1、構(gòu)筑卓越組織績效能力之 團隊學(xué)習(xí)實驗室,目 錄,第一部分 團隊學(xué)習(xí)實驗室介紹 - 背景與原理 - 學(xué)習(xí)方式 - 學(xué)習(xí)流程 - 輔助手段 - 案例分享,成人學(xué)習(xí)的三大矛盾 工學(xué)矛盾 個群矛盾 學(xué)用矛盾,我們該怎么辦？,學(xué)習(xí)的績效如何提升？,重要人物的影響,22%,困境,20%,其它,9%,培訓(xùn),7%,真實挑戰(zhàn)性的工作,42%,人們?nèi)绾螌W(xué)習(xí)和發(fā)展？,資料來源：創(chuàng)造性領(lǐng)導(dǎo)力中心,通過. 教室 在職培訓(xùn) 教練 自我學(xué)習(xí) 試驗 困難/失敗 ?,企業(yè)員工學(xué)習(xí)的80%發(fā)生在工作和工作流程中,企業(yè)學(xué)習(xí)的發(fā)展,從 把“員工帶入學(xué)習(xí)”模式 到 把“學(xué)習(xí)帶入工作”模式,企業(yè)學(xué)習(xí)場所和中心的轉(zhuǎn)移,學(xué)習(xí)的四大使命： 學(xué)

2、會追求知識 學(xué)會做事 學(xué)會協(xié)作 學(xué)會發(fā)展,什么叫學(xué)習(xí)？ 學(xué)習(xí),學(xué)習(xí)循環(huán)模式(科爾博，Kolb),反思,明智地“行動”,深刻地“反思”,總結(jié),計劃,行動,最有效的學(xué)習(xí)是將行動、反思與分 享整合在一起的組織學(xué)習(xí),行動學(xué)習(xí),行動學(xué)習(xí)法是學(xué)習(xí)知識、分享經(jīng)驗、創(chuàng)造性研究解決問題和實際行動四位一體的方法，學(xué)習(xí)從學(xué)習(xí)者自己工作中的實際問題開始，經(jīng)過學(xué)習(xí)和反復(fù)思考、研討，逐步理解問題并制定解決問題的方案，最后付諸行動。通過一段時間的行動后，在進(jìn)行總結(jié)、反省，找出問題和解決問題的對策，在付諸行動。如此不斷反復(fù)，構(gòu)成行動學(xué)習(xí)的全過程。,“行動學(xué)習(xí)”,有一個清晰而公認(rèn)的創(chuàng)始人，他就是愛因斯坦的學(xué)生，英國的瑞文斯教授

3、。瑞文斯關(guān)于行動學(xué)習(xí)的基本思想是： L (Learning)=P (programmed knowledge)+Q (Questioning insight) 學(xué)習(xí)=成形的知識（指導(dǎo)與教授）+共同思考富有洞察力的問題（分享與反思）,行動學(xué)習(xí)他讓傳統(tǒng)培訓(xùn)退位，它讓組織學(xué)習(xí)登臺,傳統(tǒng)培訓(xùn) 先“學(xué)”后“用” 應(yīng)用圍著理論轉(zhuǎn) 以老師為核心 以個人為核心 老師是內(nèi)容專家 不同主題的“機械組合”,行動學(xué)習(xí) 在“用”中“學(xué)” 理論圍著應(yīng)用轉(zhuǎn) 以學(xué)員為核心 以團隊為核心 老師是過程專家 同一主題的“連續(xù)劇”,沒有行動就沒有學(xué)習(xí)，沒有學(xué)習(xí)就沒有合理而自覺地行動,行動學(xué)習(xí)：從行動學(xué)習(xí)中受益的企業(yè),美國通用電氣公司

