1、績效管理的理論與實務(wù),主講：宋合義 博士、教授 西安交通大學管理學院 TelE-mail：,從影響績效的關(guān)鍵因素說起,績效=能力動力 工作條件與制度 企業(yè)的外部因素 績效管理：后置績效管理與全面績效管理,績效管理三部曲（后置）,績效的考核（評價）（是什麼） 重點：工作結(jié)果是否足夠好，如果不好，什麼方面不好。 2. 績效診斷（為什麼） 重點：分析績效不夠好的原因。 3. 績效改進計劃的制定（怎么辦） 重點：工作結(jié)果是否足夠好，如果不好，什麼方面不好。 績效溝通面談是績效診斷與制定績效改進計劃的一種有效的、最常用的方法。（但它不是唯一的方法，有時甚至不是最有效的方法（尤其

2、對于制定績效改進計劃而言），最有效的方法是有針對性的方法。,績效管理的程序與步驟,績效考核,滿意,不滿意,強化,獎勵,目的,保持,原因,方法,能力,動力,改進激勵系統(tǒng),可獲得,不可獲得,方法,培訓,換人,方法,工作條件,方法,改善工作條件,企業(yè)的 外部環(huán)境,企業(yè)無法控制,績效管理的目的與作用,運用績效考核指標引導員工的行為 作為績效改進的依據(jù)（包含利用利用績效溝通與面談和培訓使員工的工作技能、水平得到提升） 作為人員任免的依據(jù) 作為報酬（獎金或績效工資）的依據(jù),第一步：績效考核,組織希望的 工作結(jié)果,員工的實際工作結(jié)果,比較,績效考核,激 勵,一、績效考核的基本原理,二、績效考核中的主要問題,

3、1.生產(chǎn)工人考核的問題 機修工考核的案例 2.產(chǎn)品開發(fā)人員的考核問題(案例) 3.管理人員考核的問題對德能勤績考核系統(tǒng)的的評價 偉志公司的案例,組織戰(zhàn)略設(shè)訂,組織功能分析 (組織機構(gòu)設(shè)計),崗位設(shè)計,工作分析,工作者的要求 知識 技能 能力 ,工作規(guī)范 目的、程序、 步驟、要求 ,三、考核指標的確定總思路_,四、常規(guī)關(guān)鍵績效指標的提煉與篩選,面向結(jié)果的考核,1.根據(jù)工作目的制訂考核指標 機修工考核指標的分析 產(chǎn)品開發(fā)人員考核指標的分析 2.根據(jù)工作要求制訂考核指標 市場開發(fā)人員的考核指標分析 3.根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略制訂考核指標 中野公司的案例,適用條件: (1) 工作結(jié)果所產(chǎn)生的后果不可逆轉(zhuǎn)且相當重

4、大; (2) 執(zhí)行者的能力不足以完成任務(wù)或無能力對結(jié)果承擔責任。 指標來源：工作的程序、步驟,面向過程的考核,適用條件： （1）群體的工作結(jié)果較個人的工作結(jié)果更為重要； （2）群體的工作結(jié)果依賴于成員的密切協(xié)作。 彩虹公司的案例,面向群體的考核,五、績效計劃考核與目標管理,績效計劃考核中存在的主要問題,績效計劃考核的錯誤使用 績效計劃的制定方法錯誤,績效計劃考核的主要問題,3.傳統(tǒng)的目標管理的問題,確定目標,層層分解目標,傳統(tǒng)的目標管理的問題,目標分解時討價還價，下級盡可能壓低目標 影響積極性的進一步提高 不利于發(fā)揮企業(yè)各部門的協(xié)同增效 實現(xiàn)目標的措施不能保證最得力,目標管理的基本原理與績效計

