1、第七章預(yù)測與決策同濟醫(yī)學(xué)院醫(yī)藥衛(wèi)生管理學(xué)院熊教授，掌握預(yù)測的含義和作用，了解預(yù)測的分類和程序，熟悉預(yù)測的方法。第一節(jié)，預(yù)試驗，這一節(jié)的主要內(nèi)容和要求，以及預(yù)測與人類生產(chǎn)和生活的關(guān)系，預(yù)測是一門古老的科學(xué)，幾乎有預(yù)測與人類生活的關(guān)系。古代人打獵，根據(jù)太陽和月亮的相位預(yù)測天氣，并由中醫(yī)看、聽、問和切。預(yù)測它在當今社會現(xiàn)實中的強大功能沒有科學(xué)的預(yù)測，我們將遭受重大損失！天氣預(yù)報、地震預(yù)報和森林火災(zāi)風(fēng)險預(yù)報。國際問題預(yù)測、安全預(yù)測和疾病流行預(yù)測。管理中的預(yù)測反映了管理者的能力和智慧！1993年初，IBM(美國國際商業(yè)機器公司)宣布其1992年全年的總損失為49.7億美元，這是美國歷史上最高的公司損失記

2、錄。為什么這個主宰世界計算機行業(yè)的藍色巨人會如此迅速地衰落？關(guān)于原因有很多觀點，但有一種解釋被普遍接受，那就是IBM對個人電腦發(fā)展的錯誤估計導(dǎo)致了它在新時代的失敗。1.IBM對個人電腦研發(fā)的熱情和支持相對較低。個人電腦由英特爾公司和微軟公司主導(dǎo)。2.IBM的短視也反映在它對個人電腦操作系統(tǒng)軟件的重要性認識不足。1987年，IBM投入巨資繼續(xù)開發(fā)SO/2操作系統(tǒng)。然而，當IBM在1990年推出其最新的操作系統(tǒng)時，很少有人真正關(guān)注它。每個人都在談?wù)撘暣安僮飨到y(tǒng)。IBM的操作系統(tǒng)被微軟的操作系統(tǒng)完全壓制。藍色巨人最終不得不吞下苦果，因為他在預(yù)測和判斷計算機技術(shù)和計算機產(chǎn)業(yè)的發(fā)展時犯了錯誤。1.預(yù)測1

3、含義。預(yù)測的概念：一般來說，預(yù)測是對事物未來發(fā)展趨勢的估計?？茖W(xué)預(yù)測是指用科學(xué)的方法和手段來估計事物的發(fā)展趨勢和未來狀態(tài)，并做出定量和定性的評價。2、預(yù)測的要素和基本預(yù)測一般由五個要素組成：人為預(yù)測者，知識預(yù)測，手段，預(yù)測方法，未知條件，預(yù)測對象，預(yù)測結(jié)果的預(yù)先推斷和判斷，科學(xué)預(yù)測是以環(huán)境分析為基礎(chǔ)的，其次，環(huán)境分析，SWOT分析，在SWOT分析中，管理者分析和確定組織的優(yōu)勢和劣勢，環(huán)境中的機會和威脅。組織環(huán)境分析的系統(tǒng)模型SWOT分析法的基本步驟是明確組織的優(yōu)勢和劣勢。第二步是對組織環(huán)境中當前或未來的機會或威脅進行全面分析。在確定了組織的優(yōu)勢和劣勢、機會和威脅之后，管理者可以開始計劃的工作過

4、程，并制定戰(zhàn)略來實現(xiàn)組織的使命和目標。SWOT分析表、收益表、SWOT分析表(以企業(yè)為例)、組織經(jīng)營環(huán)境分析的系統(tǒng)模型、外部經(jīng)營環(huán)境分析、一般環(huán)境分析任務(wù)環(huán)境分析組織環(huán)境分析模型五力分析法、五競爭力分析模型、內(nèi)部經(jīng)營環(huán)境分析以及分析組織內(nèi)部經(jīng)營環(huán)境的基本方法。分析操作的各種操作類別。分析企業(yè)系統(tǒng)和組織結(jié)構(gòu)。分析企業(yè)的文化因素。在分析的基礎(chǔ)上，找出組織的競爭優(yōu)勢和隱憂。價值鏈分析的分析模型和方法。建立競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)。建立競爭優(yōu)勢的策略。分析并消除組織憂慮。預(yù)測的意義和作用。預(yù)測的意義在于，它能準確地揭示客觀事物在運行中的本質(zhì)聯(lián)系和發(fā)展趨勢，預(yù)見各種可能的情況，勾勒事物未來發(fā)展的基本輪廓，并在有意