4、 花旗銀行 殼牌石油公司 霍尼韋爾公司 強生公司 AT&T公司 IBM公司 西門子公司,通用電氣公司照明集團最早的案例。1989年1月，在杰克韋爾奇為實施“群策群力”政策而專門聘請的外部顧問的指引下，通用電氣公司照明集團負(fù)責(zé)人確定了第一次“群策群力”會議要解決的問題如何通過減少不必要的機構(gòu)來加快產(chǎn)品開發(fā)速度。這次會議由工程部副總裁（負(fù)責(zé)產(chǎn)品開發(fā)）、人力資源部副總裁和負(fù)責(zé)人力資源開發(fā)的人擔(dān)任“項目經(jīng)理”，參加會議的人由5個主要產(chǎn)品開發(fā)團隊的成員組成，這些人本身也是跨職能的（分別來自工程、制造、市場、財務(wù)、采購等部門）。在召開會議之前，所有參與者都收到了一份提前閱讀的資料，包括幾篇文章、“群策群力

5、”的背景和5個團隊各自的產(chǎn)品開發(fā)總結(jié)表等。會議開始后，先由照明集團負(fù)責(zé)人通過一些財務(wù)和戰(zhàn)略上的圖表，指出了公司面臨的主要挑戰(zhàn)和機遇。隨后，制造、市場和工程3個部門的副總裁開始分別介紹部門計劃，以及這些計劃是怎樣與照明集團的總體戰(zhàn)略結(jié)合在一起的。對于大多數(shù)參加會議的人來說，他們第一次擁有了對照明集團總的看法。為了激勵他們進(jìn)行討論，問題都以“圓桌小組”的形式提出，這樣就不用非要一個人來打破僵局了。在激烈的討論后，高級主管全部離開，只剩下產(chǎn)品開發(fā)團隊的人。他們要進(jìn)行頭腦風(fēng)暴，想出所有阻礙進(jìn)程的事情，然后把各項內(nèi)容進(jìn)行分類，并按“發(fā)生的現(xiàn)實可能性”和“對新產(chǎn)品開發(fā)和工期質(zhì)量的影響程度”進(jìn)行排序。在第二

6、天的會議上，各個團隊的部分成員要準(zhǔn)備介紹他們最有意向的想法。同時，其他人要找出各團隊的建議對各職能部門工作可能產(chǎn)生的影響。這會使一些建議統(tǒng)一起來，因為人們發(fā)現(xiàn)，在所有團隊中，擋路的都是同樣的機構(gòu)障礙。然后，所有參與者一起討論這些建議，找出重要的。之后，高級主管們要返回會議室，由提出建議的人介紹建議，并再次討論。在每個建議討論結(jié)束時，主持會議的照明集團負(fù)責(zé)人都要做出“通過或不通過”的決策，然后，各組中的自愿者將有權(quán)實施這些建議。對于大多數(shù)參與者來說，這是令人驚駭?shù)某绦?，幾乎沒有人相信這是真的。這次會議中，照明集團的高級主管們得到了許多有意義的建議。比如，在會議期間，他們發(fā)現(xiàn)，每個新產(chǎn)品開發(fā)團隊每

7、個月都要花一半的時間，分別準(zhǔn)備和召開同各個職能部門的評審會議，而不是進(jìn)行新產(chǎn)品開發(fā)。當(dāng)某人或某個團隊建議將這些評審合并時，集團負(fù)責(zé)人馬上就同意了。會議結(jié)束后，高級主管們都感覺到，他們從參與者身上感受到了源源不斷的力量。,學(xué)習(xí)實驗室設(shè)計原理,在實踐中學(xué)習(xí) 親自去做才能掌握 讀書和參加培訓(xùn)不能讓你們真正將這些技能內(nèi)化 創(chuàng)建了一個練習(xí)的環(huán)境,學(xué)習(xí)實驗室介紹,“學(xué)習(xí)實驗室”來自于學(xué)習(xí)型組織理論在企業(yè)實踐中的第一個成功案例由“學(xué)習(xí)型組織之父”彼得圣吉和“質(zhì)量之父”埃德華戴明博士合作主持的福特公司“林肯大陸”汽車項目,Peter Senge,W.E. Deming,“學(xué)習(xí)實驗室”產(chǎn)品曾獲得美國“人力資源發(fā)

