(qiáng)化、忽視內(nèi)在認(rèn)知、情感、態(tài)度等心理因素,1 、確認(rèn)與績(jī)效相關(guān)的關(guān)鍵行為,圓形 橢圓形 給食物 給電擊 流唾液 抬腿 鼓勵(lì)好行為，懲罰差行為，表明關(guān)鍵行為，

32、且要賞罰分明,2、測(cè)量工作行為，確定績(jī)效的基線(xiàn)水平 3、確認(rèn)工作行為的情境要素。 分析工作行為的各種情境因素，了解出現(xiàn)行為的內(nèi)在、外部原因 4、設(shè)計(jì)并執(zhí)行行為干預(yù)策略，采取策略增加“好行為”，減少“差行為”。 5、改變績(jī)效評(píng)估制度，提高強(qiáng)化效果。,強(qiáng)化程序與激勵(lì)方式的比較,代幣制的基本原理,一個(gè)行為（好行為）之后，緊隨著獎(jiǎng)勵(lì)，能夠增加這種行為出現(xiàn)的頻率行為正強(qiáng)化、增強(qiáng) 一個(gè)行為（不良行為）之后，緊隨著處罰，能夠減少這一行為出現(xiàn)的頻率行為的減弱。 行為與獎(jiǎng)勵(lì)之間設(shè)置籌碼，籌碼就獲得了影響行為（增加或減少行為發(fā)生）的價(jià)值。 根據(jù)強(qiáng)化理論，運(yùn)用籌碼就可以設(shè)計(jì)一套有效的獎(jiǎng)勵(lì)體系,應(yīng)用代幣制激勵(lì)員工須注

33、意的幾個(gè)問(wèn)題,多層次 小步子 多鼓勵(lì) 嚴(yán)要求 勤紀(jì)錄（巧展示） 設(shè)競(jìng)賽 ?？偨Y(jié),代幣制應(yīng)用于激勵(lì)和行為管理,1、確定獲得代幣的行為目標(biāo)（好行為-獎(jiǎng)勵(lì)代幣；不良行為扣除代幣） 2、應(yīng)用代幣顯示（記錄、展示）行為的報(bào)應(yīng)關(guān)系 期望的行為一旦出現(xiàn)，及時(shí)給予代幣，反之，則扣回代幣 促進(jìn)員工了解代幣兌換的功能 鼓勵(lì)員工累積代幣 穩(wěn)定代幣值的標(biāo)準(zhǔn),3、提供代幣的后援強(qiáng)化物（原級(jí)強(qiáng)化物） 4、建立或增加代幣層級(jí)系統(tǒng)（例如，1級(jí)-分?jǐn)?shù)、2級(jí)-獎(jiǎng)卡、3級(jí)-獎(jiǎng)?wù)隆?級(jí)-股票、5級(jí)-支票 ） 5、調(diào)整并完善代幣制,外在報(bào)酬中最重要、最直接的是工資,最重要的工作評(píng)價(jià)指標(biāo) 排序 管理者 專(zhuān)業(yè)人員 事務(wù)性人員 鐘點(diǎn)工 1

34、工資與收益 晉升 工資與收益 工資與收益 2 晉升 工資與收益 晉升 穩(wěn)定 3 權(quán)威 挑戰(zhàn)性 管理 尊重 4 成就 新技能 尊重 管理 5 挑戰(zhàn)性 管理 穩(wěn)定 晉升,第三節(jié) 綜合型激勵(lì)理論與激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì),一、歸因理論與激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì),（一）歸因理論要點(diǎn) 歸因理論最早是由美國(guó)的心理學(xué)家海德（F . Heider）根據(jù)社會(huì)知覺(jué)理論提出來(lái)的。其后凱利和納維等人都對(duì)歸因理論進(jìn)行了深入研究。歸因理論主要探討個(gè)體行為的原因與分析因果關(guān)系。 歸因理論集中于三個(gè)方面：一是對(duì)人的心理活動(dòng)的歸因，即人的心理活動(dòng)產(chǎn)生應(yīng)歸結(jié)為什么原因；二是對(duì)人的行為的歸因，即根據(jù)人的行為和外在表現(xiàn)來(lái)推論其心理活動(dòng)；此為歸因理論的主要內(nèi)容。三是對(duì)人未來(lái)的行為進(jìn)行預(yù)測(cè)，即根據(jù)人過(guò)去和現(xiàn)在的行為表現(xiàn)預(yù)測(cè)其今后在相關(guān)情境中將會(huì)產(chǎn)生什么行為。,（二）歸因的類(lèi)型,行為必有原因