1、變革學(xué)習(xí)的重要工具 -策略績(jī)效平衡卡 The Balanced Scorecard Change for Learning to Change (分享版),汎奇國(guó)際管理顧問(wèn)公司 MANAGIZER International Business Consulting CO.,LTD.,內(nèi)容,第一部分：策略績(jī)效平衡卡之基本原理認(rèn)識(shí) 第二部分：運(yùn)用策略績(jī)效平衡卡建立 策略導(dǎo)向組織之原則 第三部分：以策略績(jī)效平衡卡推動(dòng) 組織變革學(xué)習(xí)之架構(gòu)-B.O.T,第一部分： 策略績(jī)效平衡卡之基本原理認(rèn)識(shí),策略競(jìng)爭(zhēng)架構(gòu),財(cái)務(wù)結(jié)果 經(jīng)濟(jì)附加價(jià)值(EVA) 利潤(rùn) 成長(zhǎng),競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) 差異化 低成本 快速回應(yīng),企業(yè)綜效 核心

2、競(jìng)爭(zhēng)力 市場(chǎng)力量 資源共享 資金悒注強(qiáng)化,組織能力 領(lǐng)導(dǎo) 組織學(xué)習(xí) 善用資源,產(chǎn)業(yè)地位 競(jìng)爭(zhēng)者 上游供應(yīng)商 下游顧客與消費(fèi)者 潛在進(jìn)入者 替代品 COMPLEMENTOR,流程執(zhí)行能力 產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程 顧客需求管理流程 服務(wù)提供/訂單執(zhí)行流程 支援流程 計(jì)劃、控制流程,策略績(jī)效平衡卡之基本原理認(rèn)識(shí),組織目標(biāo)由上而下展開(kāi)的一致性Deployment/Cascade,策略績(jī)效平衡卡之基本原理認(rèn)識(shí),策略管理架構(gòu)之發(fā)展,By Harry Li / MANAGIZER,雙焦點(diǎn)的管理指標(biāo)觀點(diǎn),結(jié)果,落後,目的,財(cái)務(wù),策略績(jī)效平衡卡之基本原理認(rèn)識(shí),By Harry Li / MANAGIZER,落後(結(jié)果/目

3、的)指標(biāo)Lagging Indicators,領(lǐng)先(過(guò)程)指標(biāo)Leading Indicators,是期望產(chǎn)出(Outcomes Desired)的驅(qū)動(dòng)因子(Drivers),雙焦點(diǎn)的管理指標(biāo)觀點(diǎn),策略績(jī)效平衡卡之基本原理認(rèn)識(shí),By Harry Li / MANAGIZER,策略績(jī)效平衡卡The Balanced Scorecard,平衡的管理結(jié)構(gòu) 財(cái)務(wù)構(gòu)面 Financial Perspective 顧客構(gòu)面 Customer Perspective 業(yè)務(wù)流程構(gòu)面 Internal-Business-Process Perspective 學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)構(gòu)面 Learning and Growt

4、h Perspective,是策略執(zhí)行的機(jī)制，而非策略形成的機(jī)制,策略績(jī)效平衡卡之基本原理認(rèn)識(shí),當(dāng)組織已選定一個(gè)有意義、 能引發(fā)個(gè)別成員熱情的未來(lái)目標(biāo)- 共同願(yuàn)景， 且決定了實(shí)現(xiàn)共同願(yuàn)景的 長(zhǎng)期做事指導(dǎo)原則-策略-之後， 策略績(jī)效平衡卡便開(kāi)始了它的任務(wù)。,策略績(jī)效平衡卡之基本原理認(rèn)識(shí),By Harry Li / MANAGIZER,願(yuàn)景 &策略,作業(yè)構(gòu)面,衡量項(xiàng)目 目標(biāo)值 方策,將策略(Strategy)轉(zhuǎn)化成作業(yè)面意義,策略目標(biāo),策略績(jī)效平衡卡之基本原理認(rèn)識(shí),By Harry Li / MANAGIZER,願(yuàn)景,策略主題,策略目標(biāo) (財(cái)務(wù)),衡量項(xiàng)目,目標(biāo)值,方策,以真誠(chéng)的心、專業(yè)的知識(shí)、積