8、展項目設(shè)計金獎”、加拿大“年度學(xué)習(xí)設(shè)計最佳獎”。 有近20年的歷史，已被30多個國家和地區(qū)、20多個行業(yè)、1000多家企業(yè)（包含大量世界500強企業(yè)如IBM，惠普，微軟等）所采用，大幅提高了參與團隊的績效。,學(xué)習(xí)實驗室介紹,林肯大陸汽車的硬性指標(biāo),非常滿意的客戶率78%85%+7% 一千輛車中的出錯率14611025-30% 令客戶驚喜的新設(shè)計26%40%+53%,1994,1995,(新產(chǎn)品開發(fā)),按時投放的部件 50%98% (提前了一個月) 準(zhǔn)時正確設(shè)計的部件率 40-60%93% 首次產(chǎn)品質(zhì)量問題 55 28,指標(biāo),林肯汽車成績,林肯大陸汽車的硬性指標(biāo),客戶報價回應(yīng)時間,UTA,雖然人

9、們不可能正確預(yù)見即將發(fā)生的事件，卻有可能更有效地管理變化過程。 韋爾奇,需要建立一套概念、工具和技術(shù)，用來促進(jìn)迅速的高速和適應(yīng)。,T,E E,E E E,E E E E,輸出需求,輸入需求,輸出方案,輸入決定,改善心智模式,團隊學(xué)習(xí),系統(tǒng)思考,自我超越,共同愿景,70%,70%,70%,70%,70%,70%,34.3%,34.3%,執(zhí),行,反,饋,學(xué)習(xí)之輪,學(xué)習(xí)智障,局限思考 歸罪于外 缺乏整體思考的主動積極 專注于個別事件 煮青蛙 從經(jīng)驗中學(xué)習(xí)的錯覺 管理團體的迷思,戴明博士曾經(jīng)說過 “我們組織中面臨的90%的問題都是和人的問題， 諸如交流和情感相關(guān)。” 我們認(rèn)識到實際上98%的問題是由我

10、們的觀點，情感和心智模式造成的。,團隊學(xué)習(xí)實驗室方式,團隊學(xué)習(xí)實驗室是結(jié)合實際項目,運用系統(tǒng)實施流程,(質(zhì)量改進(jìn)),設(shè)計學(xué)習(xí)的環(huán)境和行動的環(huán)節(jié),在學(xué)習(xí)的環(huán)境中運用有效學(xué)習(xí)(五項修煉)的方法充分分享反思，在行動實施的過程中充分執(zhí)行，實現(xiàn)項目目標(biāo)的方法。,學(xué)習(xí)實驗室流程與輔助工具,評估 會議,啟動,跟進(jìn),總結(jié)與 回顧,交流,進(jìn)度 分享,支持團隊,評估 會議,啟動,總結(jié)與 回顧,交流,進(jìn)度 分享,訓(xùn)練內(nèi)容,卓越績效能力五項修煉 系統(tǒng)思考、自我超越、改善心智、團隊學(xué)習(xí)、共同愿景（因果環(huán)路圖、團隊任務(wù)矩陣、系統(tǒng)基模、左手欄、PDM、VDM、推論階梯、主張與探詢等工具） 卓越績效職業(yè)能力修煉 問題解決流程

11、、有效溝通、質(zhì)量改進(jìn)流程、卓越執(zhí)行力、客戶滿意 崗位能力差距學(xué)習(xí)方案實施,案例分享TCL團隊學(xué)習(xí)實驗室試點項目,項目名稱,提升TCL手機北京分公司市場份額2% 提升TCL手機北京分公司排名 為期6-9月,提升區(qū)域銷售市場份額,我們的愿景,推進(jìn)小組分析,群策群力,集 思 廣 益,教練組,會議一階段成果,會議二階段展開,形成共同愿景,TLL北京辦區(qū)域市場占有率提升項目啟動工作坊, 我們的愿景 因果環(huán)路 問題對策分工 團隊協(xié)作矩陣 推進(jìn)組分析,時間：2005年4月29日,項目團隊成員對項目目標(biāo)從服從到承諾,團隊對集體的共同愿景進(jìn)行了主動性的承諾。承諾的結(jié)果為如下圖，充分展示了大家的信心和熱忱 。,提

