1、績效考評體系,A、績效管理概述,績效管理的定義 是通過員工績效目標(biāo)的設(shè)定和評估、反饋和認(rèn)可等方面的管理，使員工了解自身績效及發(fā)展與公司業(yè)務(wù)發(fā)展之間的關(guān)系，從而促進(jìn)員工充分發(fā)揮自身潛能的管理概念 也可以理解為一種通過實現(xiàn)個人績效，從而提高組織整體績效的手段 績效管理體系的主要目標(biāo) 評估過去的績效 制定績效改進(jìn)方案 設(shè)定未來績效目標(biāo) 建議培訓(xùn)發(fā)展需要 系統(tǒng)地判斷薪酬調(diào)整、晉降級及是否終止雇傭關(guān)系等的依據(jù) 評估結(jié)果是上司對下屬提供指導(dǎo)和建議的基礎(chǔ)，同時也能讓員工了解上司對他的看法 績效管理與公司戰(zhàn)略的關(guān)系 指引員工的行為趨向于組織的戰(zhàn)略目標(biāo) 監(jiān)督、調(diào)整員工行為以確保既定戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn),績效管理體系設(shè)

2、置時重點考慮的因素 透明度 每位員工都必須清楚體系是如何運作的，并且體系實施起來不會十分困難 靈活性 在必要的時候，基于適當(dāng)?shù)脑?，可作相?yīng)調(diào)整 公平性 具備足夠的措施，最大限度地防止評估結(jié)果的不一致性和偏見性 管理人員的主導(dǎo)作用 實施效果取決于總經(jīng)理及各級管理人員如何看待體系在員工管理中所起的作用，如果大部分人把實施體系作為一個負(fù)擔(dān)，則需要作出修改 績效評估體系 適用于全體正式員工 體系要求員工每年進(jìn)行關(guān)鍵績效指標(biāo)和目標(biāo)的設(shè)定，并據(jù)此進(jìn)行年度績效評估和季度工作進(jìn)展評估 季度評估應(yīng)由員工的直屬上司主導(dǎo)，在年度評估時可以增加自評及他評意見作為參考 評估結(jié)果與員工的薪酬和培訓(xùn)發(fā)展計劃相聯(lián)系 各崗位

3、的薪酬調(diào)整和獎金發(fā)放的最終決定權(quán)由總經(jīng)理掌握,績效管理模型,包括薪酬 + 培訓(xùn)和發(fā)展,部門 KPIs,KPI ( Key Performance Indicator ) 是衡量企業(yè)戰(zhàn)略實施效果的關(guān)鍵指標(biāo) 目的是建立一種機制，將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為內(nèi)部過程和活動，以不斷增強企業(yè)的核心競爭力 和持續(xù)地取得高效益 傳統(tǒng)財務(wù)指標(biāo)的局限性 只反映短期績效，不反映長期績效 只反映最終結(jié)果，不反映關(guān)鍵過程 只度量產(chǎn)出績效，不度量績效驅(qū)動因素 只從財務(wù)角度度量績效，而沒有從客戶角度度量績效 不能明確地將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為內(nèi)部過程和活動 KPI與傳統(tǒng)財務(wù)指標(biāo)的聯(lián)系與區(qū)別 不僅考核最終結(jié)果，而且考核關(guān)鍵流程 盡量采用財務(wù)指

4、標(biāo)反映最終結(jié)果 按照企業(yè)戰(zhàn)略有選擇地采用財務(wù)指標(biāo)牽引所期望的行為和結(jié)果 盡量簡化，構(gòu)成考核指標(biāo)的最小集合,KPI業(yè)績考評體系是一整套覆蓋各項職能和各個層級的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)管理系統(tǒng)，是從分析和計劃、匯報和指導(dǎo)、考核等三個方面實現(xiàn)管理規(guī)范化，提高業(yè)務(wù)水平建立KPI業(yè)績考評體系的工作將分為四部分,每年年初由總經(jīng) 理、副總經(jīng)理和財務(wù)部門制訂公司整體經(jīng)營計劃和財務(wù) 預(yù)算，再由人力資 源部門統(tǒng)一制訂每個部門、職位的具 體指標(biāo),依據(jù)三個判斷依 據(jù)選擇各職位的關(guān) 鍵 業(yè) 績 指 標(biāo)： 對公司價值/利 潤的影響程度 指標(biāo)計算的可操 作程度 該崗位對指標(biāo)的 可控程度,年終根據(jù)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的表現(xiàn)對各 位干部進(jìn)行業(yè)績考

