1、6S管理體系,從預算管理到戰(zhàn)略管理,主講：唐勇 李書文,6S是什么 6S的運行 6S的發(fā)展與透視 6S帶來的酸甜苦辣,講義提綱,發(fā)展,6S管理體系是華潤公司從自身實際出發(fā)探索出的管理多元化集團企業(yè)的一種系統(tǒng)化管理模式。6S管理體系是6個體系的簡稱，具體是指：利潤中心編碼體系(Profit Center number system)、利潤中心管理報告體系(Profit center management account system)、利潤中心預算體系(Profit center budget system)、利潤中心評價體系 (Profit center measurement system)

2、、利潤中心審計體系 (Profit center audit system)、利潤中心經理人考核體系 (Profit center manager evaluation system)等。6S管理體系是將集團內部多元化的業(yè)務及資產劃分為責任單位并作為利潤中心進行專業(yè)化管理的一種體系，其組織領導及監(jiān)督實施機構是集團董事會下設的6S委員會。6S既是一個全面預算管理體系，也是一個多元化的信息管理系統(tǒng)。它以管理會計理論為基礎，以全面預算為切入點，其目的不僅僅是解決財務管理方面的問題，還要解決集團的系統(tǒng)管理問題，如以往經營中存在的管理重點不突出、約束機制不健全、管理信息反饋不及時、財務及經營風險控制不到

3、位、企業(yè)發(fā)展方向不明確、人才激勵機制不科學等問題。,6S是什么,6S是什么,6S管理體系的系統(tǒng)化構想是：以專業(yè)化管理為基本出發(fā)點，突破財務會計上的股權架構，首先把集團及屬下所有業(yè)務及資產分成多個利潤中心，并逐一編制號碼；每個利潤中心按規(guī)定格式和內容編制管理會計報告，并匯總成為集團總體管理報告；在利潤中心推行全面預算管理，將經營目標層層分解，落實到每個責任人每個月的經營上；根據不同利潤中心的業(yè)務性質和經營現狀，建立切實可行的業(yè)務評價體系，按評價結果確定獎懲；對利潤中心經營及預算執(zhí)行情況進行審計，確保管理信息的真實性；最后對利潤中心負責人進行每年一次的考核，并兌現獎懲，拉開薪酬檔次，同時通過實行利

4、潤中心負責人考核上崗制，逐步建立起選拔管理人員的科學程序。,6S管理體系的基本思路之一 利潤中心編碼體系,在專業(yè)化分工的基礎上，將集團及屬下公司按管理會計的原則劃分為多個業(yè)務相對統(tǒng)一的利潤中心(稱為一級利潤中心)，每個利潤中心再劃分為更小的分支利潤中心(稱為二級利潤中心等)，并逐一編制號碼，使管理排列清晰。這個體系較清晰地包括集團絕大部分資產，同時使每個利潤中心對自身的管理也有清楚的界定，便于對每項業(yè)務實行監(jiān)控。,利潤中心編碼體系在華潤集團的運行 五年前，當華潤的多元化業(yè)務還顯得有些雜亂無序的時候，寧總提出了6個體系即6S的管理框架。6S的系統(tǒng)化構想是，在專業(yè)化的基礎上，將集團及所屬公司分為業(yè)

5、務相對統(tǒng)一的利潤中心，每個利潤中心再劃分為更小的利潤點，并逐一編制號碼，使管理排列清晰，進而推行預算管理，編制管理報表，相應進行審計和評價考核。1999年，這一看似簡單而普通的制度組合的背后，卻蘊含著深刻而深遠的影響，它逐步演繹了現在華潤集團平衡于集權與分權之間、多元化控股下專業(yè)化管理的組織架構。 今天看來，集團的業(yè)務調整和資產重組成了一種管理常態(tài)，不說波瀾不驚，但也稱不上什么淘沙大浪，而且不僅是集團推動，利潤中心也主動參與。然而，當初在管理層次不清和管理信息不暢的情況下，打破股權關系并按業(yè)務歸類以及將業(yè)務細化，簡直就是一場利益格局的調整，不說業(yè)務轉型遇到的困難，僅觀念轉變就不是一件易事。,利