5、極的態(tài)度，共同塑造一個(gè)溫馨、關(guān)懷、值得信賴的醫(yī)療團(tuán)隊(duì)； 成為中臺(tái)灣醫(yī)療服務(wù)品質(zhì)的典範(fàn)。,以品質(zhì)創(chuàng)造差異,積極以優(yōu)異品質(zhì)創(chuàng)造財(cái)務(wù)績(jī)效,將策略(Strategy)轉(zhuǎn)化成作業(yè)面意義,作業(yè)面意義,策略,轉(zhuǎn)化介面,By Harry Li / MANAGIZER,財(cái)務(wù)構(gòu)面的衡量,如何向股東呈現(xiàn) 有關(guān)這個(gè)策略 我們?cè)谪?cái)務(wù)方面的成績(jī)?,將策略轉(zhuǎn)化成作業(yè)面的意義,By Harry Li / MANAGIZER,財(cái)務(wù)指標(biāo)於管理上的意義,財(cái)務(wù)構(gòu)面的衡量,By Harry Li / MANAGIZER,每一個(gè)被選上的衡量項(xiàng)目， 都應(yīng)該是以改善財(cái)務(wù)績(jī)效為 終極目的之因-果關(guān)係環(huán)節(jié) 的一部分,財(cái)務(wù)構(gòu)面的衡量,（出處： K

6、aplan and Norton. 1997. The Balanced Scorecard. Harvard Business School Press,),總營(yíng)收,新顧客 人數(shù)成長(zhǎng)率,新顧客 滿意度,特色科別數(shù),等候時(shí)間,改善活動(dòng) 參與率,財(cái)務(wù),顧客,業(yè)務(wù)流程,學(xué)習(xí)與成長(zhǎng),總營(yíng)收,財(cái)務(wù),顧客,學(xué)習(xí)與成長(zhǎng),財(cái)務(wù)構(gòu)面的衡量,By Harry Li / MANAGIZER,顧客構(gòu)面的衡量,有關(guān)這個(gè)策略 我們要如何對(duì)顧客表現(xiàn)， 以實(shí)現(xiàn)我們的願(yuàn)景?,將策略轉(zhuǎn)化成作業(yè)面的意義,By Harry Li / MANAGIZER,顧客反應(yīng)循環(huán),顧客價(jià)值 提供,顧客滿意度,獲利績(jī)效,吸引新顧客,留住舊顧客,顧

7、客構(gòu)面的衡量,價(jià)值階梯( Value Hierarchy),渴望之最終狀態(tài)/Desired End-States 個(gè)人或組織目的之描述,結(jié)果/Consequences 顧客/產(chǎn)品互動(dòng)情況的描述,屬性/Attributes 對(duì)產(chǎn)品或服務(wù)的描述,顧客構(gòu)面的衡量,By Harry Li / MANAGIZER,顧客構(gòu)面的 核心衡量項(xiàng)目,顧客構(gòu)面的衡量,（出處： Kaplan and Norton. 1997. The Balanced Scorecard. Harvard Business School Press,),顧客構(gòu)面的衡量,顧客構(gòu)面的 價(jià)值衡量項(xiàng)目 (在核心衡量項(xiàng)目之前的領(lǐng)先指標(biāo)),（出

