1、Management Skill Development,Hi,第一部分 介紹,討論題 為什么那么多的管理者并沒有接受過 正式的管理教育，但成功地領(lǐng)導(dǎo)著他的組織？ 為什么那么多管理者還要 到學(xué)校學(xué)管理？,技能內(nèi)容認(rèn)知和期望,目 標(biāo) 了解管理技能開發(fā)的性質(zhì)、定位和價(jià)值； 管理技能開發(fā)（MSD）的內(nèi)容,管理技能開發(fā)內(nèi)容體系結(jié)構(gòu),個(gè)人技能開發(fā) 管理溝通理念 管理溝通技能 自我意識(shí)提升 創(chuàng)造性解決問題 壓力管理 人際技能開發(fā) 員工激勵(lì)技能 權(quán)力和影響力 團(tuán)隊(duì)技能開發(fā) 團(tuán)隊(duì)溝通 有效團(tuán)隊(duì)管理,請(qǐng)?jiān)?分鐘之內(nèi)給出以下三個(gè)問題的答案 （1）當(dāng)你和你的同事正在辦公室談?wù)撃闵纤镜膯栴}和不足時(shí)，你上司進(jìn)來了。而且

2、上司很可能聽到了你們的談話。此時(shí)你怎么辦？ （2）你是一位年輕的管理人員，剛擔(dān)任中層管理者，領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)職能部門，而部門成員主要由資深成員組成，據(jù)了解這些成員還分為兩派，相互之間還有矛盾。到這樣的部門你如何處理部門內(nèi)部關(guān)系？ （3）如果你是一位教師，正在講解某一問題時(shí)，下面有一位同學(xué)站了起來，說你的說法是錯(cuò)誤的。面對(duì)40多位聽眾，你如何處理這種場(chǎng)面？,什么是管理技能？,讓每個(gè)組，根據(jù)以上三個(gè)問題，在紙上寫出答案。 在班上宣讀這些答案。 請(qǐng)二、三位同學(xué)分析這些答案，指出這些答案的優(yōu)先次序。 總結(jié)： 管理者的基本素質(zhì)； 管理者扮演的角色； 如何解決突發(fā)事件、沖突事件； 管理技能的性質(zhì)、定位和價(jià)值,AC

3、TIVITIES SCHEDULING,CSV File,“我們?nèi)鄙俚牟皇呛玫乃枷耄前押玫乃枷朕D(zhuǎn)化為實(shí)踐的能力。” “成功的管理者不是從學(xué)校里學(xué)出來的，但學(xué)習(xí)能讓學(xué)習(xí)者在工作中做得更好?！?什么是管理技能？,第二講 管理溝通技能,你是一位宇航員，與另外幾位宇航員駕駛一太空船飛向月球，原計(jì)劃去與已降落月球、作為基地的太空母船會(huì)合。然而，因機(jī)械故障，你們的太空船只能迫降在距離太空母船200英里之外的月球表面。降落時(shí)許多設(shè)備收到損壞，而為了生存你們必須充分利用未受損壞的裝備自行達(dá)到太空母船。下面列出了15樣未受損壞的物資和裝備，請(qǐng)依據(jù)其重要性分別標(biāo)出1-15，以供你們出發(fā)時(shí)酌其重要性決定取舍（比

4、如，你們的體力只能帶13件，就只好放棄另外兩件）。（接下頁）,討論(1):背景,(1) 一盒火柴 (2) 壓縮餅干 (3) 50英尺尼龍繩 (4) 絲質(zhì)降落傘 (5) 袖珍取暖器 (6) 2支0.45口徑手槍 (7) 1箱脫水寵物喝的牛奶 (8) 2大瓶氧氣 (9) 星際圖 (10) 救生筏 (11) 磁羅盤 (12) 5加侖水 (13) 煙火信號(hào)槍 (14) 包括注射器的急救箱 (15) 太陽能無線電收發(fā)器,Group Communication,現(xiàn)實(shí)溝通中的常見問題 理念 快速?zèng)Q策、時(shí)間管理與控制 溝通邏輯（生存、定位與行走） 領(lǐng)導(dǎo)技能和溝通技能 細(xì)節(jié)與目標(biāo)：拘泥細(xì)節(jié)還是目標(biāo)導(dǎo)向 先確定游

