1、日本為何NO.1 參觀過(guò)日本工廠的人都會(huì)很驚訝地發(fā)現(xiàn)在工廠里在辦公室里每一個(gè)角落均是干干淨(jìng)淨(jìng)整整齊齊的工作環(huán)境相當(dāng)舒爽。在工廠的正面牆上經(jīng)?？煽吹秸碚D清掃清潔素養(yǎng)幾個(gè)大大的字這就是近十年全世界許多企業(yè)競(jìng)相學(xué)習(xí)的5S全體員工自上至下推動(dòng)5S帶來(lái)的就是要想把事情做好就是要養(yǎng)成事事講究的習(xí)慣不放過(guò)任何一個(gè)小細(xì)節(jié)。,品 管 圈,（Quality Control Circle ,QCC）,除了上面所提的5S運(yùn)動(dòng)帶給全世界的企業(yè)界相當(dāng)?shù)挠绊懲馄渌缙饭苋μ岚父纳颇X力激蕩等都提供了來(lái)自最基層員工的巨大貢獻(xiàn)尤其是品管圈影響更巨。,50年代統(tǒng)計(jì)手法逐步在日本企業(yè)界受到重視并對(duì)基層員工進(jìn)行使用方法的教導(dǎo)。60

2、年代開(kāi)始問(wèn)題改善技朮目標(biāo)管理及激勵(lì)管理的一些做法日本企業(yè)加以巧妙地予以結(jié)合成一種挑戰(zhàn)游戲品管圈（QCC）也就因應(yīng)而生。,在日本品管圈的盛行已不光是在企業(yè)里幾乎任何行業(yè)都有它的存在而且也產(chǎn)生了巨大的意義和效果。 品管圈是一種自主改善小組活動(dòng)每一個(gè)成員要能積極主動(dòng)才能達(dá)到鼓舞士氣解決問(wèn)題挑戰(zhàn)目標(biāo)和目的。,一般人對(duì)QCC還不了解時(shí)總是有種莫測(cè)高深的感覺(jué)經(jīng)常聽(tīng)到別人提起很有效果尤其對(duì)如何進(jìn)行問(wèn)題之解決QCC確實(shí)是一種既科學(xué)又實(shí)用的管理工具。但是等到初步接觸后又感覺(jué)很簡(jiǎn)單并沒(méi)有什么高深學(xué)問(wèn)以致小看了它致使甚多的企業(yè)主管對(duì)QCC疏于重視就是推動(dòng)QCC活動(dòng)也因?yàn)楦唠A主管的不了解不支持而變成了形式化這也是眾多

3、推動(dòng)QCC活動(dòng)失敗最常見(jiàn)的原因。,解讀QCC,品管圈指的是由同一個(gè)工作場(chǎng)所的人（6人左右）為了要解決工作問(wèn)題突破工作績(jī)效自動(dòng)自發(fā)的合成一個(gè)小團(tuán)體（圈圈）然后分工合作應(yīng)用品管的簡(jiǎn)易統(tǒng)計(jì)手法當(dāng)工具進(jìn)行分析解決工作場(chǎng)所的障障礙問(wèn)題以達(dá)到業(yè)績(jī)改善之目標(biāo)。,通常的品管圈討論會(huì)大致一個(gè)月聚會(huì)兩次一次約12小時(shí)可利用上班時(shí)間或下班以后。一般說(shuō)來(lái)每一個(gè)改善主題從提出至問(wèn)題解決達(dá)到初訂目標(biāo)時(shí)間以不超過(guò)6個(gè)月為宜。達(dá)到的結(jié)果及改善的過(guò)程均以品管手法里的圖表來(lái)表示。成果卓越的品管圈經(jīng)遴選后可在公司的品管圈發(fā)表會(huì)上參加競(jìng)賽。,藉助品管圈的活動(dòng)除了改善工作品質(zhì)解決部門(mén)存在的問(wèn)題外更重要的藉助品管圈的活動(dòng)對(duì)員工進(jìn)行品管手