8、處： Kaplan and Norton. 1997. The Balanced Scorecard. Harvard Business School Press,),有關(guān)這個(gè)策略 我們需加強(qiáng)那些業(yè)務(wù)流程、 及業(yè)務(wù)流程的那些部份， 以滿足股東與顧客的需求?,業(yè)務(wù)流程構(gòu)面的衡量,將策略轉(zhuǎn)化成作業(yè)面的意義,By Harry Li / MANAGIZER,認(rèn)識(shí)流程,流程(PROCESS) 是為了達(dá)成某一特定結(jié)果，所採(cǎi)取一系列作業(yè)活動(dòng)的串連，這些作業(yè)活動(dòng)集合了所需之人員、設(shè)備、材料，並運(yùn)用特定的作業(yè)方法，以達(dá)成該預(yù)期之結(jié)果。 流程的基本模式,業(yè)務(wù)流程構(gòu)面的衡量,認(rèn)識(shí)流程,流程的特徵 可衡量的投入5M

9、增加附加價(jià)值的作業(yè)活動(dòng) 可衡量的產(chǎn)出P,Q,C,D,S,M 可重複的過(guò)程,業(yè)務(wù)流程構(gòu)面的衡量,By Harry Li / MANAGIZER,學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)構(gòu)面的衡量,有關(guān)這個(gè)策略 我們?nèi)绾伪Ｓ懈淖兣c持續(xù)改善的能力，以實(shí)現(xiàn)我們的願(yuàn)景？,將策略轉(zhuǎn)化成作業(yè)面的意義,By Harry Li / MANAGIZER,學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)構(gòu)面的目的， 是扮演促使之前三個(gè)構(gòu)面 能有優(yōu)越產(chǎn)出的驅(qū)動(dòng)因子(Drivers)。,學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)構(gòu)面的衡量,（出處： Kaplan and Norton. 1997. The Balanced Scorecard. Harvard Business School Press,),學(xué)習(xí)與成

10、長(zhǎng)構(gòu)面的三個(gè)主要分類 員工能力 資訊能力 激勵(lì)，授權(quán)，校準(zhǔn),學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)構(gòu)面的衡量,（出處： Kaplan and Norton. 1997. The Balanced Scorecard. Harvard Business School Press,),學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)的衡量架構(gòu),結(jié)果,員工滿意度,員工延續(xù)率,員工生產(chǎn)力,行動(dòng)氣氛,員工能力,技術(shù)基礎(chǔ)結(jié)構(gòu),核心衡量,驅(qū)動(dòng)因子,學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)構(gòu)面的衡量,（出處： Kaplan and Norton. 1997. The Balanced Scorecard. Harvard Business School Press,),Satisfaction as a

11、 leading indicator of performance,第二部分：運(yùn)用策略績(jī)效平衡卡建立 策略導(dǎo)向組織之原則,平,衡,卡,願(yuàn)景/策略,策略導(dǎo)向組織的原則圖,4.使策略成為 持續(xù)性的過(guò)程,3.使策略成為 每人每天之工作,2.將組織 連結(jié)至策略,1.將策略轉(zhuǎn)化為營(yíng)運(yùn)的語(yǔ)言,5.透過(guò)高階主管之領(lǐng)導(dǎo)，驅(qū)動(dòng)變革,連結(jié)預(yù)算與策略 分析與資訊系統(tǒng) 策略性學(xué)習(xí),對(duì)策略的體認(rèn) 個(gè)人平衡卡 合理平衡的獎(jiǎng)酬,公司的角色 事業(yè)單位之綜效 服務(wù)共享之綜效,策略績(jī)效地圖(if-then圖) 策略績(jī)效平衡卡,動(dòng)員 領(lǐng)導(dǎo)程序 策略性管理系統(tǒng),(出處: Kaplan , R. and D. Norton , “Th