5、戲規(guī)則,再行為 行為 共識(shí)和“少數(shù)服從多數(shù)” 決策成員知識(shí)結(jié)構(gòu)的差異性和決策 直覺與說服力 團(tuán)隊(duì)合作和內(nèi)部不同聲音關(guān)系,內(nèi) 容 講 解,管理溝通的過程、要素和作用 管理溝通：自我溝通、人際溝通和團(tuán)體溝通 建設(shè)性溝通原則 信息組織原則 恰當(dāng)定位原則 尊重對(duì)方原則 情景模擬 管理溝通專題：如何與上司溝通,目標(biāo)確定：取得上司認(rèn)同，并以事件為導(dǎo)向，并不讓上司給自己“穿小鞋”。 客體策略：上司背景、偏好、思維方式等 主體策略：適當(dāng)?shù)淖晕叶ㄎ?渠道策略：合適的溝通渠道 信息策略：傳遞信息的內(nèi)容 環(huán)境策略：選擇合適的溝通環(huán)境,與上司溝通的程序,充分掌握上司和直接上司的背景，了解直接上司和間接上司的心理特征和

6、管理風(fēng)格。尤其是了解直接上司為什么不愿意接受你的建議的原因； 了解直接上司和間接上司之間的關(guān)系：信任還是不信任；關(guān)系是否融洽； 間接上司的管理藝術(shù)：（弄清楚間接上司是否可能把所獲取信息的信息源告知直接上司）,客體分析策略,上司（直接和間接）的知識(shí)背景：學(xué)歷和文化層次、專業(yè)背景 上司（直接和間接）的心理特點(diǎn): 價(jià)值觀、偏好、思維方式、工作風(fēng)格、開放程度 間接上司對(duì)溝通問題的態(tài)度：支持、中立還是反對(duì) 上司（直接和間接）對(duì)間接下級(jí)反映問題的平時(shí)態(tài)度：樂于接受還是不樂于接受,客體背景分析,-弄清楚“我是誰？”和“我在什么地方？” -間接上司對(duì)我的認(rèn)同程度，我在公司中的地位和影響力； -對(duì)問題看法的客觀

7、程度； -對(duì)目標(biāo)問題考慮的深入程度和系統(tǒng)程度； -考慮好自己的可信度。,主體認(rèn)知策略,信息策略原則： -站在間接上司的角度來分析問題； -就事論事，對(duì)事不對(duì)人（如根據(jù)個(gè)人感受，立 足于公司的利益去確定內(nèi)容）； -不對(duì)上司的人身作評(píng)論，不對(duì)他人評(píng)頭論足。 信息結(jié)構(gòu)： -從客觀情況描述入手；引出一般性看法；再就問題提出自己的具體看法；征求間接上司的意見；提出相應(yīng)的建議。 語言：言辭不能過激，表情平淡，態(tài)度謙虛,信息策略分析,渠道選擇：直接面對(duì)面溝通，還是間接溝通； 用口頭溝通，還是用筆頭溝通 用正式渠道，還是非正式渠道 不能讓直接上級(jí)知道，私下溝通較為合適 可以通過工會(huì)開會(huì)、合理化建議的方式作為反

8、映問題的通道 其他靈活安排的渠道,溝通渠道分析,與上司溝通的語言表達(dá)技巧,場(chǎng)景：你擔(dān)任某職能部門副職已經(jīng)有近5個(gè)年頭了，你一直希望能夠“扶正”，而且近來這種感覺特別強(qiáng)烈。 今天早上上班，在一樓候電梯時(shí)，正巧公司主管總經(jīng)理也在等電梯，而且只有一個(gè)人。你覺得這是一個(gè)好機(jī)會(huì)：該與總經(jīng)理談?wù)勛约旱南敕ā?電梯門打開了，你知道別無選擇，必須在電梯到達(dá)18樓之前把你的想法傳達(dá)給對(duì)方。,1、老板絕對(duì)不會(huì)有錯(cuò) 2、如果發(fā)現(xiàn)老板有錯(cuò)、一定是我看錯(cuò)。 3、如果我沒有看錯(cuò)，那一定是因?yàn)槲业腻e(cuò)才害老板出錯(cuò)。 4、如果是老板自己的錯(cuò)，只要他不認(rèn)錯(cuò)，那就是我的錯(cuò)。 5、如果老板不認(rèn)錯(cuò)，我還堅(jiān)持他錯(cuò)，那就是我的錯(cuò)。 6、總