4、法的教導(dǎo)使改善工作變成一種工作游戲在改善過(guò)程及成果顯現(xiàn)出來(lái)后讓其驚訝及享受此種成就如此一來(lái)更可達(dá)到鼓舞士氣的目的,因之推行品管圈應(yīng)該可以得到下面的效果 1. 鼓舞士氣造成開(kāi)朗而帶有熱勁的工作氣氛。 2.通過(guò)品管手法的應(yīng)用及經(jīng)常性的研討可以激發(fā)員工的潛能預(yù)防問(wèn)題的發(fā)生及提高問(wèn)題解決之能力。 3.強(qiáng)化團(tuán)隊(duì)意識(shí)提升目標(biāo)意識(shí)從而可以提高團(tuán)隊(duì)之工作績(jī)效。,QCC,品管圈可以說(shuō)是目標(biāo)管理技朮人性管理技朮重點(diǎn)管理技朮及問(wèn)題分析技朮的綜合體它不但可以協(xié)助解決部門(mén)內(nèi)障礙問(wèn)題更可以達(dá)到激勵(lì)士氣的效果。,推動(dòng)QCC事前相關(guān)人員應(yīng)先做好如下教育訓(xùn)練 1.統(tǒng)計(jì)品管的七大手法。 2.對(duì)QCC之認(rèn)識(shí)。 3.推動(dòng)活動(dòng)的方法。

5、 4.參加人員注意事項(xiàng)。 5.圈長(zhǎng)應(yīng)具備可依下面步驟進(jìn)行,如何推動(dòng)品管圈,QCC,同一部門(mén)內(nèi)以57人為最適合。 推選圈長(zhǎng)圈長(zhǎng)是未來(lái)本圈的靈魂人物最好是具有一定的領(lǐng)導(dǎo)力及專業(yè)能力所以說(shuō)擔(dān)任管理職最適當(dāng)。雖然QCC是自主自愿參加圈長(zhǎng)在QCC運(yùn)行的過(guò)程中應(yīng)對(duì)圈員有導(dǎo)引及必要的約束能力。,步驟1組成品管圈選圈長(zhǎng)。,一個(gè)公司在初次推行品管圈時(shí)最好先行將公司內(nèi)有可能或有條件成為QCC圈長(zhǎng)的人員進(jìn)行品管圈方法的培訓(xùn)。培訓(xùn)內(nèi)容如上述5項(xiàng)。等到將這些關(guān)鍵整個(gè)QCC成敗的圈長(zhǎng)養(yǎng)成熟練后公司再指定少數(shù)部門(mén)先成立QCC做示范在這些少數(shù)的帶頭圈運(yùn)行過(guò)程中公司應(yīng)予關(guān)心支援使其順利運(yùn)行造成氣氛。再逐步以這幾個(gè)成功的示范圈當(dāng)

6、種子有了經(jīng)驗(yàn)以后可以指導(dǎo)其他圈之成立。如此一來(lái)在企業(yè)內(nèi)逐步逐步地就會(huì)遍地開(kāi)花。切忌操之過(guò)急準(zhǔn)備不周到最后流于形式。,第一次圈會(huì)時(shí)應(yīng)予命圈名。給予圈名好像給予一個(gè)人以名字或說(shuō)給予一個(gè)企業(yè)以名字一樣給它生命珍惜它。命圈名沒(méi)有一定的規(guī)定可以嚴(yán)格的如戰(zhàn)圈也可以活潑的如乖乖圈只要是圈員凝成一個(gè)共識(shí)。第一次圈會(huì)時(shí)圈員之間先要營(yíng)造一個(gè)共識(shí)的氣氛在善意的氣氛中可以使用腦力激蕩來(lái)選擇適合本圈個(gè)性的圈名決定好圈名后可向外宣布并向公司登記。,步驟2命圈名。,第二次圈會(huì)時(shí)圈員應(yīng)各自把個(gè)人搜集的部門(mén)內(nèi)的問(wèn)題提出來(lái)討論一般說(shuō)來(lái)工作現(xiàn)場(chǎng)的問(wèn)題大致是 1. 效率的問(wèn)題 4.成本問(wèn)題 2. 品質(zhì)的問(wèn)題 5.服務(wù)問(wèn)題 3.浪費(fèi)的

7、問(wèn)題 討論問(wèn)題時(shí)圈長(zhǎng)應(yīng)提醒圈員一定要就工作本質(zhì)的目的來(lái)考慮問(wèn)題避免討論議題誤入歧途。,步驟3掌握部門(mén)內(nèi)的問(wèn)題點(diǎn)。,經(jīng)過(guò)步驟3圈員們應(yīng)定出解決問(wèn)題的先后順 序達(dá)成共識(shí)并決定第一次挑戰(zhàn)的主題。此時(shí)圈長(zhǎng)應(yīng)提醒圈員們考慮本圈是否有能力解決所提出的問(wèn)題有些QCC圈員們喜歡好高騖遠(yuǎn)一開(kāi)始就超過(guò)解決能力的主題下手最后遭到失敗與挫折從此失掉信心與斗志。真是第一仗就打敗仗。因之主題的決定應(yīng)是很慎重。前文提到推行QCC除了要藉助品管手法解決問(wèn)題外更重要的要有達(dá)到鼓舞士氣的效果。,步驟4決定主題。,萬(wàn)一失敗圈長(zhǎng)也要負(fù)起維系軍心的責(zé)任。管理上有句名言,失敗不能光是后悔而已因?yàn)槟阋呀?jīng)交了學(xué)費(fèi)更何況經(jīng)驗(yàn)的取得來(lái)自于每一場(chǎng)