5、劃考核,目標管理的新思路,確定 目標,制定實 現(xiàn)目標 的措施,制定 各部門 的計劃,各部門 執(zhí)行,考核： 檢查各部 門計劃的 執(zhí)行情況,關(guān)鍵績效指標的設(shè)計程序,明確企業(yè) 戰(zhàn)略目標,1.明確戰(zhàn)略目標,戰(zhàn)略目標是企業(yè)在其經(jīng)營過程中所要達到的市場競爭地位和管理績效的目標，包括 在行業(yè)中的領(lǐng)先水平 總體規(guī)模 競爭能力 市場份額 收入和盈利能力 投資回收率 企業(yè)形象等 戰(zhàn)略目標的確定： 外部環(huán)境分析(機會與威脅） 內(nèi)部環(huán)境分析（資源與條件分析優(yōu)勢與劣勢）,關(guān)鍵績效指標的設(shè)計程序,明確企業(yè) 戰(zhàn)略目標,確定實現(xiàn)目標 的關(guān)鍵因素,2.確定實現(xiàn)目標的關(guān)鍵因素(確定業(yè)務(wù)的重點）,業(yè)務(wù)重點是為了實現(xiàn)組織目標必須完成

6、的重點任務(wù)，這些業(yè)務(wù)重點就是企業(yè)的關(guān)鍵績效領(lǐng)域。也就是說企業(yè)要想實現(xiàn)其目標，必須把這些業(yè)務(wù)重點做好。它是制定關(guān)鍵績效指標的重要依據(jù)。,X公司 成功,市場領(lǐng)先,客戶滿意,產(chǎn)品開發(fā),利潤與成長,管理改進與建設(shè),因行業(yè)不同，企業(yè)的生命周期不同，企業(yè)的業(yè)務(wù)重點有所不同。,不同行業(yè)的業(yè)務(wù)重點,產(chǎn)品不同生命周期和階段中的業(yè)務(wù)重點,關(guān)鍵績效指標的設(shè)計程序,明確企業(yè) 戰(zhàn)略目標,確定實現(xiàn)目標 的關(guān)鍵因素,確定實現(xiàn)目標 的措施與手段,3.確定實現(xiàn)目標的措施與手段,確定實現(xiàn)目標的措施與手段將決定能否達成各項業(yè)務(wù)重點的績效標準及各個關(guān)鍵結(jié)果。重點考慮如下問題： 每個業(yè)務(wù)重點的內(nèi)容是什麼？如何保證業(yè)務(wù)重點能夠達成？ 每

7、個業(yè)務(wù)重點實施的關(guān)鍵措施是什麼？ 衡量業(yè)務(wù)重點達成的標準是什麼？ 為了達成業(yè)務(wù)重點，管理者和員工應(yīng)該在何處投入自己的時間、精力和才能？,X公司實現(xiàn)“市場領(lǐng)先”業(yè)務(wù)重點的措施：,X公司成功,提高品牌形象,銷售增長,建立和完善營銷網(wǎng)絡(luò),確保市場（尤其是新興市場）份額,“確保市場份額”這一策略目標所對應(yīng)的措施,確保市場份額,拓展海外市場,狠抓大客戶,通過提供產(chǎn)品新功能拓展老產(chǎn)品的新市場份額,關(guān)鍵績效指標的設(shè)計程序,明確企業(yè) 戰(zhàn)略目標,確定實現(xiàn)目標 的關(guān)鍵因素,確定實現(xiàn)目標 的措施與手段,初步確定關(guān) 鍵績效指標,4.初步確定關(guān)鍵績效指標,在建立績效指標時，回答這樣一些問題： 在評估工作產(chǎn)出時，我們關(guān)心

8、什麼（數(shù)量、質(zhì)量、成本、時限）？ 我們怎麼來衡量這些工作產(chǎn)出的數(shù)量、質(zhì)量、成本和時限？ 是否存在可以追蹤的數(shù)量或百分比？如果存在這樣的數(shù)量指標，就把它們列出來。 如果沒有數(shù)量化的指標來評估工作產(chǎn)出，能否描述一下工作成果完成得好是什麼樣的狀態(tài)？有哪些關(guān)鍵的衡量因素？,關(guān)鍵績效指標的確定方法,1.關(guān)鍵成功因素設(shè)計法（Key Success Factor) 2.標桿基準法(Benchmarking) 標桿基準法是企業(yè)將自身的關(guān)鍵績效行為與那些在行業(yè)中領(lǐng)先的、最有聲望的企業(yè)的關(guān)鍵績效作為基準進行評價與比較，分析這些基準企業(yè)的績效形成原因，在此基礎(chǔ)上建立企業(yè)的關(guān)鍵績效標準及績效改進最優(yōu)策略的程序與方法。