9、之，“老板不會(huì)錯(cuò)”，這句話絕對(duì)不會(huì)錯(cuò)。,與老板相處的六大守則,再次提醒：都是我的錯(cuò)！,第三講 自我意識(shí)修煉,自我分析題,你認(rèn)為一個(gè)成功的管理者，最關(guān)鍵的品質(zhì)有哪些？ （請(qǐng)列出三條） 你自己的優(yōu)勢(shì)在什么地方？不足是什么？ （各列出二點(diǎn)） 如何強(qiáng)化你的優(yōu)勢(shì)，克服你的不足？ （三條對(duì)策） 你以前想過這些問題嗎？也試圖努力過嗎？ 為什么沒有達(dá)到目標(biāo)？ 兩個(gè)根本問題：我是誰？我在什么地方？,活動(dòng)安排,你是一位剛從學(xué)校畢業(yè)才到部隊(duì)報(bào)到的年輕人， 部隊(duì)每年都要召開一次新成員歡迎大會(huì)，參加大會(huì)的 除剛分配來的成員，還有不同年齡層次的老成員，以 及部隊(duì)的主要領(lǐng)導(dǎo)。而你這次被部隊(duì)安排為新成員代 表，要在這次大會(huì)上

10、作個(gè)演講。你也認(rèn)識(shí)到，這是一 次只能成功不能失敗、而且對(duì)你的發(fā)展可能是一個(gè)機(jī) 遇的重要演講，但是，你以前從來沒有在這樣大的場(chǎng) 合中演講過，你想到這些就感到很緊張。那么，你將 采取什么措施，來最大程度地保證這次演講的成功？,ACTIVITY SCHEDULING,如何提高自身可信度的討論 策略選擇： 身份地位 二 良好意愿 三 專門技術(shù) 四 外表形象 五 共同價(jià)值 自我剖析 目標(biāo)階段目標(biāo)實(shí)現(xiàn)途徑條件 是否具備這些條件如沒，如何創(chuàng)造？ 引出自我意識(shí)三階段七藝術(shù),自我意識(shí)三階段七藝術(shù),認(rèn)知自我 審視自我動(dòng)機(jī) 靜心思考自我,提升自我 修煉自我意識(shí) 善于積極傾聽 轉(zhuǎn)換視角，開放心靈,超越自我 超越目標(biāo)和

11、愿景 以自我為目標(biāo),態(tài)度決定一切。 Attitude is everything.,第四講 創(chuàng)造力開發(fā)技能,以下這些等式可能嗎？,1+1=1 2+1=1 3+4=1 4+9=1 5+7=1 6+18=1,1(個(gè))+1(個(gè))=1(雙) 2(月)+1(月)=1(季) 3(天)+4(天)=1(周) 4(點(diǎn))+9(點(diǎn))=1(點(diǎn)) 5(月)+7(月)=1(年) 6(小時(shí))+18(小時(shí))=1(天),心智模式(假設(shè)剛性) = 思維惰性 = 創(chuàng)造力障礙,結(jié)論,ACTIVITIES,結(jié)合管理實(shí)踐，每個(gè)小組選擇一個(gè)主題，在15分鐘時(shí)間內(nèi)編寫出一個(gè)科幻性質(zhì)的小說。 選定某一成員到講臺(tái)上向全班同學(xué)講本組的小說；當(dāng)各個(gè)