8、硬仗,在大家同意進(jìn)行改善的主題后便要訂定改善目標(biāo)。訂定目標(biāo)前要先了解現(xiàn)狀是如何改善的空間大致有多大。訂定的目標(biāo)應(yīng)是經(jīng)過(guò)大家努力的話可以達(dá)到的同時(shí)應(yīng)把5W2H做法帶進(jìn)來(lái)。,步驟5訂定目標(biāo),What做什么即主題項(xiàng)目及目標(biāo)值（數(shù)據(jù)）。 Who誰(shuí)來(lái)做即圈員應(yīng)分工各有所司。 Where何處進(jìn)行即進(jìn)行的場(chǎng)所及配合部門(mén)。 When何時(shí)即訂出階段做法及預(yù)定進(jìn)度。 Why為何進(jìn)行即進(jìn)行此項(xiàng)目的目的。 How to do如何做即進(jìn)行方法加以規(guī)劃設(shè)計(jì)。 How much 成本如何即大約需花費(fèi)多少成本。,訂定目標(biāo)要掌握目標(biāo)管理的SMART原則。 Specific:目標(biāo)要清晰明確就是主題要明確。 Measurable目

9、標(biāo)要可衡量的就是要以數(shù)據(jù)作目標(biāo)。 Attainable目標(biāo)經(jīng)努力是可達(dá)成的就是不要訂做 不到的目標(biāo)。 Relevant訂定的目標(biāo)是團(tuán)體與人個(gè)均需要的。 Time Table目標(biāo)的達(dá)成衡量是有時(shí)程的。 訂定的目標(biāo)應(yīng)經(jīng)全體圈員的同意方成立。,訂定目標(biāo)后全體圈員應(yīng)探討達(dá)成目標(biāo)的具體做法并將每一個(gè)做法由圈員分工擔(dān)任。同時(shí)也應(yīng)對(duì)每一個(gè)做法訂定時(shí)程。 各圈員應(yīng)對(duì)所分配的任務(wù)工作計(jì)劃。計(jì)劃的進(jìn)行狀況可使用查檢表定期查檢。,步驟6訂定達(dá)成目標(biāo)的工作計(jì)劃。,步驟7掌握改善主題的重點(diǎn)。 對(duì)于改善主題使用層別法將需要的資料加以集計(jì)并使用柏拉圖法將造成的狀況和原因加以分析找出重要關(guān)鍵項(xiàng)目。改善的工作應(yīng)從重要的項(xiàng)目下手

10、。,步驟8探討原因。 某一項(xiàng)結(jié)果的形成必有其原因的存在應(yīng)設(shè)法把原因找出來(lái)。如同醫(yī)生在開(kāi)藥方時(shí)一定得先找出確實(shí)病因之所在因?yàn)閷?duì)癥下藥才會(huì)有好的效果。 此時(shí)可使用魚(yú)骨圖法全體圈員用腦力激蕩朮在圈會(huì)時(shí)做動(dòng)腦會(huì)議將可能之原因一一找出最后再?zèng)Q定幾個(gè)主要原因。,為了不讓原因脫離改善太遠(yuǎn)對(duì)于一些較具專業(yè)性的改善的主題不妨在圈會(huì)時(shí)也邀請(qǐng)一位較具此方面專業(yè)技能的人員參加提供支援可以對(duì)原因的掌握及今后的對(duì)策措施提供較具可行性的做法。,步驟9提出對(duì)策 前一步驟利用魚(yú)骨圖已將改善主題的主要原因找出來(lái)了接著便是將列為消除原因的項(xiàng)目提出并研討出一份改善計(jì)劃表。內(nèi)容應(yīng)包括 1. 改善項(xiàng)目（原因） 2. 發(fā)生的原因。 3.

