1、業(yè)務流程優(yōu)化設計項目 第一階段項目領導委員會,時間 第一階段工作回顧8:45-9:00 第一階段交付成果匯報 行業(yè)描述文檔9:00-9:30 診斷分析報告9:30-9:35 客戶關系管理9:35-10:20 休息10:20-10:30 工程與運營管理10:30-11:00 公司服務 - 財務管理11:00-11:20 公司服務 - 物資管理11:20-11:40 公司服務 - 人力資源管理11:40-12:00 午餐12:00-13:30 行業(yè)對標結(jié)果報告13:30-13:50 組織架構(gòu)評估報告13:50-14:10 信息技術(shù)評估報告14:10-14:30 休息14:30-14:45 轉(zhuǎn)變管理

2、工作14:45-15:25 第二階段工作計劃15:25-15:40 討論及總結(jié)15:40-16:10,會議內(nèi)容,第一階段工作回顧,埃森哲的業(yè)務集成解決方案,9/15,9/22,9/29,10/6,10/13,10/20,10/27,11/3,前期準備,準備項目啟動大會,10/28 第一階段項目 領導委員會,開展高層訪談,11/10,9/16 內(nèi)部動員會,9/17 下發(fā)轉(zhuǎn)變準備度調(diào)查問卷,10/13 項目動員大會,9/17 業(yè)務流程重組培訓,業(yè)務資料收集,9/26 收集現(xiàn)有業(yè)務流程圖,行業(yè)環(huán)境與價值分析,10/14 生成行業(yè)描述文檔,開展對業(yè)務部門和基層單位的訪談,初步評估組織架構(gòu),評估轉(zhuǎn)變準備

3、度,10/20 修正轉(zhuǎn)變管理工作計劃,開展業(yè)務診斷，發(fā)現(xiàn)改進機會,核實并完成現(xiàn)狀流程,評估改進建議的價值和實施難易程度,10/17 完成診斷報告初稿,與相關部門討論溝通,與分管領導溝通，并取得一致,10/23 分管領導確認,第一階段項目工作計劃回顧,國 慶 長 假,10/28 轉(zhuǎn)變管理專項培訓,本項目涉及范圍將限于蘇州供電公司的電力主營業(yè)務，項目范圍覆蓋供電公司本部除法律事務部、思想政治工作部、青年工作部、多種產(chǎn)業(yè)部、黨委、工會、組織部、宣傳部、人武部和團委外，18個部門，5個直屬單位，6個下屬單位。如下圖所示 ：,項目范圍回顧,公司（總經(jīng)理）,副總經(jīng)理,三總師,總經(jīng)理工作部,規(guī)劃與計劃部,生

4、產(chǎn)運營部,安全監(jiān)察部,工程建設部,企業(yè)管理部,社會保險辦公室 勞動工資部,財務產(chǎn)權(quán)管理部,客戶服務中心 電力營銷部,農(nóng)電工作部,法律事務部,審計部,保衛(wèi)部,監(jiān)察室,人事與董事管理部,思想政治工作部,青年工作部,物資管理部,調(diào)度通信中心,信息中心,科技環(huán)保部,多種產(chǎn)業(yè)部,黨委（黨委書記）,紀委辦公室,黨委辦公室,組織部,宣傳部,人武部,團委,工會辦公室,紀委書記,工會主席,輸變電運行部,配電運行部,計量中心,輸變電檢修部,配電檢修部,常熟市供電公司,張家港市供電公司,太倉市供電公司,昆山市供電公司,吳城供電公司,吳江市供電公司,蘇州供電公司下屬單位,蘇州供電公司直屬單位,評估方法,我們遵循結(jié)構(gòu)化

5、的方法開展評估，對蘇州供電公司的運作進行詳細的了解，并確認需要改進的主要方面。,業(yè)務資料收集并 制定高層次的問題,高層訪談，理解發(fā)起人的目標,制定問卷并 確定訪談計劃,數(shù)據(jù)確認,最佳實踐評估 + 改進機會,初步收集蘇州供電公司的各類業(yè)務資料 建立高層次的對組織和業(yè)務現(xiàn)狀的理解 明確需進一步了解的內(nèi)容,開展高層訪談 理解項目發(fā)起人對項目目標的期望 初步了解蘇州供電公司在各領域的現(xiàn)狀和存在的問題,完成訪談問卷以幫助訪談的準備 布置現(xiàn)狀業(yè)務流程圖的繪制任務 提供行業(yè)對標數(shù)據(jù)要求清單 落實訪談計劃,整理業(yè)務數(shù)據(jù) 總結(jié)關鍵發(fā)現(xiàn)點 填補與關鍵發(fā)現(xiàn)點有關的可能的數(shù)據(jù)差異,收集并分析現(xiàn)狀業(yè)務流程圖 對蘇州供電

6、公司有關部門和單位進行詳細訪談，收集關于現(xiàn)存流程和管理的定量和定性數(shù)據(jù),分析數(shù)據(jù) 與最佳實踐比較 確定報告闡述的關鍵信息 擬定初稿和最終報告,詳細訪談 和數(shù)據(jù)收集,最佳業(yè)務實踐評估是基于埃森哲咨詢的最佳業(yè)務實踐數(shù)據(jù)庫 - 行業(yè)最佳公司被公認的業(yè)務實踐資料庫，其中包括電力和能源企業(yè)，制造和服務公司。 最佳實踐不是“新的業(yè)務流程”，而是在業(yè)務流程優(yōu)化時可以應用的重新設計的指導原則。,組織與管理 報酬與激勵 技能與培訓 績效管理,流程匹配技術(shù) 績效指標 共享服務與服務外包 知識管理 管理與決策,競爭與市場 改革與重組 電力交易 風險管理 費用結(jié)算,信息技術(shù) 資產(chǎn)與工作管理 自動抄表 ERP 客戶關懷

7、系統(tǒng),領先的電力企業(yè)關注于學習并發(fā)展最佳業(yè)務實踐在企業(yè)關鍵領域的應用，這些關鍵領域包括：戰(zhàn)略、人員、流程和技術(shù),常熟市供電公司,蘇州供電公司直屬單位,蘇州供電公司總部,江蘇電力公司高層,9/18,9/22,9/23,9/24,9/25,9/26,9/29,訪談時間跨度,V,V,蘇州供電公司高層,10/22,V,V,V,V,V,V,V,V,V,9/19,V,V,V,9/17,V,10/9,V,10/23,V,訪談業(yè)務部門及人員統(tǒng)計,評估目的,第一階段評估的關鍵目的是： 進行蘇州供電公司業(yè)務以及各個不同的部門和下屬單位的職責的“現(xiàn)狀”評估。 進行高層次的最佳實踐差距分析，確認差異和改進機會，獲得蘇