12、組的代表講完后，其他成員還可以即興發(fā)揮。 每個(gè)組選一位代表給每個(gè)小說（故事）打分。 課后每個(gè)組完成一篇小說。 以各個(gè)組的小說集成有關(guān)管理方面的科幻小說集。,ACTIVITY,培訓(xùn)目的 根據(jù)每位學(xué)員都希望工作效率提高、工作輕松的心理，通過他們的這種心理特征，讓其展開豐富的聯(lián)想。這用到了內(nèi)心激勵(lì)及心理暗示，使他們?cè)诔浞职l(fā)揮想象力的過程中尋找理想與現(xiàn)實(shí)的契合點(diǎn)。通過幻想、構(gòu)思、表達(dá)、審視、討論的過程，參與者會(huì)發(fā)現(xiàn)，其實(shí)利用現(xiàn)有條件也有可能對(duì)工作有所改進(jìn)，從而達(dá)到積極創(chuàng)新的目的。任何在現(xiàn)有條件下都可以有一定的改善。經(jīng)過這一步訓(xùn)練之后，工作不再枯燥無味，而是高效愜意的享受,創(chuàng)造性解決問題的障礙,九點(diǎn)圖：

13、心智模式； 蜜蜂、蒼蠅和玻璃瓶：知識(shí)(教育)、經(jīng)驗(yàn)、金錢障礙 概念壁壘 定型性(CONSTANCY): 縱向思維(收斂而非發(fā)散); 單一思維語言(宇宙和原子的比較) 認(rèn)同約束（COMFIRMITY）：過去經(jīng)驗(yàn)基礎(chǔ)上形 成舊框框（莎士比亞之謎，P69）；忽視共性（苯、 阿基米德定律） 濃縮：人為限制；不能從根本上識(shí)別表象 自滿：不愿問為什么；思考的偏見（如教師把責(zé) 任向?qū)W生推；學(xué)生只埋怨教師而非自己）,改進(jìn)問題界定的方法： 使熟悉的陌生，使陌生的熟悉； 詳細(xì)說明界定（） 逆向界定（游行讓觀眾動(dòng)而隊(duì)伍不動(dòng)） 組合（王濤、球場(chǎng)、廁所、衣服，ETC） 形成更多的備選方案 延遲判斷（頭腦風(fēng)暴） 擴(kuò)展當(dāng)前

14、方案（磚頭的作用） 把無關(guān)的屬性聯(lián)系起來,創(chuàng)造性解決問題思維和方法,第五講 員工激勵(lì)技能,工作績(jī)效的決定因素,工作績(jī)效 = 能力 * 激勵(lì) (Vroom) 能力 = 才能 * 訓(xùn)練 * 資源 激勵(lì) = 期望 * 效價(jià) 工作績(jī)效是能力、激勵(lì)與機(jī)會(huì)（組織支持與資源）的函數(shù)。 當(dāng)下屬績(jī)效不盡人意時(shí)，管理者應(yīng)從這三個(gè)方面去診斷問題。,管理人員可以診斷的4個(gè)問題,（1）指派給此人的任務(wù)難度怎么樣？ （2）這個(gè)人的能力怎么樣？ （3）這個(gè)人的努力程度怎么樣？ （4）這個(gè)人取得了多大的進(jìn)步？,個(gè)人能力與組織支持的差距,能力退化的信號(hào) 尋求專業(yè)知識(shí)的庇護(hù) 強(qiáng)調(diào)過去的工作績(jī)效 夸大領(lǐng)導(dǎo)作用、不愿意授權(quán) 提高能力

15、的對(duì)策 增加資源供給 再培訓(xùn) 重新配置 重新指派工作 解雇,激勵(lì)問題理論診斷和對(duì)策,需要層次理論（Maslow） 雙因素理論（Herzberg） 期望理論（V. Vroom） 歸因理論（Weiner） 強(qiáng)化理論（Skinner） 公平理論（Adams）,整合型的激勵(lì)模式,設(shè)立中等難度目標(biāo)，并得到員工的理解與接受。 自問：下屬及解并接受我對(duì)他們工作績(jī)效的期望嗎？ 消除組織與個(gè)人對(duì)工作績(jī)效的期望與障礙。 自問：下屬感到實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)或期望是可能的嗎？ 正確使用獎(jiǎng)勵(lì)與約束，鼓勵(lì)優(yōu)良的工作績(jī)效。 自問：下屬是否感到工作績(jī)效良好的員工所得報(bào)償要比績(jī)效差的員工要多？,提供顯著的內(nèi)部與外部激勵(lì)。 自問：下屬感