5、 評和實施獎懲,以指標(biāo)為中心進(jìn)行 工作管理和業(yè)績考評,工 作要 點,負(fù)責(zé)人,管理高層、財務(wù) 部,人力資源部,依據(jù)考評管理 流程,定期跟蹤指標(biāo) 并制作報表,確定每一崗位的 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo),分解經(jīng)營計劃 與財務(wù)預(yù)算,每個經(jīng)營期末， 由人力資源部負(fù)責(zé) 計算結(jié)果 將報表作為公司 上下級討論業(yè)績的 依據(jù) 召開總經(jīng)理辦公 會， 針對指標(biāo)進(jìn) 行工作總結(jié)及計劃,總經(jīng)理、副總經(jīng)理、部門經(jīng)理,B、平衡計分卡（Balanced Scorecard - BSC）,平衡計分卡（Balanced Scorecard - BSC）,從四個平衡的構(gòu)面衡量一個組織的績效，這四個構(gòu)面是財務(wù)、顧客、內(nèi)部管理、員工學(xué)習(xí)與成長 把組織的

6、使命和戰(zhàn)略化為一套全方位的績效量度，作為戰(zhàn)略衡量與管理體系的架構(gòu) 仍然重視財務(wù)指標(biāo)，但兼顧促成這些財務(wù)目標(biāo)的績效驅(qū)動因素 它容許公司在追求業(yè)績之際，亦為了未來的成長而培養(yǎng)實力和獲得無形資產(chǎn)的進(jìn)展 既通過財務(wù)構(gòu)面保留對短期績效的關(guān)切，又兼顧驅(qū)動長期財務(wù)和競爭績效的卓越價值 平衡計分卡詮釋公司的使命和戰(zhàn)略，將之轉(zhuǎn)換成具體的目標(biāo)和量度，代表外界和內(nèi)部兩種量度之間的平衡狀態(tài) 天平的一邊是有關(guān)股東和顧客的外界量度 另一邊是有關(guān)重大企業(yè)流程、創(chuàng)新能力、學(xué)習(xí)與成長的內(nèi)部量度 平衡計分卡也代表過去和未來兩種量度之間的平衡狀態(tài) 一邊是衡量過去努力成果的量度 另一邊是驅(qū)動未來績效的量度 平衡計分卡代表客觀和主觀兩

7、種量度之間的平衡狀態(tài) 一邊是客觀的、容易量化的成果量度 另一邊是主觀的、帶有判斷色彩的績效驅(qū)動因素,平衡記分卡產(chǎn)生的背景,信息時代企業(yè)的成功，依賴于對知識資產(chǎn)的持續(xù)投資和管理，依賴于從職能專業(yè)化向基于顧客的流程運作的轉(zhuǎn)變 顧客需求的日趨個性化和多樣化，要求不斷提高系統(tǒng)的柔性、快速響應(yīng)、創(chuàng)新和優(yōu)質(zhì)服務(wù)水平 產(chǎn)品與服務(wù)的創(chuàng)新和改進(jìn)將日益取決于員工職業(yè)化技能的提高，先進(jìn)信息技術(shù)的應(yīng)用和組織內(nèi)部關(guān)鍵流程的協(xié)同作用 當(dāng)企業(yè)實施這一轉(zhuǎn)變時，其成功（或失?。┦遣荒苡脗鹘y(tǒng)的、短期性的財務(wù)指標(biāo)衡量的，由此產(chǎn)生了建立平衡記分卡的必要性,平衡計分卡是從組織的愿景與戰(zhàn)略衍生而來，通過四個構(gòu)面考核一個組織的績效,財務(wù)維

8、度指標(biāo),目標(biāo)市場的銷售增長率 新產(chǎn)品、服務(wù)、顧客占 銷售收入的百分比,目標(biāo)顧客的占有率 交叉銷售 新應(yīng)用占銷售的百分比 顧客和產(chǎn)品線的獲利率,顧客和產(chǎn)品線的獲利率 非獲利顧客的比率,銷售增長和組合,成本降低 / 生產(chǎn)力改進(jìn),員工平均收益,相對于競爭者的成本 成本下降率 間接開支（占銷售收入的 百分比）,單位成本（每種產(chǎn)品、 每個交易）,資產(chǎn)利用,投資（占銷售收入的百分比） 研發(fā)（占銷售收入的百分比）,資金周轉(zhuǎn)率 資本運用報酬率 資產(chǎn)利用率,投資回收期 產(chǎn)出量,成 長,維 持,回 收,事業(yè)單位 的生命階段,客戶維度指標(biāo),客戶獲利率,客戶爭取率,市場占有率,客戶滿意度,客戶延續(xù)率,內(nèi)部管理維度指標(biāo)