8、州供電公司對于流程優(yōu)化設計所涉及領域的認可。 獲得對蘇州供電公司現(xiàn)有IT應用系統(tǒng)的詳細理解。 本報告的主要目的是為了讓蘇州供電公司理解領先的電力公司是如何管理它們業(yè)務的，以及蘇州供電公司實現(xiàn)“成為國際一流電力公司”目標面臨的機遇和挑戰(zhàn)。 第一階段所提出的改進機會以縮小最佳實踐差距為目標，這些改進機會是否實施，何時實施，將隨著業(yè)務能力設計的明確在本項目的第二、三階段決定。,轉(zhuǎn)變準備度調(diào)查,項目初期進行了轉(zhuǎn)變準備度調(diào)查，總共發(fā)放調(diào)查問卷691份，總體回收率達到100 ，其中有效問卷684份，廢卷率為1.0 。 通過這次問卷調(diào)查，了解了員工對業(yè)務流程優(yōu)化設計項目推行的想法與心態(tài)和組織對轉(zhuǎn)變的準備程度

9、，找出影響項目推行的主要動力和障礙。 依據(jù)調(diào)查的結(jié)果，制定了具有針對性的轉(zhuǎn)變管理工作計劃和溝通計劃，來促成、管理員工的思想和行為的轉(zhuǎn)變。,項目第一階段，進行轉(zhuǎn)變準備度調(diào)查，為項目下一步實施做準備：,項目動員大會,業(yè)務流程優(yōu)化設計項目動員大會于10月13日正式召開。省公司項目指導小組、蘇州供電公司領導、機關員工、埃森哲公司顧問均到場參會。 省公司領導徐建亭副總工蒞臨指導，施廣華總經(jīng)理作項目動員報告 。埃森哲公司顧問則對全球電力行業(yè)發(fā)展趨勢、最佳業(yè)務實踐以及業(yè)務流程優(yōu)化設計項目的工作內(nèi)容和安排作了相關介紹。,培訓和團隊建設活動,項目第一階段，陸續(xù)開展了下列培訓與研討，支持項目的工作開展和知識轉(zhuǎn)移：

10、,9月16日開展了業(yè)務流程重組專項培訓 9月23日舉行了公共事業(yè)的企業(yè)資產(chǎn)管理(Enterprise Asset Management, EAM)研討會 10月13日介紹了全球電力行業(yè)發(fā)展趨勢和電力企業(yè)最佳業(yè)務實踐,項目網(wǎng)站建設,業(yè)務流程優(yōu)化設計項目的專題網(wǎng)站自開站以來經(jīng)過多次的改進，目前框架與風格已經(jīng)確立。 網(wǎng)站內(nèi)容主要包括了項目進程的展示，新理念與知識的分享等相關內(nèi)容。,蘇州供電報設專欄及時報道項目進展情況，并介紹了相關的專業(yè)理論知識。 每二周制作一期工作簡報，重點介紹項目進度以及各級領導對項目的指導意見。 在辦公自動化(OA)系統(tǒng)內(nèi)發(fā)布會議、培訓、訪談等各類信息，增強及時溝通。 通過公司

11、布告欄進行項目宣傳，介紹項目背景、開展項目的意義和目的以及項目開展的計劃。,項目各項溝通活動,第一階段交付成果匯報,第一階段交付品清單,轉(zhuǎn)變準備度調(diào)查問卷分析報告 行業(yè)描述文檔 最佳實踐評估報告 主報告 附件一 最佳實踐差距分析詳細報告 附件二 現(xiàn)狀業(yè)務流程圖 附件三 信息技術(shù)評估報告 附件四 行業(yè)對標結(jié)果報告 附件五 組織架構(gòu)評估報告,時間 第一階段工作回顧8:45-9:00 第一階段交付成果匯報 行業(yè)描述文檔9:00-9:30 診斷分析報告9:30-9:35 客戶關系管理9:35-10:20 休息10:20-10:30 工程與運營管理10:30-11:00 公司服務 - 財務管理11:00

12、-11:20 公司服務 - 物資管理11:20-11:40 公司服務 - 人力資源管理11:40-12:00 午餐12:00-13:30 行業(yè)對標結(jié)果報告13:30-13:50 組織架構(gòu)評估報告13:50-14:10 信息技術(shù)評估報告14:10-14:30 休息14:30-14:45 轉(zhuǎn)變管理工作14:45-15:25 第二階段工作計劃15:25-15:40 討論及總結(jié)15:40-16:10,會議內(nèi)容,行業(yè)描述,電力行業(yè)的主要趨勢 解除管制 一體化的公用事業(yè) 發(fā)電市場 批發(fā)市場 零售市場 電力行業(yè)的其他趨勢 氣電一體化 電力行業(yè)的其他趨勢 新技術(shù) 下游電力公司管理能力水平介紹 電網(wǎng)能力 客戶群

13、能力 管理能力,電力行業(yè)解除管制的階段,零售市場開發(fā),批發(fā)市場開發(fā),發(fā)電市場開發(fā),完全一體化的公用事業(yè),壟斷監(jiān)督和監(jiān)控,建立有競爭力的發(fā)電業(yè)務,創(chuàng)建批發(fā)市場,對零售領域的解除管制延伸至居民用戶 線路分離,管制措施,完全一體化的公用事業(yè)是唯一的供應商 公司客戶和個人客戶都沒有選擇,下游市場仍舊基本為壟斷市場,下游企業(yè)可能暴露在巨大的價格(波動)風險下 零售價格通常情況下依舊受到管制,面向零售客戶的競爭日益激烈，但多數(shù)在開始時有些遲緩,對下游的一般意義,由于政治原因，提供不間斷的服務比提高客戶服務水平更為重要,發(fā)電市場的競爭帶來電價下降的趨勢 電價下降通常導致電力稀缺，因為發(fā)電商減少投資 某些情況

14、下， 發(fā)電商被允許與大的商業(yè)客戶進行交易,可能會帶來對行業(yè)的沖擊或造成缺乏經(jīng)驗的市場參與者破產(chǎn) 出現(xiàn)下游企業(yè)的兼并,市場參與者的專業(yè)化促進平行整合 (例如：電力及天然氣)和海外拓展 兼并大量發(fā)生,對下游的其他意義,時期,多數(shù)電力行業(yè)遵循相近的管制解除過程,第一階段: 一體化的公用事業(yè),在壟斷模型下，完全一體化的公用事業(yè)代表了價值鏈中的所有環(huán)節(jié),輸電大多是內(nèi)部功能,R,D,T,W,G,由公用事業(yè)所轄的電廠發(fā)電來滿足本地的需要,公用事業(yè)負責系統(tǒng)調(diào)度和控制，并平衡負荷,標準價格，單一服務,沒有本質(zhì)上的電力批發(fā)市場，僅有公用事業(yè)公司之間的電力交換,價值鏈中的所有功能由公用事業(yè)承擔 整個經(jīng)濟受管制。調(diào)整