5、識地理解客觀規(guī)律的基礎(chǔ)上，借助大量的信息和現(xiàn)代計算方法，提出各種可供選擇的發(fā)展方案，從而使人們具有戰(zhàn)略眼光，使決策有充分的科學(xué)依據(jù)。預(yù)測預(yù)報功能不僅是規(guī)劃的前提，也是規(guī)劃工作的重要組成部分。預(yù)測是提高管理可預(yù)測性的一種手段。它幫助各級管理者向前看，面對未來，并為此做好準備。發(fā)現(xiàn)存在的問題并集中精力解決它們是有幫助的。在一定程度上，預(yù)測工作決定了一個組織的成敗。4.預(yù)測分類：宏觀預(yù)測，微觀預(yù)測，時間分類，短期，中期，長期定性和定量預(yù)測，經(jīng)濟預(yù)測，技術(shù)預(yù)測，社會和政治預(yù)測，5。預(yù)測程序，確定預(yù)測目標，制定預(yù)測計劃，收集預(yù)測數(shù)據(jù)，估計預(yù)測偏差，分析和評估預(yù)測結(jié)果，選擇預(yù)測方法建立模型；6.預(yù)測方法的

6、選擇，預(yù)測方法的選擇，預(yù)測方法，1。定量方法。定性方法。定量和定性相結(jié)合的方法，1 .定量方法：它是一種基于統(tǒng)計學(xué)、數(shù)學(xué)、系統(tǒng)論、控制論、信息論和運輸學(xué)的數(shù)理統(tǒng)計預(yù)測方法。定量分析的最大特點是依靠大量的歷史數(shù)據(jù)作為預(yù)測的依據(jù)。具體的定量分析方法包括：(1)時間序列法：根據(jù)預(yù)測對象隨時間變化所獲得的一系列數(shù)據(jù)，分析其變化規(guī)律，建立數(shù)學(xué)模型，獲得預(yù)測數(shù)據(jù)。(2)因果分析法：它是一種分析兩個或兩個以上變量之間關(guān)系的數(shù)學(xué)方法，即從事物的因果關(guān)系中進行預(yù)測。2.定性方法：這是一種在缺乏歷史數(shù)據(jù)的情況下，利用專家的經(jīng)驗和專業(yè)技能進行預(yù)測的方法。定性預(yù)測方法主要應(yīng)用于宏觀、戰(zhàn)略、長期、整體和綜合預(yù)測，常用于

7、預(yù)測事件的發(fā)展趨勢和方向。具體的定性預(yù)測方法如下：(1)德爾非法：是由專家根據(jù)調(diào)查問卷預(yù)測的。(2)集體意見法：是相關(guān)人員根據(jù)個人經(jīng)驗和相關(guān)因素分析進行預(yù)測的方法。本節(jié)的要點1。預(yù)測的意義和功能。預(yù)測的環(huán)境分析方法。預(yù)測的第四步預(yù)測的方法案例分析課堂討論哈默的“金幣”葡萄酒阿曼德哈默于1898年5月出生于美國紐約。他的祖先是俄羅斯人，經(jīng)營造船業(yè)。但是后來，一場自然災(zāi)害摧毀了他家?guī)缀跛械呢敭a(chǎn)。1875年，哈默的祖父和他的家人搬到了美國。1917年，哈默在用藥前兩年被哥倫比亞醫(yī)學(xué)院錄取，他父親的小制藥廠已經(jīng)陷入困境。他的父親要求他接管制藥廠，但不允許他輟學(xué)。接受哈默。哈默只有19歲。哈默非常擅長

8、做生意，并且有經(jīng)濟頭腦。從小藥廠到大藥廠，再到西方石油公司，他的年營業(yè)額是200億美元，擁有幾十億美元的資產(chǎn)，他取得了巨大的成功。哈默成功的關(guān)鍵是什么？第二次世界大戰(zhàn)爆發(fā)后，由于戰(zhàn)爭造成的糧食短缺，美國政府下令不使用谷物釀酒。聽到這一消息后，哈默立即預(yù)言威士忌將很快成為短缺商品。當時，美國啤酒廠的股票是每股90元，一桶烈性威士忌被用作股息。哈默立即購買了5500股，因此他得到了5500桶烈性威士忌作為股息。不出所料，市場上威士忌短缺。哈默不失時機地把瓶裝威士忌換成瓶子，并把它貼在制造出售桶的標簽上。結(jié)果，哈默桶裝品牌威士忌變得非常受歡迎，購買者排起了長隊。當哈默的5500桶賣了2500桶時，一