9、,開發(fā)新產(chǎn)品的時間 新產(chǎn)品占銷售的百分比 新產(chǎn)品上市速度與競爭者之比 新產(chǎn)品上市速度與計劃之比 產(chǎn)品設(shè)計能力 對于營運及售后服務(wù)流程，采用流程的時間、品質(zhì)、成本的衡量標(biāo)準(zhǔn),員工學(xué)習(xí)與成長維度指標(biāo),員工滿意度,員工延續(xù)率,員工生產(chǎn)力,員工滿意度是反映 員工士氣及員工對 工作的整體滿意度 滿意的員工是提高 生產(chǎn)力以及改進(jìn)品 質(zhì)和顧客服務(wù)的先 決條件 衡量方法通常是每 年舉行全員意見調(diào) 查，經(jīng)過統(tǒng)計計算 出員工滿意度的綜 合指數(shù),員工延續(xù)率的目標(biāo)是 挽留與企業(yè)長期利益 息息相關(guān)的員工 企業(yè)在員工身上做了 長期投資，任何非出 于公司意愿的員工離 職，都代表一種智慧 的損失 衡量員工延續(xù)率，通 常以主要

10、員工的流失 為指標(biāo),員工生產(chǎn)力代表提高員工的技 術(shù)和士氣、加強創(chuàng)新、改 進(jìn)內(nèi) 部流程，以及滿足顧客等行動 所匯集的沖擊力，目的是尋求 員工的產(chǎn)量和制造這些產(chǎn)量所 耗費資源之間的關(guān)系 量度是員工平均營業(yè)收入，代 表每個員工能夠制造多少產(chǎn)量 也可用員工的平均附加價值衡 量，即先從營收中減去外購材 料、日用品和服務(wù)的成本，再 除以員工人數(shù),不同維度的聯(lián)系,利潤,運作成本,銷售,Financial 財務(wù),客戶滿意,Customer 客戶,流程優(yōu)化,Internal Management Process 內(nèi)部管理,員工建議,員工士氣,能力,LearningandGrowth 員工學(xué)習(xí)和創(chuàng)新,C、KPIs

11、舉例 公司 KPIs 的綜合建議（2002年） 業(yè)務(wù)部門 KPIs 的綜合建議（2002年） 人力資源部 KPIs 的綜合建議（2002年） 業(yè)務(wù)部門經(jīng)理 KPIs 的綜合建議（2002年） 人力資源經(jīng)理KPIs 的綜合建議（2002年）,公司 KPIs 的綜合建議（2002年）,Y：滿足此特性,業(yè)務(wù)部門 KPIs 的綜合建議（2002年）,注：各項指標(biāo)皆滿足可控性、簡明性、可衡量性。,人力資源部 KPIs 的綜合建議（2002年）,注：各項指標(biāo)皆滿足可控性、簡明性、可衡量性。,業(yè)務(wù)部門經(jīng)理 KPIs 的綜合建議（2002年）,人力資源經(jīng)理KPIs 的綜合建議（2002年）,D、KPIs管理,

12、如何建立KPI考核體系,明確KPI的導(dǎo)向 企業(yè)的戰(zhàn)略 成功的關(guān)鍵因素 什么是關(guān)鍵績效 處理好績效考核的基本矛盾 擴張與控制 收益增長與潛力增長 突出重點與均衡發(fā)展 考核產(chǎn)出還是考核過程 定量考核與定性評價 應(yīng)當(dāng)建立一種什么樣的運營機制,建立KPI體系的兩條主線,按組織結(jié)構(gòu)分解 “目標(biāo)-手段”方法 按主要流程分解 連帶責(zé)任方法 “下道工序就是顧客” 如何把二者結(jié)合起來？,如何運作KPI考核體系,績效考核與報酬體系掛鉤 收益分享 ( Gain Sharing ) 降低成本收益分享 提高質(zhì)量收益分享 合理化建議收益分享 提高顧客忠誠度收益分享 加快應(yīng)收帳款和存貨周轉(zhuǎn)率收益分享 利潤分享 中期述職制度

13、 管理必須形成閉環(huán) 簡化原則 “只有簡單，才可能普遍推行，才會真正有效”,與公司 KPIs 的聯(lián)系指標(biāo)是否能和與公司 KPIs 相吻合? 可控性結(jié)果是否能在職責(zé)范圍內(nèi)可控或影響? 簡明性指標(biāo)是否簡單并能被清楚的理解? 可衡量性指標(biāo)是否能量化?,部門 KPIs 的分析原則績效指標(biāo)應(yīng)有的基本特性,部門KPIs的設(shè)定流程,公司集團KPIs,部門經(jīng)理意見,部門KPIs初稿,確認(rèn)后的 部門 KPIs,分析是否可控？ 是否可衡量？ .,公司高層主管的意見,顧問建議方案,應(yīng)集中在不同層面目標(biāo)和 KPIs 的整合,公司內(nèi)每個層面對公司的績效要求和目標(biāo)有清楚一致的理解 應(yīng)該確保在不同層面的員工的績效目標(biāo)也能支持公司整體的 KPIs 所以這是一個整合公司,部門和員工個人目標(biāo)的過程,公司整體 KPIs,部門 KPIs,個人績效目標(biāo),影響因素 (例子) 愿