15、的最終價格反映投資和運營不同業(yè)務（電廠、輸電等）的總成本 公用事業(yè)通常是政府所有，因此反映了政府的需求而非股東的期望 最主要的政府期望是保持供電的安全和穩(wěn)定 客戶服務水平一般不是被放在首要位置的,管制的合理性,壟斷管制是通過保證公用事業(yè)的適當回報來取得合理電費下的可靠服務,政府,公用事業(yè),服務的承諾,壟斷特許經(jīng)營權(quán)和適當?shù)幕貓舐?承擔發(fā)生的基本成本,保證合理用度下的可靠服務,客戶,公用事業(yè)的收益計算是基于服務成本 RR = O + T + D + r(RB) RR = 要求收入 O = 運營成本 T = 稅收 D = 折舊 r = 適當?shù)幕貓舐?RB = 回報率基數(shù),然而壟斷體制的問題開始明顯

16、化 主要問題是缺乏成本控制的動力，因為由于“適當?shù)幕貓舐省钡拇嬖?，成本是完全被收入基?shù)所覆蓋了 由于市場體制帶來的價格優(yōu)勢日趨顯著，政府受到壓力而放棄壟斷,G,G,第二階段：發(fā)電市場的開發(fā),在發(fā)電部分建立競爭性通常是解除管制的第一步,R,D,T,W,G,輸電仍是內(nèi)部功能,發(fā)電領域開始引入競爭 獨立電廠的加入通常使發(fā)電成本下降,公用事業(yè)負責系統(tǒng)的調(diào)度和控制，并平衡負荷,標準價格，單一服務,批發(fā)市場未完全形成，但獨立發(fā)電實體可以就合同與配電企業(yè)和新出現(xiàn)的批發(fā)商開始談判,下游公用事業(yè)可能保留或剝離發(fā)電資產(chǎn) 由于加入獨立電廠，公共事業(yè)公司通常能以較低價格購入電力，但是政府希望他們將此讓利給消費者 通常

17、市場發(fā)展伴著產(chǎn)權(quán)重組，即下游公用事業(yè)私有化，或至少公司化 伴隨著公司化而至的是對運營的更為嚴格的監(jiān)管和對提高服務水平的預期,發(fā)電競爭的結(jié)果,對發(fā)電的管制解除導致了新的業(yè)務模式，以及更低的發(fā)電成本,發(fā)電成本 /kWh,6+,4.0-5.0,2.5-3.5,高成本電站,升級的電站,新建獨立發(fā)電站,舉例,描述,業(yè)務模式,新建電站,Calpine,新建電站資源 選址和開發(fā) 項目管理 融資,收購,Berkshire Hathaway KKR,收購和合并資產(chǎn) 調(diào)研 估價及交易構(gòu)造 融資,能源或電站運營,Unicom + PECO (nuclear),管理和運營電站 能源供應和物流 運營和維護 儲運支持,來

18、源: 公司報告,電站競爭的結(jié)果,然而低成本和競爭導致低價格，減弱了對發(fā)電投資的動機。結(jié)果在1990年代后期許多市場的邊際儲備率降低了,注: 凈儲備邊際 = 1 (高峰時段需求/最大供電能力) 來源: Nord Pool; OMEL; Tennet; CalPX,1994,2000,1996,2000,1995,2000,1996,2000,凈邊際儲備率, 百分比,邊際儲備率的安全水平 = 15%,加利福尼亞的凈儲備邊際降到了危險的低水平，導致電力短缺和停電,荷蘭,西班牙,瑞典,美國加州,G,G,第三階段：批發(fā)市場開發(fā),批發(fā)市場的出現(xiàn)轉(zhuǎn)變了價值鏈經(jīng)濟,R,D,T,W,G,輸電必須是獨立而無差別的

19、,在這一階段,缺乏政府保證的投資回報通常會導致缺乏對發(fā)電部分的投資,公用事業(yè)負責系統(tǒng)調(diào)度和控制，并平衡負荷,標準價格，單一服務,批發(fā)市場的建立促使形成了真正的電力市場,當發(fā)電市場一經(jīng)建立后，下一合乎邏輯的步驟即是創(chuàng)建市場來實現(xiàn)競爭帶來的收益 然而由于電力產(chǎn)品的性質(zhì)以及不愿在解除管制的行業(yè)中投資發(fā)電資產(chǎn)的心態(tài)，該市場顯得很不穩(wěn)定 市場參與者必須取得在交易和風險管理方面的新技能 缺乏適應能力的市場參與者通常不得不退出,批發(fā)市場結(jié)構(gòu): Nordpool案例,Nordpool* 是一個開發(fā)完善的現(xiàn)貨和衍生電力交易市場的實例，基于一集成的電網(wǎng),ELBAS 物理交割一小時前的市場 它允許了對于當由于過剩產(chǎn)

20、出或傳送問題而導致的微小差別進行供求調(diào)整。 價格是持續(xù)報價，并且比Elspot波動大 過量的生產(chǎn)能力由擁有足夠儲備能力的電力生產(chǎn)商以ELBAS價格吸收,ELSPOT 電力合同交易市場負責24小時內(nèi)的物理交割 1每天所有電力生產(chǎn)商在上午10點前向Elspot提交報價。一套完整的報價包括最大電力產(chǎn)出和第二天每個小時每MWh的開價。 2同樣期限之前，客戶提交他們預期的24小時電力需求量 3使用完全自動化的交易系統(tǒng)，通過計算簡單的供/求關系即可得出平衡價格。 4在所有的24小時價格固定后，電力生產(chǎn)商收到供電指令，客戶收到價格通知。,ELTERMIN/ ELOPTIONS Eltermin和Elopti

21、ons形成了Nordpool的衍生市場. 它們的產(chǎn)品包括: 在Eltermin進行的遠期和期貨交易允許交易者提前鎖定3年后的電力價格。這些合同中列明的交割時間從一天到一星期、一時段（四星期）、一季度和一年不等。合同不形成物理交割，而是以現(xiàn)金結(jié)算。 市場參與者能使用Eloptions建立規(guī)避風險組合交易。這些交易包括季度和年度的遠期,* 挪威、瑞典、芬蘭和丹麥的合并市場 來源: Nord Pool,批發(fā)市場現(xiàn)價波動性,電力交易所最初建立時，它發(fā)現(xiàn)電力比其它產(chǎn)品的價格波動更大,價格 ($/MWh),加利福尼亞電力交易所價格,最低價格和最高價格的波動范圍超過20X。主要造成波動的原因包括供求的大幅度

22、變化、缺乏替代品和無法存儲。,* 例如，美國電力公司和美國北方能源集團 來源: 加利福尼亞電力交易所,1999年價格沖擊的累計損失超過3億美元。因此很多市場參與者被迫退出批發(fā)市場，并有一些參與者破產(chǎn)*,價格與供求的關系,在供應過剩條件下，價格趨向于邊際成本。然而，當供應減少時，市場不確定而引起的價格提升遠比供應變化所產(chǎn)生的影響大,$1,250,$1,000,$750,$500,$250,$0,180%,160%,100%,140%,120%,170%,150%,90%,130%,110%,完全供應短缺 (全部供應 全部需求),非競爭市場的結(jié)果 (足夠的供給但價格與邊際成本不一致),競爭市場的產(chǎn)