9、 3.平衡記分卡(Balanced Scorecard) 平衡記分卡通過財務(wù)、顧客、內(nèi)部運作、學習與成長四個方面的考核指標將財務(wù)與非財務(wù)指標相結(jié)合，從而體現(xiàn)短期效益與長期發(fā)展相結(jié)合的原則。,平衡記分卡的結(jié)構(gòu),1.顧客角度 企業(yè)為了獲得長遠的財務(wù)業(yè)績，就必須創(chuàng)造出受客戶滿意的產(chǎn)品和服務(wù)，這方面的指標包括： 市場占有率（市場份額） 客戶維持率 舊客戶的人數(shù)增減情況（舊顧客續(xù)約率） 新客戶開發(fā)率（新客戶成長率） 招來一個新客戶的平均成本 顧客滿意度 產(chǎn)品和服務(wù)的屬性 時間（服務(wù)到達時間；新產(chǎn)品或服務(wù)上市時間） 品質(zhì)（不良品率；服務(wù)保證；產(chǎn)品被退回的次數(shù)及比率） 價格 形象和商譽,平衡記分卡的結(jié)構(gòu),2

10、.內(nèi)部運作 平衡記分卡從滿足投資者和客戶需要的角度出發(fā)，從價值鏈上針對企業(yè)的內(nèi)部運作進行分析，提出了四種績效屬性：質(zhì)量導向的評價、基于時間的評價、柔性導向評價、成本指標評價。具體包含： 新產(chǎn)品推出能力，如新產(chǎn)品占總銷售額的比例、新產(chǎn)品推出速度、研究開發(fā)費用占總營業(yè)凈利的比例。 設(shè)計能力，如設(shè)計水平、工程水平 技術(shù)水平 制造效率，如原材料消耗、訂單交貨速度、單位成本、準時交貨次數(shù)、品質(zhì)標準、生產(chǎn)能力。 安全性，如事故發(fā)生次數(shù),平衡記分卡的結(jié)構(gòu),3.學習與成長指標 員工能力，如員工滿意度、員工的流失率、員工的勞動生產(chǎn)率、員工培訓次數(shù)、員工的士氣 信息系統(tǒng)狀況，如信息覆蓋率、信息系統(tǒng)的靈敏度（包括反

11、應(yīng)時間、周期、成本）、信息系統(tǒng)的更新速度。,平衡記分卡的結(jié)構(gòu),4.財務(wù)指標 作為市場的主體，企業(yè)必須以營利作為生存和發(fā)展的基礎(chǔ)。企業(yè)在上述各個方面的改善只是實現(xiàn)目標的手段，而不是目標本身。企業(yè)所有的改善都應(yīng)該最終歸于財務(wù)目標的達成。平衡記分卡將財務(wù)方面作為所有目標評價的焦點。這些財務(wù)方面的指標包括： A.財務(wù)效益狀況指標 凈資產(chǎn)收益率=凈利潤/凈資產(chǎn) 總資產(chǎn)報酬率=凈利潤/總資產(chǎn) 銷售（營業(yè)）利潤率=銷售利潤/銷售凈收入 成本費用利潤率=利潤總額/成本費用總額 B.衡量資產(chǎn)運營狀態(tài)的指標 總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率=銷售收入/總資產(chǎn) 流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率=銷售收入/流動資產(chǎn)平均余額12/累計月數(shù) 庫存周轉(zhuǎn)率=銷售