9、個叫艾森拜魯?shù)幕瘜W(xué)工程師來拜訪哈默?？腿苏f，如果在威士忌中加入80%的廉價洋芋酒，數(shù)量可以增加5倍，混合酒的味道很好。然后，根據(jù)工程師的建議，哈默做了實驗和科學(xué)分析，證實他說的是好的。所以哈默把剩下的3000桶威士忌換成了15000桶，并把這種酒變成了金幣商標。那時，當葡萄酒短缺時，金幣非常流行。哈默把這3000桶威士忌和土豆酒精混合在一起賺了更多的錢，這很便宜。不久，他簡單地買下了一家土豆酒精廠，生產(chǎn)了大量的土豆酒精，并繼續(xù)生產(chǎn)大量的金幣混合酒，從而獲得了高額利潤。然而，情況突然改變了。從1944年8月1日起，美國政府決定開放谷物，不再限制用谷物釀酒，這對哈默來說是一場災(zāi)難。然而，哈默立即對

10、形勢做了全面的分析。他認為第二次世界大戰(zhàn)不會立即結(jié)束，即使立即結(jié)束，美國經(jīng)濟也不會很快好轉(zhuǎn)。因此，糧食的開放時間不會很長。為了驗證這個預(yù)測是否正確，哈默邀請了一群經(jīng)濟學(xué)家和相關(guān)人士對這個問題進行預(yù)測和分析，而且每個人的觀點都與他的結(jié)論完全一致，所以哈默決定繼續(xù)購買廉價的腐爛土豆，這樣就沒有人關(guān)心生產(chǎn)勾兌金幣酒的酒精了。正如哈默所料，糧食開放政策僅僅一個月后就失敗了，哈默的金幣酒比以前更受歡迎。分析問題1。哈默在創(chuàng)建“金幣”酒廠的過程中經(jīng)歷了哪些階段？請分析每個階段的環(huán)境條件；2.在每個階段，哈默是如何做決定的？有什么風(fēng)險？3.結(jié)合這個案例，說明如何根據(jù)環(huán)境做出正確的決策。第二節(jié)決策、決策的意義

11、和作用、決策的分類、程序和原則、決策方案的選擇標準、影響決策有效性的因素、決策的要素和模式、教學(xué)目標、創(chuàng)新和科學(xué)決策能力的培養(yǎng)，I .決策的意義、特征和作用，美國管理學(xué)家西蒙：決策是從兩個或兩個以上可行方案中選擇一個合理方案以達到一定目標的分析和判斷過程。什么是決策？就是做出決定。是管理嗎？還是做出選擇？決策的特點1。為了實現(xiàn)既定目標2。最后，它應(yīng)該付諸實踐。實現(xiàn)目標4的最佳方案。目標優(yōu)化和實現(xiàn)目標1?？茖W(xué)決策是現(xiàn)代管理的核心：沒有科學(xué)決策，就沒有理性行動，管理活動就會失去規(guī)范。2.決策是決定管理有效性的關(guān)鍵：在任何有目的的活動發(fā)生之前，決策是必不可少的一步。3.科學(xué)決策是現(xiàn)代管理者的主要職責(zé)

12、：一些調(diào)查發(fā)現(xiàn)，決策占據(jù)了管理者近90%的時間。第二，決策的分類，程序性決策根據(jù)重復(fù)程度，非程序性決策根據(jù)決策的可靠性，確定性決策，風(fēng)險性決策和非確定性決策根據(jù)決策層次，戰(zhàn)略性決策和戰(zhàn)術(shù)性決策根據(jù)決策主體，個體和群體決策，不同組織中程序性和非程序性決策的例子，決策類型，問題解決程序，例子，程序性和重復(fù)性規(guī)則，企業(yè)：處理工資的標準操作程序醫(yī)院：為病人的診斷和治療做準備，政府：使用家用汽車，具有非程序復(fù)雜性的創(chuàng)造性問題，企業(yè)：引入新的產(chǎn)品化決策，新的解決方案，大學(xué)：建立新的教學(xué)設(shè)施，醫(yī)院：采取措施防治當?shù)丶膊?，政府：解決通貨膨脹問題，決策的類型和變化，決策能產(chǎn)生多重結(jié)果嗎？ 不，決策結(jié)果是唯一確定