23、出(價格水平在邊際成本附近),來源: 加利福尼亞能源市場狀況和表現(xiàn)報告：2000年5月到6月，CAISO市場分析部編制,加利福尼亞電力交易所價格, $ 每千瓦小時， 2000年5到6月,供應占需求百分比,生產(chǎn)邊際成本 = $100/ MWh,15%被認為是安全邊際儲備率，然而價格提升居然超過這一水平，顯示了不確定性與預期值在市場中所扮演的一個角色,市場發(fā)展阻礙,向完全競爭的批發(fā)市場的轉(zhuǎn)變需要集成的物理網(wǎng)絡，并需要成熟的法規(guī)和行業(yè)條件,即使在數(shù)年的批發(fā)領域競爭后，向批發(fā)市場的轉(zhuǎn)型被許多因素阻礙，因而不同地區(qū)的轉(zhuǎn)型進展不同,形成完全競爭零售市場的阻礙,現(xiàn)有的高度集中的發(fā)電部門和橫向市場能力 在已解

24、除管制的市場如英國，即使在高邊際儲備率的情況下，批發(fā)電力價格仍舊高出完全競爭達水平75%,地區(qū)內(nèi)電力轉(zhuǎn)移限制 物理限制 由于大量不同的輸電控制實體造成的組織/運營上的限制,市場規(guī)則和協(xié)議不同 規(guī)則和運營結(jié)構(gòu)差別過大，例如：不是所有市場有正規(guī)的電力池或電力交易,分割的管理機構(gòu) 潛在市場之間常常存在法律沖突,第四階段：零售市場開發(fā),零售市場開發(fā)時，價值鏈已被分離并傾向于水平整合,G,G,G,G,W,W,W,T,T,D,D,D,R,R,R,需要開放上網(wǎng)、獨立的輸電功能，以及一些地區(qū)間連接,對發(fā)電部分的投資不足在解除管制的市場中依然存在,需要獨立的配電功能,零售商面向消費者進行競爭,批發(fā)市場專家開始利

25、用專業(yè)化交易,在完全解除管制的市場，零售同樣面對競爭 只有輸電和配電依舊處于受管制的天然壟斷地位 解除管制通常伴隨著解除對所有權(quán)的控制，導致大規(guī)模合并 最常見的合并是橫向購并,橫向整合的趨勢,零售管制解除的結(jié)果,隨著零售管制解除的到來，一些用戶轉(zhuǎn)向新的供應商。失去高價值的商業(yè)和零售客戶將嚴重影響企業(yè)的盈利能力,Source: Regulatory Research Associates,加利福尼亞,賓西法尼亞,沒有試行項目 所有客戶可在1998年選擇 4年轉(zhuǎn)換期中在沒有轉(zhuǎn)換激勵情況下，費率轉(zhuǎn)變 超過16個月之后，僅有1%用戶轉(zhuǎn)換,1997年5%試行客戶 所有客戶可在2000年前選擇 費率設計包

26、括客戶的高“消費積分”，方便轉(zhuǎn)換 6個月后，大約10%市場大客戶選擇轉(zhuǎn)換,零售進入實施選項,階段式進入,“大爆炸” (例如：所有客戶可在同一時間選擇),以百分比，例如：1999年33%客戶群，2000年67%客戶群等,以客戶群，例如：1999年工業(yè)，2000年商業(yè)等,解除零售管制的方法,取消限制的案例及結(jié)果,取消限制過程：國際比較,中國在取消管制方面領先于其他許多國家，并朝批發(fā)市場開發(fā)階段邁進,零售市場開發(fā),批發(fā)市場開發(fā),發(fā)電市場開發(fā),完全一體化的公用事業(yè),阿根廷 澳大利亞 智利 新西蘭 英國,一體化化壟斷,南非,混合發(fā)電模式,競爭市場,法國，日本,俄羅斯，烏克蘭,臺灣,墨西哥,中國 波蘭 韓

27、國,印度尼西亞,印度,泰國 菲律賓,馬來西亞,加拿大(Ont., Alb),意大利,巴西,美國,德國,西班牙,挪威 瑞典 芬蘭,As of 2002,燃氣和電力價格的關系,在使用燃氣的市場中，電力和燃氣形成一體化因為燃氣處于供應曲線的最高端,過剩市場,個體的單位報價僅基于他們本身的邊際成本,緊缺市場,* 個體業(yè)主在高負荷階段很可能在投標中報高幾個單位的價格,在天然氣充裕的市場，天然氣往往有一定的利潤空間，因此燃氣價格和供給情況將成為報價策略中的關鍵決定因素,成本,價格,需求波動,天然氣,煤,核燃料,*,*,緊缺市場,過剩市場,* 在中國燃氣僅代表 3% 能源輸入。燃氣價格影響電力價格將在5年或

28、更長時間之后,電力與天然氣的橫向集成,價格和產(chǎn)量問題并非電力與天然氣的僅有聯(lián)系 水平集成的邏輯向價格互動及分享下游客戶方面發(fā)展,天然氣,發(fā)電,電力,分銷,輸電 (和相關的 ISO),主要成本協(xié)同發(fā)生在網(wǎng)絡維護上,進行套利的機會 交易業(yè)務內(nèi)的成本協(xié)同,大客戶希望單一的能源供應商（包括燃氣和電力）,捆綁的零售業(yè)務價值取向 交叉銷售以及共享客戶數(shù)據(jù)庫,天然氣方面的知識和專家技術(shù)可能形成開發(fā)天然氣電站的優(yōu)勢,開放式管理中很少出現(xiàn)成本協(xié)同,收集、操作、存儲、區(qū)域內(nèi)傳輸,地區(qū)間的傳輸和存儲,分銷,批發(fā)交易,工業(yè)和大型商業(yè)市場,中型市場和國家項目,零售 (大量) 市場 (居民/小型商業(yè)企業(yè)),批發(fā)交易,工業(yè)

29、和大型商業(yè)市場,中型市場和國家項目,零售 (大量) 市場 (居民/小型商業(yè)企業(yè)),理論依據(jù),新興技術(shù)的資本成本,許多新興技術(shù)正在產(chǎn)生，不過尚未有一個會在短期內(nèi)從經(jīng)濟角度大規(guī)?？尚?來源:劍橋能源研究組織,小型柴油發(fā)電機組 (20-100 kW),單循環(huán)渦輪,組合循環(huán)氣壓渦輪,小型渦輪,大型柴油發(fā)電機組 (5 MW+),亞臨界燃煤鍋爐,燃料細胞,光致電壓,需要降低新興技術(shù)的重大資本耗費，使其在經(jīng)濟上可行,超臨界燃煤鍋爐,資本成本 $/kW,風力,埃森哲下游電力能力水平組成,配電/零售的成功是基于四大能力支柱和相關資產(chǎn)的,有利的政策,有效的、可信賴的電網(wǎng),有價值的、忠誠的客戶群,以客戶為中心的組織