12、升區(qū)域銷售市場份額,我們的愿景,因果環(huán)路圖,問題對策分工,編號 問 題 點 問 題 對 策 責(zé)任人 協(xié)作人,1,2,3,4,5,6,7,8,國包機型對渠道 的傷害,重新規(guī)劃國包渠道與產(chǎn)品結(jié)構(gòu),加強對國包的掌控力 擬定對地包造成傷害問題的解決方案,并上報總部獲支持 向總部申請?zhí)峁┎糠仲Y源,解決渠道問題 重新修正銷售政策,并設(shè)計對應(yīng)模型 建立與市場人員共同設(shè)計銷售政策與價格體系的溝通機制 制定分公司定價流程 督促地包和辦事處人員進(jìn)行上柜掃盲工作,提升上柜率 建立定期的渠道商溝通對話機制(注: 1次/ 周) 實施定期經(jīng)銷商會議(注: 1次/ 月) 推動大連鎖直供模式的改革,爭取主推 每周一次與大連鎖

13、溝通商討,密切監(jiān)控大連鎖進(jìn)/銷/存 制定如何獲取大連鎖主推行動規(guī)劃 對大連鎖業(yè)務(wù)的權(quán)利和責(zé)任的重新界定 制定地包商業(yè)務(wù)人員與公司人員共同培訓(xùn)計劃 開發(fā)相應(yīng)的課程 制定渠道商考核機制，完善渠道商的評估，實現(xiàn)優(yōu)剩劣汰 引導(dǎo)地包業(yè)務(wù)員加入我司有關(guān)市場推廣工作，提升分銷能力 設(shè)計清晰的渠道供貨模式，并選擇相關(guān)成員落實與推進(jìn) 設(shè)計“渠道商準(zhǔn)入制”，優(yōu)化渠道,銷售政策不連貫,價格體系設(shè)計不 合理,上柜率不足,與渠道商信息共享 不足,大連鎖供貨及主推 力度不足,地包商分銷能力不 強,渠道設(shè)計不科學(xué),提升區(qū)域銷售市場份額,我們的愿景,問題對策分工,團隊協(xié)作矩陣,使用下面的評分標(biāo)準(zhǔn)，顯示每項任務(wù)對產(chǎn)出帶來的影響

14、 ： （無效0 4 效果明顯）,任 務(wù),愿景描述：,時 間,責(zé)任人,產(chǎn) 出,1、全年銷售240900臺，月均20000臺、日均660臺； 2、分公司產(chǎn)品出貨均價1200元/臺以上。 3、建設(shè)高效能職業(yè)化團隊,協(xié)亨、國美、蘇寧“五一”備貨跟進(jìn) 建立每周一次對大連鎖定期回訪制度，密切監(jiān)控大連鎖進(jìn)/銷/存 對大連鎖業(yè)務(wù)的權(quán)利和責(zé)任的重新界定 針對大賣場展開KA服務(wù)計劃，建立售后綠色服務(wù)通道，加強與大 賣場的合作 開發(fā)導(dǎo)購員培訓(xùn)教材促銷寶典，同時培訓(xùn)3-5名導(dǎo)購員講師 針對中層、職員（銷售主管）、促銷員、經(jīng)銷商實施針對性訓(xùn)練 根據(jù)總部薪酬體系制定符合分公司實際薪酬制度,4.30 5.15 5.15 5