12、e Strategy Focused Organization,” Harvard Business School Press, Boston , Massachusetts, Nov 2000, p.9.),策,略,績(jī),效,運(yùn)用策略績(jī)效平衡卡建立 策略導(dǎo)向組織之原則,原則1：將策略轉(zhuǎn)化成營(yíng)運(yùn)的語(yǔ)言 策略地圖的建立,運(yùn)用策略績(jī)效平衡卡建立 策略導(dǎo)向組織之原則,範(fàn)例、某區(qū)域級(jí)醫(yī)院,願(yuàn)景：以真誠(chéng)的心、專業(yè)的知識(shí)、積極的態(tài)度， 共同塑造一個(gè)溫馨、關(guān)懷、值得信賴的醫(yī)療團(tuán)隊(duì)； 成為中臺(tái)灣醫(yī)療服務(wù)品質(zhì)的典範(fàn)。 策略：1.以品質(zhì)創(chuàng)造差異 2.嚴(yán)格的成本管控創(chuàng)造利潤(rùn),運(yùn)用策略績(jī)效平衡卡建立 策略導(dǎo)向組織之原則

13、,By Harry Li / MANAGIZER,財(cái)務(wù),顧客與市場(chǎng),業(yè)務(wù)流程,學(xué)習(xí)與成長(zhǎng),以品質(zhì)創(chuàng)造差異,嚴(yán)格的成本管控創(chuàng)造利潤(rùn),策略主題,構(gòu)面,目標(biāo),1.積極以優(yōu)異品質(zhì)創(chuàng)造財(cái)務(wù) 績(jī)效,1.以溫馨、真誠(chéng)、視病猶親 、可信任之服務(wù)方式吸引 顧客,1.創(chuàng)造零疏失、迅速回應(yīng)的 作業(yè)流程,1.建立顧客導(dǎo)向之組織文化 並提升員工解決問(wèn)題能力,策略目標(biāo),運(yùn)用策略績(jī)效平衡卡建立 策略導(dǎo)向組織之原則,By Harry Li / MANAGIZER,財(cái)務(wù),顧客與市場(chǎng),業(yè)務(wù)流程,學(xué)習(xí)與成長(zhǎng),策略目標(biāo),衡量項(xiàng)目,1.積極以優(yōu)異品質(zhì)創(chuàng)造財(cái)務(wù) 績(jī)效,1.以溫馨、真誠(chéng)、視病猶親 、可信任之服務(wù)方式吸引 顧客,1.創(chuàng)造零疏

14、失、迅速回應(yīng)的 作業(yè)流程,1.建立顧客導(dǎo)向之組織文化 並提升員工解決問(wèn)題能力,1.總營(yíng)收 2.新顧客營(yíng)收,1.門(mén)診總數(shù) 2.新顧客人數(shù)成長(zhǎng)率 3.每日新入院人數(shù) 4.新顧客滿意度,1.特色科別數(shù) 2.服務(wù)特色數(shù) 3.抱怨等候時(shí)間過(guò)長(zhǎng)比率,1.員工滿意度 2.平均教育訓(xùn)練時(shí)數(shù) 3.改造活動(dòng)參與率 4.每人提案件數(shù) 5.資訊工具使用率,衡量項(xiàng)目之抽出,運(yùn)用策略績(jī)效平衡卡建立 策略導(dǎo)向組織之原則,By Harry Li / MANAGIZER,門(mén)診總數(shù),總營(yíng)收,IF,THEN,運(yùn)用策略績(jī)效平衡卡建立 策略導(dǎo)向組織之原則,By Harry Li / MANAGIZER,Financial,Custom

15、er,Business Process,Learning & Growth,策略績(jī)效IF-THEN 圖,By Harry Li / MANAGIZER,原則1：將策略轉(zhuǎn)化成營(yíng)運(yùn)的語(yǔ)言 策略績(jī)效平衡卡的建立,運(yùn)用策略績(jī)效平衡卡建立 策略導(dǎo)向組織之原則,實(shí)現(xiàn)目標(biāo)值之策略行動(dòng)展開(kāi) -例:以品質(zhì)創(chuàng)造差異,By Harry Li / MANAGIZER,New Profit的策略績(jī)效平衡卡圖,我們的使命 : New Profit (NPI)是一個(gè)非營(yíng)利的慈善團(tuán)體。 我們的目標(biāo)是希望能透過(guò)投入資金到慈善事業(yè)上，俾影響大規(guī)模的社會(huì)改變。,(出處: Kaplan, R. “New Profit Inc.: G