30、機構(gòu),資產(chǎn),能力,描述,客戶能力包括市場開發(fā)、收費/ 抄表和客戶服務。這些將幫助形成忠誠而有價值的客戶群,良好的機構(gòu)管理表示所有組織機構(gòu)均與以客戶為中心這一目標相一致,有利的政策部分是因為歷史因素，但政策也能被公用事業(yè)所影響,電網(wǎng)管理力求通過最優(yōu)化的規(guī)劃、建造和運營來開發(fā)有效的、可信賴的網(wǎng)絡,電力行業(yè)能力發(fā)展,零售市場開發(fā),批發(fā)市場開發(fā),發(fā)電部分的競爭,壟斷,每一個市場開發(fā)階段，需要不同的下游能力,當批發(fā)階段開始，交易和風險管理變得重要 政策保護的影響變得微乎其微，使企業(yè)暴露在競爭壓力下,解除管制的最后階段，公司的存亡完全基于自身的能力以及在網(wǎng)絡、客戶、管理、批發(fā)市場及增長方面的能力 (增長指

31、專業(yè)化/橫向整合/收購與兼并),在壟斷階段，唯一重要的資源是政策 由于政治上對安全供給的考慮，電網(wǎng)能力也是重要的,在第二階段，公用事業(yè)通常已企業(yè)化，并開始自負盈虧 盡管仍然有管制，客戶和管理能力開始變得重要,解除管制的階段,需要的能力/資源,描述,管理 客戶 網(wǎng)絡 政策,增長 批發(fā) 管理 客戶 網(wǎng)絡 政策,關鍵能力/ 資產(chǎn) 重要能力/ 資產(chǎn) 非重要能力/ 資產(chǎn),增長 批發(fā) 管理 客戶 網(wǎng)絡 政策,增長 批發(fā) 管理 客戶 網(wǎng)絡 政策,下游能源能力水平類型,被動型,對標型,經(jīng)濟型,規(guī)格型,成本中心型,價值型,純服務型,普通型,戰(zhàn)略型,應激型,過渡型,計劃型,單一平衡型,動態(tài)穩(wěn)定型,市場型,無差異型

32、,過渡型,客戶細分型,欠缺型,便利型,全面型,模糊型,發(fā)展型,明晰型,舒適型,積極型,驅(qū)動型,靜態(tài)型,過渡型,有機型,松散型,規(guī)范型,集成型,資金運作計劃,項目管理,采購,維護,電網(wǎng)運營,市場,服務渠道,戰(zhàn)略,績效 管理,人力資源,財務與內(nèi)審,基本水平,高級水平,專家水平,高效，可靠的電網(wǎng),有價值的，忠誠的顧客群體,顧客導向的組織,國家政策影響,政策影響,節(jié)能性,定制型,服務方案,壟斷地位,地區(qū)政策影響,電網(wǎng)組,客戶組,管理組,隨意型,資本運作計劃的能力水平,項目經(jīng)過嚴格的規(guī)劃，包括對其經(jīng)濟目標。其他方案（如技改項目，升級現(xiàn)有的設備，解除瓶頸環(huán)節(jié)）也都事先經(jīng)過考慮 項目成本的對標控制是標準化管

33、理之一 項目必須通過獨立的資本運作委員會的嚴格篩選流程 項目的經(jīng)濟分析較少，或者沒有完整、具有說服力的分析內(nèi)容 有一定的成本比較和分析 項目必須經(jīng)過資本運作委員會的篩選，但資本運作委員會與項目提案方關系密切 大多數(shù)項目沒有經(jīng)濟分析，沒有其他備選方案 沒有成本比較 項目提案和項目審批由相同的組織或部門完成,被動型,對標型,經(jīng)濟型,項目管理能力水平,項目通過價值工程方法論來審核，以達到降低預算的目的 通過先進的合同管理系統(tǒng)管理承包商，來達到降低成本、提高質(zhì)量的目的 項目按時、按預算完成 項目執(zhí)行的職責明晰 在項目審批后，有一些成本的控制，但沒有系統(tǒng)化的價值分析 有基本的合同管理系統(tǒng)，但項目的情況參

34、差不齊 大多項目能按時或按預算完成，但無法同時達到兩方面的要求 在名義上有項目結(jié)果負責制，但實施上結(jié)果對個人并沒有影響 只在工程規(guī)格方面進行項目評估 缺乏合同管理系統(tǒng)，承包人虛報成本來牟利 項目延時完成，超出預算，或與計劃的不一致 項目的職責不明晰,規(guī)格型,成本中心型,價值型,采購能力水平,按物資的不同特點，制定對應策略 80以上的物資通過集中采購 “總成本”最優(yōu)化的采購 內(nèi)外部供應商可以公平競爭 只有一些基本的招標等策略應用 部分物資開始集中采購 注重采購價格的降低 逐漸出現(xiàn)外部供應商參與競爭 沒有策略方面考慮 完全分散的采購組織與行為 主要是提供服務，較少考慮成本控制 供應商大都是內(nèi)部關聯(lián)

35、單位,純服務型,普通型,戰(zhàn)略型,維護能力水平,電網(wǎng)的維護以可靠性為中心 (RCM) 大多數(shù)都是有計劃的維護活動 分析設備的歷史與特性，對主要設備制定設備管理策略 零件齊備，良好的存貨控制，設備和零件標準化 維護從以故障維修為中心向以可靠性為中心轉(zhuǎn)變 計劃職能已建立，但仍然有很多計劃外維修發(fā)生 記載和分析了設備歷史信息，但缺乏改進 備品備件齊全，但零件質(zhì)量和標準化程度不一致 維護以解決故障為中心 計劃的職能沒有清晰地設立 沒有記載設備歷史信息 缺乏存貨控制，備品備件不齊全，質(zhì)量參差不齊,應激型,過渡型,計劃型,電網(wǎng)運營能力水平,充分協(xié)調(diào)電網(wǎng)的安全需求和市場化的經(jīng)濟利益，提供兩者間的最佳方案 保證

36、高標準的電力質(zhì)量（如：電壓與頻率），輔助服務可以在市場上進行交易 全面、自動的電網(wǎng)監(jiān)測與控制 非最優(yōu)成本的基礎上，能夠保證電網(wǎng)的穩(wěn)定性，確保沒有阻塞 滿足電能質(zhì)量的要求，將輔助服務作為一種支持手段 實現(xiàn)對大部分主干網(wǎng)絡的監(jiān)測與控制 能夠滿足電力供應與需求之間的平衡，不計成本 電力的質(zhì)量標準不理想，沒有充足的輔助服務手段 沒有實現(xiàn)電網(wǎng)的全面監(jiān)測與控制,單一平衡型,動態(tài)穩(wěn)定型,市場型,市場能力水平,清晰地進行了客戶細分，并確定了每一個客戶群體的需求特性和經(jīng)濟價值 針對每個客戶群制定了特定的價值取向 已建立了設計精良地市場營銷戰(zhàn)略(包括品牌戰(zhàn)略和針對客戶細分地產(chǎn)品提供） 價值激勵導向地銷售隊伍與客戶