15、.10 5.25 5月 5月底,陳小平、吳群飛 陳小平、吳群飛 陳小平、吳群飛 張正輝、吳群飛 李偉、文鵬 莫海峰、李偉 莫海峰、趙德軍,團隊 對信 心及 戰(zhàn)斗 力提 升,銷售 業(yè)績 提升,大連 鎖合 作改 善,組織 能力 提升,4 4 4,3 4,3 3,3,3 3,3 3,3 2,第二部分,團隊學(xué)習(xí)實驗室書的內(nèi)容章節(jié)及模塊組成介紹 模擬演練（1個章節(jié)）,書的組成介紹,主體 章節(jié) 主要工具 小圖示含義 如何進(jìn)行 - 模擬訓(xùn)練,獨立反思,我會怎么想? 為什么我會這么想? 究竟我這樣想影響我的什么行為?,觀看錄像,頭腦風(fēng)暴,團隊討論,達(dá)成一致 征求意見,學(xué)習(xí)實驗室的 頭腦風(fēng)暴流程,錄像播放的主動

16、權(quán)由學(xué)員自己掌握,引進(jìn)概念,有案例,幫助大家學(xué)習(xí)和討論,Page Leader,朗讀他那一頁 選擇記錄者 選擇計時和觀察的人 幫助大家討論 引導(dǎo)大家達(dá)成一致,第三部分 關(guān)于學(xué)習(xí)輔導(dǎo)員 角色與定位 能力要求 如何培養(yǎng)學(xué)習(xí)輔導(dǎo)員,“輔導(dǎo)” 的含義,陳述和分析人們?nèi)绾问褂靡豁椌唧w技能和或幫助人們提高或改善其工作績效的一個過程。,學(xué)習(xí)實驗室 “輔導(dǎo)” 的含義,輔導(dǎo)員不會用告訴的方法 輔導(dǎo)員是積極傾聽、提出及總結(jié)行動過程的藝術(shù)。 提供機會讓學(xué)員自己去發(fā)現(xiàn) 把工作的地方作為“課堂” 鼓勵學(xué)員去解決問題 通過“磨練”去獲取新的技能 學(xué)習(xí)是為了取得績效 獲得學(xué)習(xí)的能力去迎接現(xiàn)在和未來的挑戰(zhàn),講座,錄偈像,案例

17、,指定教材,工作說明,遠(yuǎn)程學(xué)習(xí),小組示范,小組討論,案例教學(xué),角色扮演,沙盤活動,情境,輔導(dǎo),啟發(fā)式學(xué)習(xí),事實,以學(xué)生為中心,以老師為中心,非告知,告知,Tutor Control - Involvement,Learner Control - Involvement,老師控制,學(xué)員控制,輔導(dǎo)形式,Identifying the Problem,Finding the Best Solution,Coach,Coach,Coach,Coach,Learner,Learner,Learner,Learner,A,D,C,B,Directive,Non-Directive,告知型,非告知型,尋求最

18、好的方案,找到問題,輔導(dǎo)員的角色,教練不會用告訴的方法 而是用自己的經(jīng)驗引導(dǎo)學(xué)習(xí)者自己去感悟和發(fā)現(xiàn) 幕后角色(坐在后排的角色) 指明方向 及時給予幫助 啟發(fā)性的總結(jié)和回顧,把工作的地方作為“課堂” 鼓勵你們?nèi)ソ鉀Q問題 通過“磨練”去獲取新的技能 學(xué)習(xí)是為了和工作目標(biāo)緊密相關(guān) 為了讓學(xué)習(xí)者更有效地迎接現(xiàn)在和未來的挑戰(zhàn) 讓學(xué)習(xí)者獲得自主學(xué)習(xí)的能力,而不依賴教練 創(chuàng)建一個開放的學(xué)習(xí)環(huán)境,開放性 相互尊重 責(zé)任感 共同愿景 允許冒險 沒有獨裁者 允許不同意見 傾聽,學(xué)習(xí)環(huán)境的特征,最有效的學(xué)習(xí)是同事之間的交流與學(xué)習(xí)LO教練的角色就是促進(jìn)這種學(xué)習(xí) 尼克贊紐克,成為好的輔導(dǎo)員需要,當(dāng)團隊取得成功時，不要忘記慶祝 幫助團隊和高管層的交流 在項目進(jìn)展過程中總會有好的時候和不盡人意的時候，這是非常自然的 最重要的學(xué)習(xí)體驗