16、overning the Nonprofit Enterprise,”N9-100-052 (Boston: Harvard Business School, 1999), 15. Reprinted by permission of Harvard Business School. ),原則2：將組織連結(jié)至策略,運(yùn)用策略績(jī)效平衡卡建立 策略導(dǎo)向組織之原則,Alignment,運(yùn)用策略績(jī)效平衡卡建立 策略導(dǎo)向組織之原則,By Harry Li / MANAGIZER,F,FA1,FA2,FB1,FB2,FC1,FC2,FD1,FD2,&,&,&,&,&,&,&, =,運(yùn)用策略績(jī)效平衡卡建立 策

17、略導(dǎo)向組織之原則,By Harry Li / MANAGIZER,運(yùn)用策略績(jī)效平衡卡建立 策略導(dǎo)向組織之原則,By Harry Li / MANAGIZER,運(yùn)用策略績(jī)效平衡卡建立 策略導(dǎo)向組織之原則,By Harry Li / MANAGIZER,支援性單位的平衡卡與總公司及事業(yè)單位的策略連結(jié)圖,總公司,主要事業(yè)單位,支援性單位,SBU A,SBU B,SBU C,SBU D,總公司平衡卡 (共享的策略性議程),主題 量度,1.財(cái)務(wù)成長(zhǎng) XXX 2.使銷費(fèi)者愉悅 3.雙贏的關(guān)係 4.安全與可靠 XXX 5.有競(jìng)爭(zhēng)力的供應(yīng)商XXX 6.好鄰居 XXX 7.品質(zhì) XXX 8.激勵(lì)與培訓(xùn) XXX,

18、2.使消費(fèi)者愉悅,3.雙贏的關(guān)係,XXX,XXX,XXXX,XXXX,XXXX,XXX X,便利商店行銷,汽油產(chǎn)品行銷,製造服務(wù),供應(yīng)商計(jì)劃,環(huán)保與公安,人力資源,總公司的平衡卡定義整體策略的優(yōu)先順序,各事業(yè)單位發(fā)展自己的長(zhǎng)期計(jì)晝和平衡卡，其平衡卡需與總公司的策略性議程相符合,各支援單位發(fā)展出“最佳實(shí)務(wù)”的共享服務(wù)計(jì)畫(huà)，俾創(chuàng)造跨SBU的綜效,運(yùn)用策略績(jī)效平衡卡建立 策略導(dǎo)向組織之原則,(出處: Kaplan , R. and D. Norton , “The Strategy Focused Organization , ”Harvard Business School Press, Bost

19、on ,Massachusetts, Nov 2000, p.48. ),原則3：使策略成為每個(gè)員工每天的工作,運(yùn)用策略績(jī)效平衡卡建立 策略導(dǎo)向組織之原則,By Harry Li / MANAGIZER,追蹤與回饋層次,行動(dòng)計(jì)畫(huà)執(zhí)行狀況,核心事業(yè)/核心流程 /部門(mén)目標(biāo)達(dá)成狀況,醫(yī)院整體目標(biāo)達(dá)成狀況,目的,頻率,場(chǎng)合,激勵(lì)成員， 使產(chǎn)生行動(dòng),次/週,主管會(huì)議、 醫(yī)務(wù)會(huì)議、 院務(wù)會(huì)議、 變革學(xué)習(xí)委員會(huì),策略績(jī)效檢討,次/月,院務(wù)會(huì)議,策略議題之反思與調(diào)整,次/季,院務(wù)會(huì)議,運(yùn)用策略績(jī)效平衡卡建立 策略導(dǎo)向組織之原則,By Harry Li / MANAGIZER,原則4：使策略成為連續(xù)性的過(guò)程,運(yùn)