16、覺對(duì)良好的工作績(jī)效的激勵(lì)是否值得？ 平等地予以獎(jiǎng)勵(lì)。 自問：下屬是否感覺到基于工作績(jī)效的報(bào)償是公平的？ 提供及時(shí)、真實(shí)的工作績(jī)效反饋意見。 自問：在對(duì)員工工作績(jī)效及時(shí)反饋的情況下，是否實(shí)現(xiàn)了組織目標(biāo)。 自問：從其現(xiàn)在工作統(tǒng)效與長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展機(jī)會(huì)看，下屬知道自己怎樣做嗎？,整合型的激勵(lì)模式,有效激勵(lì)模式的要素,明確的工作目標(biāo) 目標(biāo)的設(shè)置過程、目標(biāo)特征與反饋 管理支持與鼓勵(lì) 任務(wù)難度、領(lǐng)導(dǎo)參與、下屬期望與組織特征之間的關(guān)系 工作績(jī)效與報(bào)償?shù)年P(guān)系 績(jī)效評(píng)估的方式與獎(jiǎng)勵(lì) 合適的管理響應(yīng)措施 組織行為的校正,明確的工作目標(biāo),目標(biāo)的難度： 中等難度的目標(biāo)的激勵(lì)效果是最好的。 目標(biāo)應(yīng)當(dāng)是具體的 目標(biāo)應(yīng)當(dāng)被個(gè)人所接

17、受： 個(gè)人參與設(shè)置的目標(biāo)要比別人為他設(shè)置的目標(biāo)更加有效 必須對(duì)達(dá)到目標(biāo)的進(jìn)程有客觀及時(shí)的反饋信息,管理支持與鼓勵(lì),下屬的期望 自主性、經(jīng)驗(yàn)與能力 任務(wù)特征 任務(wù)的結(jié)構(gòu)化程度 組織的結(jié)構(gòu)與系統(tǒng) 組織的管理層次與管理幅度 領(lǐng)導(dǎo)參與,工作績(jī)效與獎(jiǎng)勵(lì)之間的關(guān)系,職務(wù)評(píng)價(jià) 技能評(píng)價(jià) 資歷評(píng)價(jià) 績(jī)效評(píng)價(jià) 團(tuán)體OR個(gè)人評(píng)價(jià)？,管理響應(yīng)（組織行為矯正）,確定關(guān)鍵行為 行為的測(cè)量 行為起因分析 選擇矯正策略 正強(qiáng)化策略 與正強(qiáng)化相結(jié)合的懲罰 與正強(qiáng)化相結(jié)合的消退 矯正績(jī)效評(píng)定,第六講 團(tuán)隊(duì)建設(shè)與管理,團(tuán)隊(duì)建設(shè)與管理,什么是團(tuán)隊(duì)？ 團(tuán)隊(duì)與群體的區(qū)別 團(tuán)隊(duì)的發(fā)展階段與特征 成功團(tuán)隊(duì)的特征 團(tuán)隊(duì)中的信任與角色,團(tuán)隊(duì)的

18、概念,什么是團(tuán)隊(duì)(team)? T-Together E-Everyone A-Achieve M-More 團(tuán)隊(duì)被定義一個(gè)小規(guī)模人群（從3到25人），他們應(yīng)彼此認(rèn)識(shí)，相互作用把他們自己看做一個(gè)單元，并且對(duì)完成工作任務(wù)具有整合效用。 （E. Schein）,分組小游戲,每7-8人分為一個(gè)小組； 每組選派1個(gè)組長(zhǎng)；,現(xiàn)在每一個(gè)小組手中都拿一副撲克牌； 請(qǐng)單數(shù)組的每人從這副牌中取你最喜歡的牌； 請(qǐng)雙數(shù)組每人從這副牌中按照我規(guī)定的方式取牌； 最后兩組比較一下牌；,游戲的啟示,沒有絕對(duì)完美的個(gè)人和團(tuán)隊(duì) 人都有自己的特點(diǎn)，團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)在于通過個(gè)體分工實(shí)現(xiàn)群體業(yè)績(jī)的最佳組合。,群體與團(tuán)隊(duì)的區(qū)別,群體 目標(biāo)：