6、潤中心編碼體系在華潤集團的運行,比如在確定一級利潤中心時，廣告展覽公司作為集團二級法人企業(yè)，與其他二級公司處在同一個管理層面，只不過是盈利貢獻及資產規(guī)模相比起來較小而已，但要是按業(yè)務性質和資產構成來劃分，將其并入華潤物業(yè)屬下管理可能更為精簡高效，同時也符合專業(yè)化和重要性原則；再比如華潤超市原在五豐行屬下，而要重點發(fā)展超市零售就要將其脫離食品加工分銷業(yè)務，提升為專業(yè)化的一級利潤中心，轉由集團直接管理顯然更為扁平化；還比如在細化一級利潤中心業(yè)務時，集團財務部要與每一家利潤中心協商劃分利潤點并設計管理報表，不僅要做大量的分析研究工作，甚至還要加上“連蒙帶騙”才達成管理線條的清晰和管理報表的深入。不過

7、這并不表明華潤的經理人缺乏覺悟，而是在當時多元化經營慣性和業(yè)績文化模糊的大環(huán)境下，推行一種全新的管理制度和運行模式無異于一場革命。,在利潤中心編碼體系的基礎上，每個利潤中心按規(guī)定的格式和內容編制管理會計報表，具體由集團財務部統(tǒng)一制定并不斷完善。管理報告每月一次，包括每個利潤中心的營業(yè)額、損益、資產負債、現金流量、成本費用、盈利能力、應收賬款、不良資產等情況，并附有公司簡評。每個利潤中心報表最終匯總為集團的管理報告，由此解決了集團以往財務綜合報表過于概括并難以適應管理需要的問題。,6S管理體系的基本思路之二 利潤中心管理報告體系,管理報告體系的在華潤集團的運行實例,華潤勵致洋行家私（珠海）有限公

8、司管理報告（2004年7月）,重慶分行,一、公司簡評,1、銷售收入分析 2、費用分析 3、應收帳款分析 4、庫存分析,二、市場分析（由總經理匯報）,三、主要業(yè)績明細,備注：所有分析須細化到每個明細科目。,在利潤中心分類的基礎上，全面推行預算管理，將經營目標落實到每個利潤中心，并層層分解，最終落實到每個責任人每個月的經營上，這樣不僅使管理者對自身業(yè)務有較長遠和透徹的認識，還能從背離預算的程度上去發(fā)現問題，并及時加以解決。預算的方法由下而上，由上而下，不斷反復和修正，最后匯總形成整個集團的全面預算報告。需要強調的是，預算管理對于一個多元化集團企業(yè)尤顯重要，如果沒有預算，集團將難以預計下一個年度乃至

9、今后幾年能夠達到什么樣的目標，也就不可能在資金安排、投資決策、人力資源等方面進行總體規(guī)劃。,6S管理體系的基本思路之三 利潤中心預算體系,預算體系的在華潤集團的運行實例,備注：預算在每年的9月開始編制。,預算執(zhí)行情況需要進行評價，而評價體系要能促進經營目標的實現。根據每個利潤中心業(yè)務的不同，度身訂造一個評價體系，但總體上主要是通過獲利能力、過程及綜合能力指標進行評價。每一個指標項下再根據各業(yè)務點的不同情況細分為能反映該利潤點經營業(yè)績及整體表現的許多明細指標，目的是要做到公平合理，既可以兼顧到不同業(yè)務點的經營情況，又可以促進業(yè)務改進提高，加強管理。其中有些是定量指標，有些是定性指標，而對不確定部