20、用策略績(jī)效平衡卡建立 策略導(dǎo)向組織之原則,按部就班地將策略連結(jié)至預(yù)算圖,策略 (3-5年),1.轉(zhuǎn)化為策略績(jī)效平衡卡,2.設(shè)定延伸目標(biāo),3.辨認(rèn)策略性行動(dòng)方案以及資源需求,4.核準(zhǔn)財(cái)務(wù)資源及人力資源,預(yù)算 (1年),按部就班的過(guò)程 (通常係2-3年的規(guī)劃),運(yùn)用策略績(jī)效平衡卡建立 策略導(dǎo)向組織之原則,(出處: Kaplan , R. and D. Norton , “The Strategy Focused Organization , ”Harvard Business School Press, Boston ,Massachusetts, Nov 2000, p.281. ),By Ha

21、rry Li / MANAGIZER,運(yùn)用策略績(jī)效平衡卡建立 策略導(dǎo)向組織之原則,資源的分配與預(yù)算圖,獲利性,收入成長(zhǎng),產(chǎn)品品質(zhì),購(gòu)物經(jīng)驗(yàn),“A”級(jí) 工廠,生產(chǎn)線計(jì) 劃之管理,工廠關(guān)係 管理技巧,商品購(gòu)買(mǎi) 與規(guī)劃 的技巧,(出處: Kaplan , R. and D. Norton , “The Strategy Focused Organization , ” Harvard Business School Press, Boston ,Massachusetts, Nov 2000, p.293. ),運(yùn)用策略績(jī)效平衡卡建立 策略導(dǎo)向組織之原則,原則5：透過(guò)高階主管之領(lǐng)導(dǎo)， 驅(qū)動(dòng)組織之變革

22、,運(yùn)用策略績(jī)效平衡卡建立 策略導(dǎo)向組織之原則,改造領(lǐng)導(dǎo)力以帶動(dòng)執(zhí)行力,領(lǐng)導(dǎo)者的反思 改變組織文化,運(yùn)用策略績(jī)效平衡卡建立 策略導(dǎo)向組織之原則,By Harry Li / MANAGIZER,你遭遇過(guò)最艱困的任務(wù)是什麼？,領(lǐng)導(dǎo)者的反思,By Harry Li / MANAGIZER,在面對(duì)最艱困的任務(wù)時(shí)， 是何種理由， 讓你仍然不會(huì)喪失堅(jiān)持到底的力量？,領(lǐng)導(dǎo)者的反思,By Harry Li / MANAGIZER,改變組織文化,從信念及行為改變組織文化 連結(jié)報(bào)酬與績(jī)效 建構(gòu)社會(huì)運(yùn)作系統(tǒng) 展開(kāi)強(qiáng)力的對(duì)話 上行下效,運(yùn)用策略績(jī)效平衡卡建立 策略導(dǎo)向組織之原則,Change for Learning

23、to ChangeB.O.T Program,BALANCED STRATEGIC SCORECARD ORGANIZATIONAL LEARNING TOTAL IMPROVEMENT & INNOVATION,以策略績(jī)效平衡卡推動(dòng) 組織變革學(xué)習(xí)之架構(gòu)-B.O.T,By Harry Li / MANAGIZER,第一階段 競(jìng)爭(zhēng)狀態(tài)現(xiàn)況掌握,第二階段 願(yuàn)景創(chuàng)造 與共識(shí)形成,第三階段 願(yuàn)景與策略績(jī)效平衡系統(tǒng) 規(guī)劃與創(chuàng)新行動(dòng)展開(kāi),第四階段 創(chuàng)新 暨變革學(xué)習(xí)循環(huán)建構(gòu),以策略績(jī)效平衡卡推動(dòng) 組織變革學(xué)習(xí)之架構(gòu)-B.O.T,By Harry Li / MANAGIZER,Balanced Strateg