19、單個(gè)相加 責(zé)任：個(gè)體取向 協(xié)同：一般中性 技能：隨機(jī)結(jié)合,團(tuán)隊(duì) 目標(biāo)：集體績(jī)效 責(zé)任：集體取向 協(xié)同：積極配合 技能：相互補(bǔ)充,工作群體,工作團(tuán)隊(duì),信息共享 中性（有時(shí)消極） 個(gè)體化 隨機(jī)的或不同的,集體績(jī)效 積極 個(gè)體的或共同的 相互補(bǔ)充的,目標(biāo),協(xié)同配合,責(zé)任,技能,團(tuán)隊(duì)與群體的區(qū)別,團(tuán)隊(duì)與群體之間的區(qū)別,群體 群體規(guī)范與人們從事的任務(wù)沒有關(guān)系 群體中的成員不一定要參與到需要共同努力的集體工作中，不存在積極的協(xié)同作用。 群體的績(jī)效，僅僅是每個(gè)群體成員個(gè)人貢獻(xiàn)的總和。不能夠使群體總體績(jī)效大于個(gè)人績(jī)效之和。 團(tuán)隊(duì) 團(tuán)隊(duì)規(guī)范以任務(wù)為導(dǎo)向；通過其成員的共同努力能夠產(chǎn)生積極協(xié)同作用 其團(tuán)隊(duì)成員努力的

20、結(jié)果使團(tuán)隊(duì)的績(jī)效水平遠(yuǎn)大于個(gè)人成員績(jī)效的總和。,團(tuán)隊(duì)的基本要求,人數(shù)不多 互補(bǔ)技能 共同目標(biāo) 共同任務(wù) 共同責(zé)任 高度協(xié)同,出色的領(lǐng)導(dǎo),團(tuán)隊(duì)是一種為了實(shí)現(xiàn)某種目標(biāo)而由相互協(xié)作的個(gè)體組成的工作群體。,建立團(tuán)隊(duì)的意義,為了達(dá)到一個(gè)目標(biāo) 團(tuán)隊(duì)，為目標(biāo)而建立，為目標(biāo)而存在 目標(biāo)的達(dá)到無法(或者效率很低)由一個(gè)人完成,需要由一人以上,尤其需要不同的技能的組合才能完成. 資源使用效率的最大化 團(tuán)隊(duì)不是一群人的集合,而是一個(gè)有機(jī)的生命體 知道自己“有限”的聰明,團(tuán)隊(duì)發(fā)展階段及其關(guān)鍵環(huán)節(jié),形成期群體認(rèn)同 標(biāo)記資格合作 分化期角色組合 磨合沖突調(diào)整 穩(wěn)定期規(guī)范形成 分配到位規(guī)范 整合期目標(biāo)整合 個(gè)體團(tuán)隊(duì)組織 成

21、熟期功能協(xié)調(diào) 任務(wù)績(jī)效戰(zhàn)略,團(tuán)隊(duì)發(fā)展的行為曲線,團(tuán)隊(duì)在各個(gè)發(fā)展階段的特征,第一階段 成 立,嘗試互相了解 尋找與其他隊(duì)員關(guān)系的定位 沒有充分表達(dá)個(gè)人感受的欲望 有時(shí)會(huì)伴隨內(nèi)部政治的出現(xiàn) 隊(duì)員逐漸適應(yīng)團(tuán)隊(duì)規(guī)則 領(lǐng)導(dǎo)是被指定的 人們沒有非常認(rèn)真地傾聽其他人的意見 個(gè)人弱點(diǎn)盡量隱藏,最好的工作團(tuán)隊(duì)一般規(guī)模較小，其成員應(yīng)控制在3-12人，如果團(tuán)隊(duì)成員很多，會(huì)妨礙交流與討論，難以形成凝聚力、忠誠(chéng)和信賴感。,確定團(tuán)隊(duì)規(guī)模,完善成員技能,高效團(tuán)隊(duì)需要三種不同技能類型的成員 具有技術(shù)專長(zhǎng)的人； 具有發(fā)現(xiàn)、解決問題和決策技能的人； 具有較強(qiáng)人際關(guān)系的人；,愿景的形成,您在干什么？ 我在搬石頭； 我在建造教堂，我