37、共同選擇最理想的產(chǎn)品和價格組合（既有品牌又有針對客戶群的） 有客戶細分，但缺乏對每個客戶群的分析與了解 在客戶策略上引入基本的差異性理念 (如大型企業(yè)的價格組合) 銷售量激勵導向的銷售隊伍為工業(yè)商業(yè)客戶服務 存在市場營銷戰(zhàn)略，但主要針對大眾市場 細分的客戶群與實際客戶群的劃分幾乎沒有關聯(lián)（如行為特征和價值） 不同客戶群的價值取向沒有區(qū)別 缺少或者不成熟的銷售力量 無營銷戰(zhàn)略,無差異型,過渡型,客戶細分型,服務渠道能力水平,客戶聯(lián)絡的各個渠道是整合的，能夠提供無縫連接的服務 客戶數(shù)據(jù)庫包括360度全方位客戶資料 (如: 帳單，維護，人口統(tǒng)計) 擁有良好的客戶服務人員與維護隊伍的連接，實現(xiàn)較高的首

38、次電話解決率 收集、分析客戶在各個階段的反饋，并以此來提高服務的設計與交付 有方便的客戶溝通渠道，但是沒有經(jīng)過集成或不夠完善 存在客戶服務數(shù)據(jù)庫，但缺乏全方位的客戶資料 與電網(wǎng)維護隊伍的配合不夠，削弱了處理問題的能力 收集的客戶反饋沒有用于提高服務質(zhì)量 客戶溝通渠道是分離的、不便的，服務監(jiān)控的質(zhì)量沒有保證 缺乏客戶服務數(shù)據(jù)庫 客戶反饋問題的解決速度較慢，導致了投訴的發(fā)生 未收集客戶的反饋,欠缺型,便利型,全面型,客戶服務方案能力水平,根據(jù)客戶的不同偏好制定了一系列服務組合(如:不同的訂購方式, 價格參數(shù)和高峰價格計算公式) 簡單地將帳單管理與銀行代扣相集成 有先進的增值服務來滿足客戶的需要(如

39、: 節(jié)能建議, 家庭智能用電) 實時抄表, 與商業(yè)客戶形成節(jié)能伙伴關系 提供簡單的價格計算公式以及高峰價格計算公式組合 帳單管理中有用電后付款或預付的付款方案 基本的增值服務,比如:傳單,雜志 對累積使用的電能進行集中抄表 簡單的或者預付的付款方案 基本的帳單管理,只有有限的付款方案,沒有數(shù)據(jù)庫的支持 沒有增值服務 對累計使用的電能的基本抄表制,隨意型,節(jié)能型,定制型,戰(zhàn)略管理能力水平,遠景清晰，對其有充分的理解 有準確的預測，對未來的發(fā)展趨勢有一個清晰的概念 設定了清晰、及時的戰(zhàn)略性行為來提高價值，并得以有效的實施 戰(zhàn)略與其他主要活動（如：資本運作，預算和績效管理）有機、定量地聯(lián)系起來 有遠

40、景，但缺乏有效的宣傳或執(zhí)行 定期有預測，但對未來趨勢沒有一個整體的概念 戰(zhàn)略有所制定，但沒能夠增加價值 戰(zhàn)略沒有很好地與資本/預算/績效管理進行鏈接 愿景不明晰 缺乏預測,或者預測結(jié)果不準確,不一致 缺乏明確的戰(zhàn)略 戰(zhàn)略與資本，預算和績效管理分離,模糊型,發(fā)展型,明晰型,績效管理能力水平,績效指標富于進取而符合實際，并被廣大員工充分理解 組織架構(gòu)有清晰的匯報體系并且職責分明 有系統(tǒng)化且公開透明的績效評估體系 薪酬、獎懲與工作性質(zhì)、績效考核掛鉤 績效指標已設定，但不夠積極或者沒能被廣大員工理解 組織結(jié)構(gòu)有一些重疊，職責分配不均 績效與評估互相不一致，沒有清楚的反饋 薪酬、獎懲沒有很好與崗位、績效

41、相聯(lián)系 制定的績效指標很少、不完備 組織是多層次的，復雜的，沒有明確責任分工 缺乏或很少有績效評估，即使有也不為廣大員工所接受 薪酬、獎懲同績效無關，而由其他因素決定,舒適型,積極型,驅(qū)動型,人力資源能力水平,良好的崗位設計使責任明確并同業(yè)務目標相一致 卓越的人員配置，達到人盡其才 (無論是內(nèi)部還是外部員工) 多樣化培訓方案為員工提供多種職業(yè)發(fā)展道路 人力資源管理高度自動化，有完善的員工數(shù)據(jù)庫系統(tǒng) 具有崗位職能描述，但責任不明確且同業(yè)務目標不一致 崗位通過公開競爭來篩選，但缺乏系統(tǒng)化的選擇機制 有一定的發(fā)展培訓項目，但是沒有針對崗位所需的技能 引進了一些人力資源自動化技術(shù)，但是沒有系統(tǒng)化、一體

42、化 崗位設計是一成不變的，崗位職責描述不清晰 人員配置依據(jù)和崗位所需技能缺乏聯(lián)系 發(fā)展培訓項目是補丁式的或者根本不存在 人力資源流程完全是人工操作,事務型,管理型,開發(fā)型,財務和內(nèi)審能力水平,有完整的財務分析，支持高層的戰(zhàn)略和績效管理 有完全的財務控制并取得良好的結(jié)果 財務核算工作是自動、實時的，和智能系統(tǒng)相一體化 有獨立的審計部門，并且得到高級管理層的支持和關注 具有財務分析，但不能支持高層決策和績效管理 有完全的財務控制，但有時付出的努力和得到的結(jié)果不匹配 部分財務核算工作是自動處理的 有獨立的審計部門，但高級管理層的支持不夠 對財務數(shù)據(jù)進行匯報，但幾乎沒有分析性內(nèi)容 財務控制薄弱，很多交

43、易不在監(jiān)控范圍之內(nèi) 財務核算工作大多人工完成 內(nèi)部審計覆蓋面小或者沒有開展審計工作,松散型,規(guī)范型,集成型,時間 第一階段工作回顧8:45-9:00 第一階段交付成果匯報 行業(yè)描述文檔9:00-9:30 診斷分析報告9:30-9:35 客戶關系管理9:35-10:20 休息10:20-10:30 工程與運營管理10:30-11:00 公司服務 - 財務管理11:00-11:20 公司服務 - 物資管理11:20-11:40 公司服務 - 人力資源管理11:40-12:00 午餐12:00-13:30 行業(yè)對標結(jié)果報告13:30-13:50 組織架構(gòu)評估報告13:50-14:10 信息技術(shù)評估報