10、分集團則有最終決定權。集團根據各利潤中心業(yè)務好壞及其前景，決定資金的支持重點，同時對下屬企業(yè)的資金使用和派息政策，將根據業(yè)務發(fā)展方向統(tǒng)一決定，不實行包干式資金管理。而對利潤中心非經營性的資產轉讓或會計調整的盈虧，則不能與經營性業(yè)績混在一起評價，但可視具體情況給予獎懲。,6S管理體系的基本思路之四 利潤中心評價體系,6S評價體系與綜合計分卡(Balanced Scorecard) 綜合記分卡（BSC）也稱平衡計分卡，是近年來較流行且較有代表性的一套績效評價方法。它著眼于企業(yè)長遠的發(fā)展戰(zhàn)略，通過四個方面即財務、客戶、內部經營程序和學習成長的能力來考核企業(yè)績效。具體講就是從這四個方面著手：財務（EV

11、A、ROE等）、顧客（如何增加能給公司帶來真正收益的顧客、提高顧客的滿意度和忠誠度）、學習（學習能力、產品創(chuàng)新能力等）和過程（內部管理、控制）。根據這四個方面的要求，確定具體要做的事，定出很細的計劃，也就是把行動方案變成評價指標，這種評價指標應該是定性定量的財務及非財務的包含各個方面的指標。根據發(fā)展的戰(zhàn)略，不一定只看重財務的指標，比如公司為了占領市場而進行兼并收購，我們就會從收購什么對象、收購代價是什么、PE是什么樣的等方面考慮，這些目標都可以轉換成評價的指標，這些指標可以細化到每道工序、每個人，而這些指標才是整個評價體系中最重要的。,6S評價體系與綜合計分卡(Balanced Scoreca

12、rd),華潤集團6S評價體系就是以綜合記分卡的評價理念為基礎制定的，該體系不僅包括財務和預算指標，還包括了內部經營情況、領導班子基本素質、基礎管理水平、企業(yè)經營發(fā)展策略、長期發(fā)展能力和創(chuàng)新能力等方面的評價指標，這些非財務指標實際上涵蓋了綜合記分卡客戶、內部經營程序和學習成長能力三個方面的考核內容。另外，針對集團業(yè)務多元化，涉及行業(yè)較多，每一個行業(yè)都有各自不同的特色，而且不同利潤中心又有不同資本結構等因素，集團6S評價體系中引入了經濟附加值(EVA)的概念，便于評價比較各利潤中心創(chuàng)造股東價值的大小，這在實踐中應該說是對綜合記分卡理論的一個發(fā)展。,平衡計分卡在東莞華潤水泥廠,首先對公司做一個愿景描

13、述，為了實現這個遠景制定出公司的發(fā)展戰(zhàn)略，在公司的發(fā)展戰(zhàn)略框架下，通過財務、客戶、內部經營、學習與成長等四個角度對戰(zhàn)略進行分解，形成若干績效指標，每個績效目標再化解成可量化的績效指標。這些績效指標的分數經過層層加權匯總，最后得出整個公司的分數，從而直觀地反映出公司的總體績效表現，及各個戰(zhàn)略、績效目標表現和完成情況。,清楚平衡計分卡的原理后，建立各項績效指標，也相對容易，也不感覺有多大困難，但在實際操作中就并非如此，它的“平衡”原理是非常的深奧。最傷腦筋的是具體的績效指標的確立和計分方法，在確立好的績效目標下，究竟選擇什么樣的績效指標，是否具有代表性？這些指標是否能夠量化？以及如何去量化？什么樣

14、的狀態(tài)算80分，怎么算100分，分數是否合理，與之參照的數據是跟經驗數據比、預算比，還是跟去年同期數據比？這些都是需要仔細斟酌的事情。例如在降低營運成本目標下其中一個績效指標-噸水泥電耗，目前我們的噸水泥電耗由于每月產量不同，有高有低，從33.14度到40度都有，問題出來了，就粉磨綜合電耗指標而言，如何確立這100分，50分又該是多少？于是我們選擇了前年運行最好的一個月為最佳狀態(tài), 是水泥產量最高的一個月，其電耗最低33.14度/噸，如果都象這個月的電耗指標這么低，在現有的工藝條件下已經發(fā)揮了極致，我們把這個最佳狀態(tài)定為100分，依據歷年波動幅度，每升高10%,降10分。還有建立人力資源管理體