12、成本/庫存平均值 應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率=賒銷凈銷售額/應(yīng)收賬款平均值,C.衡量償還債務(wù)的指標 資產(chǎn)負債率=總負債/總資產(chǎn) 流動比率=流動資產(chǎn)總值/流動負債總值 速動比率=速動資產(chǎn)/流動負債 現(xiàn)金流動負債率=現(xiàn)金存款/流動負債 長期資產(chǎn)適合率=固定資產(chǎn)/固定負債自有資本 D.衡量發(fā)展能力的指標 銷售（營業(yè)）增長率=本年度銷售額/上年度銷售額 人均銷售增長率=（本年度銷售額/本年度員工數(shù)）/（上年度銷售額/上年度員工數(shù)） 人均利潤增長率=（本年的利潤/本年度員工數(shù)）/上年度利潤/上年度員工數(shù)） 總資產(chǎn)增長率=本年度總資產(chǎn)/上年度總資產(chǎn) E.常用其它財務(wù)指標 投資回報率=資本周轉(zhuǎn)率/銷售利潤率 資本保值增

13、值率=期末凈資本/期初凈資本 社會貢獻率=工資+利息+福利保險+稅收+凈利 總資產(chǎn)貢獻率=（利潤+稅金+利息）/平均資產(chǎn)總額12/累計月數(shù) 全員勞動生產(chǎn)率=工業(yè)增加值/員工數(shù)12/累計月數(shù) 產(chǎn)品銷售率=銷售產(chǎn)值/總產(chǎn)值 附加價值率=附加價值/總產(chǎn)值,關(guān)鍵績效指標的設(shè)計程序,明確企業(yè) 戰(zhàn)略目標,確定實現(xiàn)目標 的關(guān)鍵因素,確定實現(xiàn)目標 的措施與手段,初步確定關(guān) 鍵績效指標,審核關(guān)鍵 績效指標,5.審核關(guān)鍵績效指標,對關(guān)鍵績效指標進行審核的目的主要是為了確認這些關(guān)鍵績效指標是否能夠客觀地反映被評估對象的工作業(yè)績。審核關(guān)鍵績效指標主要可以從以下幾個方面進行： 該指標是否與整體戰(zhàn)略目標相一致 該指標是否

14、與某個特定的戰(zhàn)略目標相聯(lián)系？ 指標的承擔者是否清楚該指標如何支持戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)？ 該指標是否與整體績效指標體系一致 該指標和組織中上一層的指標相聯(lián)系嗎？ 該指標和組織中下一層的指標相聯(lián)系嗎？ 該指標是否可控制 對該指標的結(jié)果是否有直接的責任歸屬？ 績效結(jié)果是否能夠被基本控制？ 該指標是否可信 是否有穩(wěn)定的數(shù)據(jù)來源支持指標？ 數(shù)據(jù)處理是否引起績效指標計算的不準確？ 數(shù)據(jù)能否被操縱以使績效看起來比實際更好或更糟？ 該指標是否可低成本獲得 有關(guān)指標的數(shù)據(jù)是否可以直接從標準報表上獲得？ 獲取指標的成本是否高于其價值？,關(guān)鍵績效指標的設(shè)計程序,明確企業(yè) 戰(zhàn)略目標,確定實現(xiàn)目標 的關(guān)鍵因素,確定實現(xiàn)目標

15、的措施與手段,初步確定關(guān) 鍵績效指標,審核績效 考核指標,按各部門職 能分解關(guān)鍵 績效指標,6.分解關(guān)鍵績效指標,KPI在分解時，有三種思路： 組織結(jié)構(gòu)分解：目標手段法。,企業(yè)業(yè)務(wù)重點,企業(yè)目標,A部門KPI,B部門KPI,C部門KPI,X崗位KPI 與關(guān)鍵行為,Y崗位KPI 與關(guān)鍵行為,Z崗位KPI 與關(guān)鍵行為,部門業(yè)務(wù)重 點與目標,崗位職責與工作重點,關(guān)鍵績效指標的分解,按主要流程分解： 這種方法強調(diào)連帶責任，體現(xiàn)“下道工序就是顧客” 業(yè)務(wù)流程包括主流程、支持流程和管理流程。 先按業(yè)務(wù)流程橫向分解，在按組織結(jié)構(gòu)自上而下審視的辦法。,關(guān)鍵績效指標的設(shè)計程序,明確企業(yè) 戰(zhàn)略目標,確定實現(xiàn)目標