44、告14:10-14:30 休息14:30-14:45 轉(zhuǎn)變管理工作14:45-15:25 第二階段工作計劃15:25-15:40 討論及總結(jié)15:40-16:10,會議內(nèi)容,現(xiàn)狀評估主題,總體目標,現(xiàn)狀總體評價：是對后面運營中問題的概要 營運中的問題：反映了與后臺流程相關的調(diào)研結(jié)果或問題。這些問題既可以是各業(yè)務單位的共性問題，也可以僅僅是某一業(yè)務單位的個別問題 值得推廣的做法：揭示了觀察發(fā)現(xiàn)的值得向全公司推廣的做法,差距分析主題,改進步驟,總體建議,改進機會 介紹了消除運作問題與“最佳實踐”之間差距的短期和長期改進機會。短期機會只不過是“補丁”，旨在幫助業(yè)務單位轉(zhuǎn)向采用長期機會所描述的“最佳實

45、踐”。 短期 長期 潛在利益,評估主題,類別,最佳實踐比較,需大力度改進,有待改善,符合最佳實踐,對于現(xiàn)狀是否需要改進提出框架性評估,改進方向,組織結(jié)構(gòu)調(diào)整,流程優(yōu)化,技術(shù)方案,附件一 最佳實踐差距分析詳細報告,最佳實踐差距分析統(tǒng)計,最佳實踐差距分析詳細報告主要著重于詳細地了解蘇州供電公司目前業(yè)務現(xiàn)狀，進行高層次的現(xiàn)有業(yè)務流程評估，為蘇州供電公司未來業(yè)務流程的優(yōu)化和業(yè)務能力的設計做準備。 總體的評估主要分為客戶關系管理、工程與運營管理和公司服務的財務管理、物資管理和人力資源管理共五個部分進行。針對每一個功能領域，對應相關的最佳業(yè)務實踐進行差距分析，本報告主要是著重在有差距的部份進行探討，共列有

46、156項比較分析結(jié)果。,附件二 現(xiàn)狀業(yè)務流程圖,業(yè)務單位代碼 HQ：供電公司總部 CS：常熟供電局,功能模塊代碼 F：財務管理 L：物資及采購管理 H：人力資源管理 C：客戶關系管理 O：運營與工程管理,流程流水號 01 02 。,時間 第一階段工作回顧8:45-9:00 第一階段交付成果匯報 行業(yè)描述文檔9:00-9:30 診斷分析報告9:30-9:35 客戶關系管理9:35-10:20 休息10:20-10:30 工程與運營管理10:30-11:00 公司服務 - 財務管理11:00-11:20 公司服務 - 物資管理11:20-11:40 公司服務 - 人力資源管理11:40-12:00

47、 午餐12:00-13:30 行業(yè)對標結(jié)果報告13:30-13:50 組織架構(gòu)評估報告13:50-14:10 信息技術(shù)評估報告14:10-14:30 休息14:30-14:45 轉(zhuǎn)變管理工作14:45-15:25 第二階段工作計劃15:25-15:40 討論及總結(jié)15:40-16:10,會議內(nèi)容,最佳實踐目錄,客戶關系管理,客戶關系管理,客戶服務,表和帳單管理,應收帳款,業(yè)擴工作,客戶關系管理總體最佳實踐評估,信息是基于現(xiàn)狀流程圖和與蘇州供電公司，常熟市供電公司的訪談進行收集。被訪談的對象是電力營銷部和配電運行部的領導和經(jīng)理層的人員。 評估分為五個部分進行。針對每一個功能領域，對應相關的最佳業(yè)

48、務實踐進行差距分析。 總體的評估主要集中于客戶關系管理，客戶服務，表和帳單管理，應收帳款和業(yè)擴工作。,以客戶為中心的公司氛圍；收集并分析客戶信息，充分運用到市場，營銷和客戶服務過程中；運用收益性分析，根據(jù)客戶細分評估服務成本并將其功效最大化,現(xiàn)狀總體評價： 供不應求的現(xiàn)狀，伴隨著業(yè)擴工作帶來的對日常工作的影響，削減了公司對現(xiàn)有客戶在傳統(tǒng)的市場、營銷以及客戶服務方面的關注力度。 公司把關注重點放在了新客戶以及業(yè)擴工作方面，而非現(xiàn)有客戶上。然而，由于業(yè)擴工作方面缺乏協(xié)同的流程和任務，降低了業(yè)擴工作中市場營銷任務的有效性。造成的結(jié)果是新客戶及現(xiàn)有客戶都沒有得到應有的優(yōu)質(zhì)服務。 營運中的問題： 主要的

49、IT信息系統(tǒng)（營銷管理系統(tǒng)和客戶服務系統(tǒng)），無法有效協(xié)助客戶關系管理。營銷管理系統(tǒng)以房產(chǎn)而非用戶為基礎。某一客戶有可能在系統(tǒng)中重復出現(xiàn)多次。這限制了系統(tǒng)收集某一客戶特定信息的能力，比如基于客戶的市場、客戶服務和應收帳款信息?？蛻舴障到y(tǒng)使用營銷管理系統(tǒng)中的數(shù)據(jù)。雖然客戶服務系統(tǒng)更針對用戶，但其提供更優(yōu)質(zhì)客戶服務的能力收到了限制，因為它所使用的數(shù)據(jù)來源于基于房產(chǎn)的營銷管理系統(tǒng)。 客戶信息，如接觸信息等，不能跨渠道跨地域進行充分采集和存儲，以便用于蘇州供電公司進行分析或提供給省公司做整合分析。 實現(xiàn)以客戶為中心的組織架構(gòu)之阻礙因素包括現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)中沒有明確授權(quán)和工作業(yè)務流程未作跨部門整合。,現(xiàn)狀

50、評估客戶關系管理,以客戶為中心的公司氛圍；收集并分析客戶信息，充分運用到市場，營銷和客戶服務過程中；運用收益性分析，根據(jù)客戶細分評估服務成本并將其功效最大化,市場營銷人員在業(yè)擴工作中承擔重要的任務。這一任務已經(jīng)發(fā)展到影響了市場營銷的核心活動。因此需要從業(yè)擴工作和市場營銷工作各自的策略角度審視相關人員的任務。 值得推廣的做法： 目前蘇州供電公司做了一定的收益性分析。能根據(jù)客戶類型確定其對電費收入的貢獻，并與整個公司的成本進行比較從而確定收益。建議通過獲取、分配更詳細的成本并與收入進行更有意義的比較，從而改進收益性分析。,現(xiàn)狀評估客戶關系管理,改進機會 潛在利益,現(xiàn)狀評價 市場銷售行為中未見清晰、