13、的決策，決策結(jié)果的可能性可以估計嗎？是的，不確定性下的決策，不，基于風(fēng)險的決策，是的，集體戰(zhàn)斗實踐練習(xí)案例描述：一個老人和他的孫子要去縣城，他們要騎驢。老人先騎驢，他的孫子跟著。走了一會兒后，他遇到了一個成為母親的女人。母親責(zé)備老人不關(guān)心孩子，不應(yīng)該讓他的孫子走。于是老人下來，讓他的孫子騎著驢自己走。走了一會兒，我遇到了一個和尚，他責(zé)備他的孫子對他的祖父不孝順，不應(yīng)該獨自騎驢。老人沒有辦法和他的孫子一起走。過了一會兒，當他遇到一位學(xué)者時，那位學(xué)者嘲笑他們。有些驢不會騎，所以他堅持步行。老人和孫子不能一起騎驢。結(jié)果，走了很長一段路后，我遇到了一個外國人，他指責(zé)他們虐待動物！問題：假設(shè)你代表老人和

14、他的孫子，你應(yīng)該如何做決定？要求：大膽想象，自由游戲：小組討論問題設(shè)置：1。你如何做決定？寫下你的決定步驟。2.如何在每個步驟中體現(xiàn)決策原則？3.決策要素是什么？4.你在做理性的決定還是有限理性的決定？為什么？5.在決策過程中，你綜合運用了哪些決策方法？決策程序、差距原則、緊迫性原則和“力度”原則、針對性原則和差異性原則、“兩個最好”原則、預(yù)測性原則和機會性原則、跟蹤性原則和反饋性原則、外腦原則和經(jīng)濟性原則、決策方案的選擇標準、決策方案的選擇標準：最優(yōu)標準、泰勒滿意標準、西蒙合理性標準、孔茨、風(fēng)險和不確定性因素參與和咨詢組織調(diào)整個體因素和群體因素。第三，決策的要素和模式，無論是什么決策，一般都

15、由五個要素組成：決策者、決策目標、決策方案、決策環(huán)境和決策后果。決策者的決策目標、決策方案、決策環(huán)境和決策后果、決策模式1。理性模式(1)決策者面臨一個既定的問題。(2)指導(dǎo)決策者做出決策的各種目的、價值觀或目標是明確的。(3)決策者列出問題的所有可能的解決方案供選擇。(4)決策者運用一系列科學(xué)方法對每個決策方案進行評價，并預(yù)測方案實施后可能產(chǎn)生的影響。(5)決策者將逐一比較每一個備選方案，并按優(yōu)劣排序。(6)決策者能夠正確選擇方案，最大限度地實現(xiàn)預(yù)期目的、價值或目標。有限理性決策模型理性決策模型實際上是一個理想化的模型，不符合決策的實際情況。管理者將問題的本質(zhì)特征抽象成一個簡單的模型，而不是

16、直接處理所有復(fù)雜的決策行為。然后，在組織信息處理的約束和約束下，管理者試圖在簡單模型參數(shù)下采取理性行動4.決策方法，(1)定性方法1。德爾菲法2。頭腦風(fēng)暴奧斯本會議的四個原則：不要判斷優(yōu)勢和劣勢，大膽創(chuàng)新，自由頭腦風(fēng)暴。3.程序前提分析和隱喻方法4。創(chuàng)造工程發(fā)展：提出問題，培養(yǎng)想法，提出想法并付諸實踐。(2)定量方法1。確定性決策的簡單選擇：根據(jù)決策要求，從模型優(yōu)化：分析數(shù)量、成本和效益；2.風(fēng)險決策的決策樹方法的構(gòu)成(三點二分):決策點：代表最終方案選擇狀態(tài)點：代表方案將會遇到的不同狀態(tài)結(jié)果點：代表每個狀態(tài)方案分支得到的結(jié)果：從決策點引出的一條線段，連接決策點和狀態(tài)點，每條線段代表一個方案。概率分支：從狀態(tài)點畫出的連接狀態(tài)點和結(jié)果點的線段。每個線段代表一個狀態(tài)。步驟：繪制并計算期望修剪決策，基于風(fēng)險的決策示例，一個10年計劃為一個集團建造一個新醫(yī)院，考慮兩個計劃：一個是投資300萬元建造一個大