16、的關(guān)鍵因素,確定實現(xiàn)目標 的措施與手段,初步確定關(guān) 鍵績效指標,審核績效 考核指標,按各部門職 能分解關(guān)鍵 績效指標,確定各部門 各考核指標 的權(quán)重,確定相應(yīng) 的績效考 核標準,8.確定相應(yīng)的績效考核標準,績效考核標準的確定過程是員工與直接上級或經(jīng)理就工作職責、工作任務(wù)及其有效完成的標準以及員工個人發(fā)展確定目標，達成共識的過程。在這個過程中，經(jīng)理和員工對以下問題進行溝通并確定為書面計劃： 1.員工本年度的主要職責和任務(wù)；何時完成； 2.判斷完成成效的標準； 3.完成工作所需權(quán)責和資源； 4.工作目標、任務(wù)的完成對部門及企業(yè)的影響； 5.經(jīng)理如何幫助員工實現(xiàn)績效目標； 6.員工需學習什么技能；如

17、何溝通及了解工作進展；克服影響工作績效的障礙和問題等。,8.確定相應(yīng)的績效考核標準,在設(shè)定績效指標時，通常需要考慮兩類標準：基本標準與卓越標準。 基本標準是每個被考核對象經(jīng)過努力都能夠達到的水平。它的作用主要是用于判斷被考核對象的績效是否能夠滿足基本的要求。評估的結(jié)果主要用于決定一些非激勵性的人事待遇，如基本的績效工資等。 卓越標準的水平并非每個被考核者都能夠達到，只有一小部分人可以達到。卓越標準主要是為了識別角色榜樣。對于卓越標準評估的結(jié)果可以決定一些激勵性的人事待遇，例如，額外的獎金、分紅、職位的晉升等。,確定績效考核標準的原則,1）標準是基于工作而非基于工作者?？冃Э己藰藴蕬?yīng)該根據(jù)工作本

18、身來建立，而不管誰在做這項工作。而每項工作的績效考核標準應(yīng)該就只有一套，而非針對每個工作的人各訂一套。 2）標準是可以達到的?？冃Э己说捻椖渴窃诓块T或員工個人的控制范圍內(nèi)，而且是通過部門或個人的努力可以達到的。 3）標準是為人所知的?？冃Э己藰藴蕦χ鞴芗皢T工而言，都應(yīng)該是清楚明了的，如果員工對績效考核標準概念不清，則事先不能確定努力方向；如果主管不清楚績效考核標準，則無從衡量員工表現(xiàn)之優(yōu)劣。 4）標準最好是經(jīng)過協(xié)商而制訂的。主管與員工都應(yīng)同意該標準確屬公平合理，這在激勵員工時非常重要。員工認為這是自己參與制訂的標準，自己有責任遵循該標準工作，達不到標準而受相應(yīng)的懲戒時也不會有諸多抱怨。,確定績

19、效考核標準的原則,5）標準要盡可能具體而且可以衡量?？冃Э己说捻椖孔詈媚苡脭?shù)據(jù)表示，一般屬于現(xiàn)象或態(tài)度的部分，因為抽象而不夠具體，就無法客觀衡量比較。 6）標準有時間的限制?？冃Э己速Y料必須定期迅速而且方便取得，否則某些評估將失去時效性，而沒有多大的價值了。 7）標準必須有意義?？冃Э己隧椖渴桥浜掀髽I(yè)的目標來制訂的，所采用的資料也應(yīng)該是一般例行工作中可以取得的，而不應(yīng)該是特別準備的。 8）標準是可以改變的。因為績效考核標準須經(jīng)同意并且可行，有必要時就應(yīng)定期評估并予以改變。也就是說，績效考核標準可以因新方法之引進，或因新設(shè)備之添置，或因其他工作要素有了變化而變動。,突發(fā)事件的考核,方法：用交辦單

