1、第十二章 組織變革,方曉平,第一節(jié) 組織變革的含義,一、組織變革的概念 組織變革是指人員、結(jié)構(gòu)或技術(shù)的任何改變，也對組織功能方式的轉(zhuǎn)換或調(diào)整。它是組織面對外部環(huán)境和內(nèi)部條件的變化而進行改革和適應(yīng)的過程。 組織變革可以大致分成三類。 適應(yīng)性變革、創(chuàng)新性變革、激進性變革。,二、組織變革的動因與領(lǐng)域,組織變革的動力來自: 外部環(huán)境：如經(jīng)濟體制改革、國家產(chǎn)業(yè)調(diào)整、政府宏觀經(jīng)濟政策改變，科學(xué)技術(shù)發(fā)展引起的產(chǎn)品和工藝的變化、國民的觀念改變、環(huán)保意識的增強、消費者消費傾向變化等都是促使企業(yè)組織作出反應(yīng)的重要力量。 內(nèi)部條件：自身成長、技術(shù)條件變化、人員條件變化、管理條件變化等也是促進組織調(diào)整的力量。,管理者

2、所能變革的三個領(lǐng)域,結(jié)構(gòu)：職權(quán)關(guān)系、協(xié)作機制、集權(quán)程度、職位設(shè)計、管理跨度等因素的改變； 技術(shù)：工作流程、方法、設(shè)備、設(shè)施的改變； 人員：員工工作態(tài)度、期望、任職和行為的改變。,三、組織變革的阻力,組織變革不可避免地會遭到人們的抵制和反對。這種反對的原因一般來自三個方面： 對于不確定性的恐懼：變革總是伴隨著不確定性，人們擔(dān)心自己的技能、知識不再滿足要求，或擔(dān)心未來的生活不能把握，對于不確定性的厭惡和擔(dān)憂是組織變革的一個重要原因。,對于可能失去個人既得利益的恐懼：變革意味著重構(gòu)資源分配結(jié)構(gòu)，當(dāng)然造成一部分既得利益者的損失。他們擔(dān)心失去他們現(xiàn)在所擁有的地位、權(quán)勢、利益、友誼和其他好處。 不認(rèn)為變革

3、符合組織的最佳利益：變革的阻力有時來自人們對于變革正當(dāng)性的懷疑，懷疑變革的效果對組織沒有好處，甚至有副作用。,克服阻力,一項變革不可能在阻力大于動力時發(fā)生。設(shè)法消除或減弱阻力比想法增加動力效果更明顯。 確保達(dá)成共同的變革愿景 溝通變革的目的和重要性 認(rèn)識到變革的情緒影響 理解變革 的各方面影響 溝通即將變革和不會變革的部分 樹立理想的行為模式 提供有效反饋、合理報酬及適當(dāng)?shù)慕Y(jié)果 對阻力作出一致反應(yīng) 靈活、耐心和支持,變革的力場,朱蘭管理突破介紹許多行為科學(xué)家研究的處理文化阻力的例行規(guī)則,讓受到變革影響的人參與變革的計劃與實施 為人們接受變革提供足夠的時間 從小規(guī)模開始 避免突然 選擇適當(dāng)時機

4、變革方案避免超負(fù)荷 作好文化領(lǐng)導(dǎo)者的工作 尊重人們的尊嚴(yán) 換位思考 直接與阻力打交道,四、領(lǐng)導(dǎo)者在變革中的作用,領(lǐng)導(dǎo)者的推動對變革至關(guān)重要，發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)作用的方式有多種 超凡個人魅力型領(lǐng)導(dǎo)者，更易激發(fā)強烈群體感和團隊精神，并冒大險去追隨其愿景 持之以恒地關(guān)注問題重點，加以恰當(dāng)?shù)挠媱?自信、強烈的個人動力和謙遜的聽取別人意見的胸懷 清楚作為一名高層管理者的使命和“事必躬親”并非美德,第二節(jié) 面向過程的組織變革,一、縱向的職能碉堡的局限 問題的來源：迄今為止，絕大多數(shù)企業(yè)及社會組織都是按照職能分工原則來組織活動的。完整的過程被組織部門割裂成一個個片段。這有利于同行的技術(shù)交流和專業(yè)人才培養(yǎng)，能發(fā)揮規(guī)模經(jīng)