11、對(duì)策措施。 4. 對(duì)策措施責(zé)任者。 5. 預(yù)定完成時(shí)間。 不同的改善項(xiàng)目可視情況由圈員分?jǐn)倱?dān)任也可以由二人一組共同進(jìn)行同一項(xiàng)目的對(duì)策工作。,須注意的是提出的對(duì)策措施盡量不要花錢(qián)而且要有具體的做法。對(duì)于做法應(yīng)慎重考慮好才不會(huì)在改善的過(guò)程中隨意更動(dòng)從而影響整個(gè)工作計(jì)劃。在工廠內(nèi)對(duì)于對(duì)策的做法可以使用散布圖查檢表或簡(jiǎn)易實(shí)驗(yàn)法選進(jìn)行做法與效果之調(diào)查理出一個(gè)輪廓后再提出一個(gè)更具體的對(duì)策。,步驟10對(duì)策實(shí)施。 提出對(duì)策實(shí)施方案后應(yīng)擬具具體的實(shí)施方法。實(shí)施前應(yīng)召集相關(guān)人員進(jìn)行說(shuō)明及教育訓(xùn)練。 取得相關(guān)人員之了解及正確教導(dǎo)的做法是實(shí)施過(guò)程成敗相當(dāng)?shù)年P(guān)鍵。 實(shí)施過(guò)程中負(fù)責(zé)專項(xiàng)責(zé)任的圈員應(yīng)負(fù)起教導(dǎo)的責(zé)任并控制過(guò)程

12、中正確的做法。,步驟11效果確認(rèn) 在實(shí)施過(guò)程中督導(dǎo)人員可使用“實(shí)施評(píng)鑒表”（表4-1-1）進(jìn)行評(píng)核。 效果確認(rèn)可以使用管制圖直方圖或推移圖為佳。尤以推移圖即實(shí)用又簡(jiǎn)便。 從圖上（或表上）可以看出對(duì)策的結(jié)果如何是達(dá)到預(yù)定的目標(biāo)還是不理想。 如是不甚理想應(yīng)重探討也許是原因找錯(cuò)也許是對(duì)策措施不對(duì)此時(shí)應(yīng)該是否重新回到步驟8的探討原因還是回到步驟9的提出對(duì)策重新來(lái)一遍。如此的PDCA管理循環(huán)有耐心地去做終究可以達(dá)到預(yù)期的效果。,步驟12效果維持 有些品管圈做工作改善當(dāng)實(shí)施的對(duì)策奏效后沒(méi)有將做法作為新的標(biāo)準(zhǔn)修訂以致過(guò)不了多久也許是人的更換新的做法未能完整地持續(xù)下去而使原先所得到的成果又付之東流實(shí)為可惜。

13、因之在改善對(duì)策取得成果后應(yīng)將作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)予以修訂或建立起作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)書(shū)。如此才能維持原先的效果此做法即維持管理。,步驟13總結(jié)與發(fā)表 經(jīng)圈員所努力達(dá)成成果后應(yīng)將努力的過(guò)程使用的手法及達(dá)成的結(jié)果使用圖表示方法予以發(fā)表一方面得到部門(mén)主管及公司的肯定另一方面圈員們可以分享此一成果。,以下提供幾點(diǎn)品管圈發(fā)表的方法 1. 說(shuō)明活動(dòng)主題選定的理由。 2. 改善目標(biāo)及成果。圈活動(dòng)的過(guò)程可以留到后面介紹先談得到多少成果以及把實(shí)際成果與預(yù)期成果作比較。 3. 將得到的成果或成果不理想的理由加以說(shuō)明。 4. 說(shuō)明圈活動(dòng)的經(jīng)過(guò)。說(shuō)明時(shí)敘述主要步驟不要太繁瑣。 5. 發(fā)表時(shí)要盡量使用視聽(tīng)教材及道具以強(qiáng)化注意力。 6. 發(fā)表時(shí)能帶些趣味性更好。,企業(yè)的主體在于人企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的成敗亦取于人。 日本漢學(xué)大師安岡正篤先生有一句名言,心變則態(tài)度亦變 態(tài)度變則習(xí)慣跟著變 習(xí)慣變則人格隨之變 人格一變則人生也就變。,(一) 品管圈的意義與啟示,我國(guó)的孫子兵法曾說(shuō)過(guò),有道之主將用其民先和而后造大事。這也是我們現(xiàn)代人經(jīng)常所說(shuō)的激勵(lì)團(tuán)隊(duì)的士氣與團(tuán)隊(duì)的合作。,現(xiàn)代企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)激烈每一個(gè)階層的員工每天的工作即緊張又枯燥企業(yè)主管們對(duì)激勵(lì)士氣鼓舞士氣莫不絞盡心思但效果往往有限。尤其占70%以上的基層員工除了每天周而復(fù)始地從事單調(diào)乏味的工作