20、記錄突發(fā)事件,交辦單,六、績效考核指標的確定原則與審核原則,確定績效考核指標的原則（SMART)原則,具體的（specific) 切中目標，適度細化， 根據(jù)特定的情景而制定，而不是復(fù)制其他情境中的指標 可度量的(measurable) 數(shù)量化的或行為化的指標，可信的衡量標準； 數(shù)據(jù)或信息具有可得性； 可實現(xiàn)的（attainable) 是否可以用行動來改進指標的結(jié)果 員工是否明白應(yīng)該采取何種行動對指標結(jié)果產(chǎn)生正面影響 現(xiàn)實的(realistic) 可證明的 可觀察的 有時限的(time-bound),審核績效考核指標,對關(guān)鍵績效指標進行審核的目的主要是為了確認這些關(guān)鍵績效指標是否能夠客觀地反映被

21、評估對象的工作業(yè)績。審核關(guān)鍵績效指標主要可以從以下幾個方面進行： 該指標是否與整體戰(zhàn)略目標相一致 該指標是否與某個特定的戰(zhàn)略目標相聯(lián)系？ 指標的承擔者是否清楚該指標如何支持戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)？ 該指標是否與整體績效指標體系一致 該指標和組織中上一層的指標相聯(lián)系嗎？ 該指標和組織中下一層的指標相聯(lián)系嗎？ 該指標是否可控制 對該指標的結(jié)果是否有直接的責任歸屬？ 績效結(jié)果是否能夠被基本控制？ 該指標是否可信 是否有穩(wěn)定的數(shù)據(jù)來源支持指標？ 數(shù)據(jù)處理是否引起績效指標計算的不準確？ 數(shù)據(jù)能否被操縱以使績效看起來比實際更好或更糟？ 該指標是否可低成本獲得 有關(guān)指標的數(shù)據(jù)是否可以直接從標準報表上獲得？ 獲取指標

22、的成本是否高于其價值？,第二步：績效診斷,運用績效溝通與面談進行績效診斷,績效管理績效診斷與分析：績效問題范疇,客戶訪談 “請給我個例子” 至少問5個 “為什么?” 評價這些問題對該組織可能產(chǎn)生的影響 簡單記錄備案,確認問題,客戶訪談 “請給我個例子” 至少問5個 “為什么?” 評價這些問題對該組織可能產(chǎn)生的影響 簡單記錄備案,影響績效的技能方面的問題,什么是績效差距? 該差距是否重要? 是因為技能缺乏嗎? 他們過去能做這項工作嗎? 該技能是否經(jīng)常要用到? 有無其他替代辦法? 他們是否擁有做這項工作的配備/資源?,影響績效的過程方面的問題,執(zhí)行過程中有無障礙? 幾種可能的方案的制約因素是什么?

23、 他們是否有執(zhí)行此工作的工具和幫助? 他們以前是否受過作此事的訓練? 員工是否知道經(jīng)理對他們作事的期望?,影響績效的動力方面的問題,理想的績效是否在不經(jīng)意中被處罰? 目標未達成者是否得到同樣的獎賞? 正確的做此事是否很關(guān)鍵? 該項工作是否由本單位考核? 有無反饋的機會? 目標是否現(xiàn)實并可延伸? 有何激勵措施? 大家可否知道這些激勵?,體系/行業(yè)方面的問題,該行業(yè)的經(jīng)濟形勢如何? 市場情況如何? 本單位的總體情形如何?,運用360度績效反饋系統(tǒng)進行績效診斷,第三步：績效監(jiān)控及績效改進計劃的制定,案例：海爾的績效診斷與績效改進計劃的制定,海爾的績效診斷與績效改進計劃制定,海爾的案例研討會起源于最初