5、濟效益。在工業(yè)經(jīng)濟時代，這是有效的工作方式，因為批量大，又是賣方經(jīng)濟。,問題的表現(xiàn)： “隧道視野” 職能堡壘只關(guān)注自己所分擔(dān)的那一塊任務(wù)，每個人都在追求本人、本部門的利益最大化，卻沒有人為整個任務(wù)、為組織，沒有人為顧客的需要負(fù)責(zé)。這這在穩(wěn)定環(huán)境中是適合的，當(dāng)環(huán)境變化加劇時，就不適應(yīng)了,新的認(rèn)識：過程的觀點 過程觀點的焦點在于組織為顧客創(chuàng)造價值時是如何工作的，而不是如何構(gòu)成的。外部環(huán)境的劇烈動蕩，使過程概念成為過去二十多年里組織管理和組織變革中最核心的概念之一。,二、從過程來看組織,組織活動既可以定義為一系列職能，也可以定義為一系列關(guān)聯(lián)的過程。顧客的需求是要通過這些過程來滿足的。,日本質(zhì)量管理專

6、家石川馨: 質(zhì)量是由人員、機械、材料、方法、環(huán)境等許多因素決定的。我們把這些因素的組合叫過程。設(shè)計、采購、人事等都是過程。凡是有原因、有因素的地方都是過程。我們主張通過對作為因素（原因）組合而成的過程進行管理來獲得更好的產(chǎn)品/服務(wù)。我們在事先控制因素的意義上把這一思想稱為事先管理，而看著工作的結(jié)果而手忙腳亂的做法叫事后管理。,三、六西格瑪管理,六西格瑪管理的實質(zhì)是對過程的持續(xù)改進，它是一種持續(xù)改進的方法論。六西格瑪管理活動最早起源于摩托羅拉公司1980年的“質(zhì)量振興計劃”，該計劃包含加快產(chǎn)品開發(fā)、大幅提高產(chǎn)品質(zhì)量以及通過調(diào)整生產(chǎn)過程來降低成本，以此提高企業(yè)競爭力。,質(zhì)量的衡量改進目標(biāo) 要改進質(zhì)

7、量，必須先提出質(zhì)量目標(biāo)。摩托羅拉公司創(chuàng)造性地提出了“百萬機會缺陷數(shù)”（defects per million opportunity, DPMO）. 缺陷數(shù)指所有導(dǎo)致顧客不滿的情況：傳統(tǒng)的缺陷率指標(biāo)不和理是因為每個不同產(chǎn)品面臨出錯的機會是不同的，無法橫向比較。 摩托羅拉提出的目標(biāo)是百萬缺陷數(shù)DPMO降到3.4，就是說面臨一百萬個出錯機會，只允許出現(xiàn)3.4次錯誤。用正態(tài)分布描述過程質(zhì)量，正負(fù)6倍方差（西格瑪）范圍內(nèi)的面積就是對應(yīng)著DPMO為3.4這個目標(biāo)。,六西格瑪管理的六步法,1）確定你所提供的產(chǎn)品或服務(wù)是什么？ 2）明確你的顧客是誰？他們需要什么？ 3）為了向顧客提供他們滿意的產(chǎn)品和服務(wù)，你

8、需要什么（明確你的上游環(huán)節(jié)）？ 4）明確你的過程，畫出流程圖 5）糾正過程中的錯誤、杜絕無用功 6）對過程進行測量、分析、改進和控制，確保改進的持續(xù)進行。MACI循環(huán),四、業(yè)務(wù)流程再造,上述6西格瑪管理是一種持續(xù)的過程改進方法論，是針對既有過程的改良。但在組織過程存在較大問題的場合，僅僅局限于局部改良已無濟于事，這是需要對組織的業(yè)務(wù)過程進行徹底的變革，這便是所謂業(yè)務(wù)過程/流程再造或企業(yè)再造（business process reengineering,BPR）,企業(yè)再造,企業(yè)再造是20世紀(jì)80年代開始興起的一場深刻的企業(yè)變革運動。它是在企業(yè)面臨社會經(jīng)濟領(lǐng)域中劇烈變化、日益加劇的市場競爭和不斷提高的顧客期望的形勢下，為了獲得成本、質(zhì)量和生產(chǎn)率等方面的突破性改進，而對企業(yè)業(yè)務(wù)過程進行的根本性再思考和再設(shè)計。 QCM 和BPR都關(guān)注過程，但是TQM回答的是“我們應(yīng)當(dāng)如何/how來改進這個過程”的問題，BPR則是回答“為什么/why是這個過程”的問題。前者是改良，后者是徹底的革命。,邁克爾哈默和詹姆斯錢皮再造公司企業(yè)革命的宣言,PBR是“為了在諸如成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度這些關(guān)鍵的當(dāng)今績效指標(biāo)方面