51、可重復的流程 在分析客戶數(shù)據(jù)、鑒別和選擇細分市場以及設計相關促銷活動方面，沒有系統(tǒng)的流程 用電營銷系統(tǒng)的數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)基于房產(chǎn)，不以客戶為中心 存在職責定義，但因業(yè)擴壓力并未很好得到貫徹 各部門和第三方提供的客戶服務水平不一致 未根據(jù)客戶細分（客戶）或產(chǎn)品進行收益性分析,最佳實踐 市場營銷工作中存在一個閉環(huán)狀，可重復的連貫流程 按客戶細分特性制定市場活動 實施以客戶為中心的信息技術(shù)系統(tǒng)/基礎架構(gòu) 清晰定義市場營銷人員的職責 公司以客戶為中心 根據(jù)客戶細分（或客戶）和產(chǎn)品進行收益性分析,依據(jù)預先定義的策略和結(jié)構(gòu)，制定市場營銷活動流程 依據(jù)全局市場策略，為客戶細分創(chuàng)建流程來實施市場銷售活動 實施以客戶數(shù)

52、據(jù)為中心的IT信息系統(tǒng) 審視市場營銷和業(yè)擴工作的任務和職責 執(zhí)行對環(huán)境因素（組織結(jié)構(gòu)、流程、技術(shù)、任務和職責，以及第三方關系）的整合審視和更新，以實現(xiàn)一個以客戶為中心的組織機構(gòu)；實施轉(zhuǎn)變管理計劃 至少根據(jù)客戶細分（基于客戶類型和信用歷史），運用詳細的成本會計方法識別成本驅(qū)動因素和邊際利潤,改進市場活動效率和有效性 成本更高效的市場活動 以客戶為中心的IT信息系統(tǒng)將可以配合針對客戶開展市場活動，服務于客戶和從客戶處回收債務 提高市場營銷人員的生產(chǎn)力 成為以客戶服務為中心的組織 針對客戶細分的清晰的成本驅(qū)動因素和邊際利潤,收集并分析客戶信息，用于市場活動定位；基于IT信息系統(tǒng)的以客戶為中心的公司氛

53、圍,差距分析客戶關系管理,改進步驟,電話服務中心和營業(yè)廳提供同樣高水準的服務；最大化服務成本功效；合適的電話服務中心結(jié)構(gòu)；基于客戶個性化檔案提供細分服務；標準的流程和技術(shù) ；精確的人員需求預測和計劃,現(xiàn)狀總體評價： 市區(qū)三個營業(yè)廳很好地開展了客戶服務。對于客戶服務的明顯關注表現(xiàn)為：對一站式服務的重視；電話服務中心24小時提供服務；部分客服人員使用客戶服務系統(tǒng)和電話服務中心技術(shù)；對客戶回應有一套成文的流程；客服人員被授權(quán)采取相應的行動，如依照客戶要求派遣工作組人員。然而，這些客戶服務方面的積極因素并未在全公司得到結(jié)構(gòu)、程序、資源和技術(shù)上應有的更好支持。 營運中的問題： 結(jié)構(gòu): 當前的電話服務中心

54、是相互獨立而非協(xié)同運作的。在高峰時段，特別是夏天，有很高比例的客戶電話沒有及時被應答。需要對電話服務中心結(jié)構(gòu)進行評估以確定最理想的電話服務中心數(shù)量，并實施相應策略，將他們以一個整合的虛擬的電話服務中心模式運行，電話應根據(jù)電話服務中心技能和受理容量進行轉(zhuǎn)接，而非根據(jù)地域。 程序：電話服務中心和營業(yè)廳履行不同職能。因此客戶經(jīng)常直接或間接地被電話服務中心轉(zhuǎn)到營業(yè)廳，反之亦然。這限制了工作人員提供一站式服務的能力。 資源：企業(yè)內(nèi)各部門、第三方服務承包商提供給客戶的服務水平不一致。諸如服務水平協(xié)議等手段沒有得到應用來確保蘇州供電的客戶能從這些公司處得到同樣高水準服務。 技術(shù)：現(xiàn)有的客戶服務系統(tǒng)尚未普及到

55、所有區(qū)域。此外，雖然這一系統(tǒng)易于操作，以客戶為中心的功能卻受限于作為它的基礎的用電營銷系統(tǒng)數(shù)據(jù)模型。,現(xiàn)狀評估客戶服務,電話服務中心和營業(yè)廳提供同樣高水準的服務；最大化服務成本功效；合適的電話服務中心結(jié)構(gòu)；基于客戶個性化檔案提供細分服務；標準的流程和技術(shù) ；精確的人員需求預測和計劃,值得推廣的做法： 蘇州供電公司重視客戶服務。市區(qū)電話服務中心所使用的流程能夠很好地得到客戶服務系統(tǒng)的支持?？蛻舴障到y(tǒng)和相關的流程應在全公司進行統(tǒng)一推廣。,現(xiàn)狀評估客戶服務,差距分析客戶服務,有效運行電話服務中心使客戶服務最大化；跨地域跨渠道提供一致的服務水準；個性化服務,改進機會 潛在利益,現(xiàn)狀評價 電話服務中心

56、作為獨立實體運作，電話根據(jù)地域被轉(zhuǎn)接 電話服務中心、營業(yè)廳和互聯(lián)網(wǎng)不能協(xié)同提供一致服務 未使用客戶個性檔案，服務水平未見針對性和區(qū)別性 部門間或企業(yè)和第三方之間的流程沒有被整合，且未集中于客戶服務 較高的未接電話比率表明人員安排不夠有效,最佳實踐 最大化電話服務中心結(jié)構(gòu)的有效性和客戶服務功能 跨渠道客戶統(tǒng)一的服務體驗 基于客戶個性檔案提供差異化、個性化服務 為部門間、企業(yè)與第三方間明確定義流程和職責 自動的人員時間安排用以預測客服中心人員需求,以整合跨區(qū)域的虛擬電話服務中心為目標，審視電話服務中心結(jié)構(gòu) 審視并改善共有的、系統(tǒng)的程序和技術(shù)之間的協(xié)調(diào)性 運用技術(shù)手段獲取客戶個性化信息，開發(fā)流程來提

57、供有差異化、個性化服務 建立跨部門跨公司的整合流程；實施轉(zhuǎn)變管理流程來突出各部門和第三方承包商在客戶服務問題上的職責 使用人員計劃安排程序和技術(shù)，同時審視電話服務中心結(jié)構(gòu),最大化利用現(xiàn)有人力資源來降低未接電話比率，縮短客戶等待時間；以技術(shù)為基礎，通過將電話轉(zhuǎn)接到能處理特殊問題類型的客服人員處來提高一次電話解決率；減少24小時運營的電話服務中心數(shù)量；把由業(yè)擴引起的地域性激增的電話量分派到各個電話服務中心，消除由此產(chǎn)生的影響 通過減少多次接觸來改善客戶服務 通過為客戶提供差異化、個性化服務改進客戶服務 增強相關人員和部門的客戶服務責任感 創(chuàng)造優(yōu)質(zhì)客戶服務氛圍，提高員工動力,改進步驟,現(xiàn)狀評估表和帳單管理,靈活有效的抄表計劃；自動可靠的抄表讀數(shù)和帳單金額核對；出具帳單,現(xiàn)狀總體評價： 蘇州供電公司定期抄表