24、統(tǒng)一推進流程再造時所遇到的一系列困難。從2000年10月起，每逢星期六，按時舉行由集團首席執(zhí)行官張瑞敏和集團總裁楊綿綿以及中高級經(jīng)理人參加的培訓課，就成了海爾雷打不動的制度規(guī)定。由于教材不來自書本，而是取自集團各個事業(yè)部目前的主要問題或該周內(nèi)在市場上遇到的“案例”，培訓課就演變成了“案例研討會”。研討會由兩個階段構(gòu)成：會上，張瑞敏提出階段性的指導思想，再與集團的中高級經(jīng)理人一起互動討論；會后，研討的內(nèi)容就變成每個經(jīng)理人下周的作業(yè)，在實踐中進行實施、驗證和完善。每一次，海爾的一個部門都要圍繞企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，結(jié)合自己部門的情況進行案例研討來回答：（1）面對企業(yè)發(fā)展本部門要做什么？（2）理論上關(guān)于這

25、些問題的最新成果是什么？標桿企業(yè)與競爭對手是怎么做的？自己的最佳做法是什么？（3）可能的難題及風險是什么？如何破解難題與防范風險？（4）須處理好與企業(yè)其他部門哪些協(xié)調(diào)關(guān)系？（5）需要哪些資源？如何整合？等問題。張瑞敏經(jīng)常親自主持案例研討會，除了各部門相互評論之外，張瑞敏還要親自點評。因此，要準備好案例分析，各部門要吃透企業(yè)整體發(fā)展思路，了解理論界的最新動態(tài)，掌握競爭對手的狀況，清楚自己的現(xiàn)狀和應(yīng)做的事情以及最佳做法，處理好各部門間的協(xié)調(diào)關(guān)系。,績效監(jiān)控,績效監(jiān)控作為連接績效計劃和績效評價的中間環(huán)節(jié)，對績效計劃的實施和績效的公正評價有著及其重要的作用。它要求管理者與員工進行持續(xù)不斷的績效溝通，同

26、時這一階段也是管理者記錄員工關(guān)鍵事件的主要時刻。在績效監(jiān)控階段管理者主要承擔兩項任務(wù)：一是記錄員工工作過程中的績效數(shù)據(jù)，為績效評價提供信息；二是通過持續(xù)溝通對員工的工作給予支持和幫助，及時、系統(tǒng)地找出并清除績效障礙，修正工作任務(wù)實際完成情況與目標之間的偏差，提高員工績效水平。,績效監(jiān)控,績效信息的收集主要是針對KPI指標和績效目標來進行，以使前面的績效計劃和后面的績效評價在內(nèi)容上保持一致，保證了整個績效管理系統(tǒng)運行的連續(xù)性和有效性。收集信息的方式一般有關(guān)鍵事件、文檔和第三方意見等。關(guān)鍵事件指一些具有代表性的行為或具體事件，當這類事件發(fā)生時，要客觀記錄發(fā)生時間、當時情況、員工行為及最終結(jié)果等具體

27、過程。文檔記錄是指管理者跟蹤和記錄與員工工作有關(guān)的過程數(shù)據(jù)；第三方意見指讓員工、客戶等幫助提供信息，有助于員工參與績效過程管理，把績效管理視為發(fā)現(xiàn)和解決問題的工具。,績效監(jiān)控,績效輔導指管理者根據(jù)績效計劃，通過正式或非正式的溝通，對下屬進行持續(xù)的指導，確保員工工作不偏離組織戰(zhàn)略目標，并提高績效水平及工作技能的過程?？冃лo導可以在以下時間進行： 員工正在學習新技能時； 正在從事一項任務(wù)，而你認為如果他們采取其它方法能更加有效地完成任務(wù)時； 被安排參與一項大的或非同尋常的項目時； 面臨新的職業(yè)發(fā)展機會時； 未能按照標準完成任務(wù)時； 不能正確認識工作的重要性時； 剛結(jié)束培訓時。 這樣，就通過信息收集和績效輔導對員工完成績效過程進行監(jiān)控，從而幫助員工及時發(fā)現(xiàn)問題，不斷改進。,什麼是EVA企業(yè)績效評價系統(tǒng),EVA（Economic Value Added）企業(yè)績效評價方法是美國思騰思特咨詢