15、系績效目標下的人均工資，多少能達到滿意，恐怕多少也不會滿足，分數如何定？是多好還是少好？象這樣需要斟酌的績效指標還有很多，為了使計分更合理，有些與去年同期比，有些與公司原有的考核方案指標比，在計算公式上以相對增減量百分數為計分額度，避免絕對值波動較大造成分數的大起大落！,平衡計分卡在東莞華潤水泥廠實施半年多來，以強有力地顯現出它作為戰(zhàn)略執(zhí)行工作的重要作用。例如，我司發(fā)電車間，2004年3月“降低單位可變成本”在平衡計分卡上反映“情況一般”，公司領導要求發(fā)電車間查找原因，經仔細檢查是“單位水泥電力成本”指標不合格，主管領導馬上要求采取措施并在計分卡上做出簡評。據此可以看出，上級領導進入計分卡后，

16、可查看整張計分卡，并對顯現出的數據進行簡評，對今后的工作做出批示。這樣就形成了一種即時的、動態(tài)的管理，可以隨時發(fā)現和解決問題，保證企業(yè)戰(zhàn)略的最終實現。 還有，我們做人力資源工作的，過去不大注意離職率，反正缺了人手，再到人才市場招聘，現在不同了，這個月離職了5個人，平衡計分卡馬上顯視分數不及格，可能要影響戰(zhàn)略，于是我們要即刻找原因，加快招聘進度，以彌補本月人數的不足。 有了平衡計分卡，可以讓公司管理團隊從公司整體到具體，從部門到個人都能看的清清楚楚，一目了然。記得鳳凰衛(wèi)視中文臺董嘉耀有一句廣告詞“將事件攤在陽光下接受檢驗”, 平衡計分卡正是這樣一個工具，把你的工作攤在“陽光下接受檢驗”。,6S管

17、理體系的基本思路之五 利潤中心審計體系,管理報告的真實性、預算的完成度以及集團統(tǒng)一管理規(guī)章的執(zhí)行情況，都需要通過審計進行再認定。集團內部審計是管理控制系統(tǒng)的再控制環(huán)節(jié)，集團通過審計來強化全面預算管理的推行，提高管理信息系統(tǒng)的質量。,利潤中心審計體系在華潤集團的運行,1、監(jiān)測戰(zhàn)略管理的細化及執(zhí)行。審計按6S管理要求，檢查有關利潤中心在集團宏觀戰(zhàn)略的框架下，細化了的產品、地域、營銷、人才等戰(zhàn)略情況，并監(jiān)測有關戰(zhàn)略的執(zhí)行情況及進度，促進集團的宏觀戰(zhàn)略在微觀得到落實，避免大的偏差。 2、維護6S管理報告數據的真實性。審計以審閱、抽查、復算、分析等方法，對財務原始數據、6S管理報告編制過程及相關資料進行

18、檢查，披露其中的問題及不合理之處，提出具建設性的改進意見，維護6S管理報告數據的真實完整性。 3、促進預算管理的層層落實。有的利潤中心特別是有的基層利潤點及新并購單位，對預算重視程度不足；另外由于考核激勵與預算完成情況掛鉤，預算管理中的人為因素對預算的客觀合理性帶來影響。而從審計角度對預算管理過程的檢查審閱，可以起到幫助預算的推行的良好作用。 4、引導考核評價體系與理念落實到基層。審計在這方面首先是通過審核，向利潤中心、利潤點推行集團的考評理念，促使利潤中心、利潤點充分重視考評工作；其次審計通過檢查經營成果、管理機制，揭示經營中出現的一些主觀或非主觀的問題，并促使有關方面加以改進、完善，力求考