24、ic Scorecard,願(yuàn)景 &策略,如何向股東呈 現(xiàn)我們?cè)谪?cái)務(wù) 方面的成績(jī)?,我們要如何對(duì)顧客 表現(xiàn)，以實(shí)現(xiàn)我們 的願(yuàn)景?,我們?nèi)绾伪Ｓ懈淖兣c 持續(xù)改善的能力，以 實(shí)現(xiàn)我們的願(yuàn)景？,我們需加強(qiáng)那些 業(yè)務(wù)流程，以滿 足股東與顧客的 需求?,以策略績(jī)效平衡卡推動(dòng) 組織變革學(xué)習(xí)之架構(gòu)-B.O.T,（出處： Kaplan and Norton. 1997. The Balanced Scorecard. Harvard Business School Press,),在組織經(jīng)營(yíng)管理體系中，將經(jīng)營(yíng)者依中長(zhǎng)期目標(biāo)所決定的年度方針，逐層展開(kāi)到每個(gè)職位的部門(mén)方針。在各部門(mén)別管理體系中，對(duì)所擬訂的挑戰(zhàn)性年度

25、目標(biāo)，選擇因應(yīng)方策，連結(jié)實(shí)施計(jì)劃，合理的實(shí)施經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)。 方針=目標(biāo)(值)+方策,以策略績(jī)效平衡卡推動(dòng) 組織變革學(xué)習(xí)之架構(gòu)-B.O.T,By Harry Li / MANAGIZER,如何設(shè)定目標(biāo)值?,以目前的程度 難以達(dá)成,以目前的程度 可能達(dá)成,創(chuàng)新、突破 (方針管理),維 持 (日常管理),現(xiàn)況,目標(biāo)值,例:,提高市佔(zhàn)率,現(xiàn)況 20%,目標(biāo)值 35%,方針管理15% 日常管理20%,以策略績(jī)效平衡卡推動(dòng) 組織變革學(xué)習(xí)之架構(gòu)-B.O.T,By Harry Li / MANAGIZER,Organizational Learning,以策略績(jī)效平衡卡推動(dòng) 組織變革學(xué)習(xí)之架構(gòu)-B.O.T,願(yuàn)

26、景、策略、方針行動(dòng)規(guī)劃,部門(mén),部門(mén),部門(mén),作業(yè),作業(yè),作業(yè),流程創(chuàng)新改善,部門(mén)創(chuàng)新改善,變革學(xué)習(xí)整合,創(chuàng)新改善行動(dòng)專案,組織全員 創(chuàng)新改善行動(dòng),Total Improvement & Innovation,以策略績(jī)效平衡卡推動(dòng) 組織變革學(xué)習(xí)之架構(gòu)-B.O.T,By Harry Li / MANAGIZER,變革學(xué)習(xí)委員會(huì),整合改善、創(chuàng)造更多改變,以策略績(jī)效平衡卡推動(dòng) 組織變革學(xué)習(xí)之架構(gòu)-B.O.T,By Harry Li / MANAGIZER,CEO,部門(mén),部門(mén),部門(mén),部門(mén),部門(mén),Vision & Strategy 組織總體目標(biāo) 與策略性政策革新方案： 財(cái)務(wù)、顧客、流程、學(xué)習(xí),主委,財(cái)務(wù),顧客,流程,學(xué)習(xí),F1 F2 F3,C1 C2 C3,P1 P2 P3,L1 L2 L3,變革學(xué)習(xí)委員會(huì)與正式組織之互動(dòng),共識(shí)與形成,展開(kāi),核心事業(yè)團(tuán)隊(duì)/核心流程團(tuán)隊(duì)/部門(mén)目標(biāo) 與策略行動(dòng)方案：財(cái)務(wù)、顧客、流程、學(xué)習(xí),激勵(lì)、 挑戰(zhàn)、 學(xué)習(xí),核心事業(yè)/核心流程,By Harry Li / MANAGIZER,CEO,部門(mén),部門(mén),部門(mén),部門(mén),部門(mén),Vision & Strategy 組織總體目標(biāo) 與策略性政策革新： 財(cái)務(wù)、顧客、流程、學(xué)習(xí),變革學(xué)習(xí)之內(nèi)化,核心事業(yè)