19、評更加公平、公正、合理。,6S管理體系的基本思路之六 利潤中心經理人考核體系,預算的責任具體落實到各級責任人，從而考核也要落實到利潤中心經理人。利潤中心經理人考核體系主要從業(yè)績評價、管理素質、職業(yè)操守三方面對經理人進行評價，得出利潤中心經理人目前的工作表現、今后的發(fā)展?jié)摿?、能夠勝任的職務和工作建議。根據以上三部分的考核結果，進一步決定對經理人的獎懲和使用。,經理人考核體系與五步組合論,五步組合論（選聘CEO、組建團隊、確定戰(zhàn)略、形成競爭力、考評業(yè)績）與6S管理體系有著內在的聯系，從這幅關系圖中可以清楚地反映出來（圖2）。而且，五步組合論的核心是人（CEO和團隊），6S是通過考評“人”來實現企業(yè)

20、管理的循環(huán)上升。作為企業(yè)來說，管理思路和管理體系一定要是一脈相承的，企業(yè)管理的核心都是圍繞“人”來展開的，而6S管理體系與五步組合論在企業(yè)管理中的關系正是通過這個最為重要的方式-對人的評價來顯示（圖3），6S管理體系通過一整套戰(zhàn)略性指標來評價五步組合論中的經理人和團隊，從而達到導向的作用，保障戰(zhàn)略的執(zhí)行。因此，6S管理體系反應了五步組合論的核心思想。,6S管理體系的實施效果之一,6S管理體系保證了集團全面預算管理的運行，實際上是一個系統(tǒng)化的全面預算管理實施方案，它對公司管理的變革性推動作用從多個角度得到了反映。,6S管理體系的實施效果之二,6S戰(zhàn)略管理體系,6S管理體系的作用從最初的僅僅是一套

21、集團預算管理的報表工具，發(fā)展到今天成為華潤集團管理多元化控股企業(yè)的戰(zhàn)略管理工具，它把華潤管理多元化企業(yè)的理念與實踐融為一體。 6S是華潤的核心管理系統(tǒng)，其目的是使華潤的管理模式與集團股權復雜和業(yè)務繁多等具體情況相適應，由管理法人企業(yè)轉到管理主要業(yè)務與資產上來；由分別多元化管理，轉變到各自專業(yè)化管理上來，最終通過行業(yè)整合，推進集團和利潤中心發(fā)展戰(zhàn)略的實施。 6S是6個System的遞進組合，按內在邏輯不妨可以重新表述為： 利潤中心業(yè)務戰(zhàn)略體系（Profit center business strategy system） 利潤中心全面預算體系（Profit center master budge

22、t system） 利潤中心管理報告體系（Profit center management reporting system） 利潤中心內部審計體系（Profit center internal audit system） 利潤中心業(yè)績評價體系（Profit center performance measurement system） 利潤中心經理人考核體系（Profit center manager evaluation system） 6S是將華潤多元化業(yè)務與資產劃分為戰(zhàn)略業(yè)務單元，并將其作為利潤中心進行專業(yè)化管理，同時不斷推進行業(yè)整合的一種體系。 6S涵蓋戰(zhàn)略管理的基本思想，既是一個行業(yè)

23、分類組合體系，也是一個全面預算管理體系，是一個綜合信息管理體系，也是一個業(yè)務監(jiān)測體系，還是一個評價與考核體系。它建立在戰(zhàn)略管理理論的基礎之上，以戰(zhàn)略業(yè)務單元為出發(fā)點，以全面預算為切入點，以管理信息為關注點，以內部審計為支持點，以評價考核為落腳點，其目的不僅是解決會計管理方面的問題，而是要解決集團的系統(tǒng)管理問題，最終確立以戰(zhàn)略為中心的管理系統(tǒng)。,6S的戰(zhàn)略性思維,（1）以多元化控股下的專業(yè)化管理為基本框架，突破股權與財務架構，首先將集團所有業(yè)務與資產按行業(yè)劃分為多個利潤中心及利潤點，逐一編制號碼，并通過確定發(fā)展戰(zhàn)略引導業(yè)務整合； （2）在利潤中心行業(yè)分類和發(fā)展戰(zhàn)略的基礎上，推行全面預算管理，將發(fā)展戰(zhàn)略細化為年度經營目標，并層層分解，落實到每個業(yè)務單元的日常經營上，借以進行過程控制； （3）在戰(zhàn)略執(zhí)行過程