22、想到我在教堂建設(shè)成以后在當(dāng)牧師布道。,團(tuán)隊(duì)氛圍的構(gòu)建,游戲規(guī)則的建立與團(tuán)隊(duì)習(xí)慣的形成 相互接納與集體責(zé)任心的培養(yǎng) 進(jìn)取與創(chuàng)新意識(shí) 工作以外的接觸 公司理念與文化,團(tuán)隊(duì)解決問題的方法,定義當(dāng)前形勢(shì)與背景 明確問題 頭腦風(fēng)暴（或腦力激蕩） 選擇主意 分析可能的利/弊 克服可能的弊端 建立行動(dòng)方案,團(tuán)隊(duì)在各個(gè)發(fā)展階段的特征,第二階段 磨 合,個(gè)人之間的隔閡開始消融，個(gè)性真實(shí)的一面開始浮現(xiàn) 基本的工作流程開始建立 團(tuán)隊(duì)中出現(xiàn)分歧 領(lǐng)導(dǎo)的能力受到質(zhì)疑 局部的“小組織”開始形成 個(gè)人與團(tuán)隊(duì)之間，個(gè)人與個(gè)人之間缺少承諾,溝通的形式與作用,團(tuán)隊(duì)的合力來自于團(tuán)隊(duì)成員的有效溝通和配合。 充分而有效的溝通是降低管理

23、成本的重要途徑。 理解整體目標(biāo)，進(jìn)行合理的目標(biāo)分解，梳理工作流程，加強(qiáng)目標(biāo)達(dá)成過程中的相互支持，是實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)合力的保證。,民主與參與,充分而民主的參與是提高團(tuán)隊(duì)績(jī)效的保證。 領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與個(gè)人魅力 溝通路徑（鏈?zhǔn)?、環(huán)式、Y形、全通道） 民主程度（上下溝通、接受度） 溝通成本（重復(fù)性、效能、速度）,團(tuán) 隊(duì) 角 色,分配角色,工兵 團(tuán)長(zhǎng) 開路先鋒 智多星 監(jiān)控/評(píng)價(jià) 事務(wù)長(zhǎng) 軍醫(yī),把個(gè)人偏好與團(tuán)隊(duì)角色要求適當(dāng)匹配，使團(tuán)隊(duì)成員各盡其能。,培養(yǎng)相互信任精神,表明你既為自己也為別人的利益工作 用語言和行動(dòng)來支持自己的團(tuán)隊(duì) 表明指導(dǎo)你決策的基本價(jià)值觀是一貫的 開誠(chéng)布公 公平 說出你的感覺 保密 表現(xiàn)出你的才能,

24、分 粥,有7個(gè)人組成了一個(gè)小團(tuán)體共同生活，其中每個(gè)人都是平凡而平等的，沒有什么兇險(xiǎn)禍害之心，但不免自私自利。他們想用非暴力的方式，通過制定制度來解決每天的吃飯問題要分食一鍋粥，但并沒有稱量用具和有刻度的容器。 大家試驗(yàn)了不同的方法，發(fā)揮了聰明才智、多次博弈形成了日益完善的制度。大體說來主要有以下幾種: 方法一:擬定一個(gè)人負(fù)責(zé)分粥事宜。很快大家就發(fā)現(xiàn)，這個(gè)人為自己分的粥最多，于是又換了一個(gè)人，總是主持分粥的人碗里的粥最多最好。阿克頓勛爵作的結(jié)論是:權(quán)力導(dǎo)致腐敗，絕對(duì)的權(quán)力絕對(duì)腐敗。 方法二:大家輪流主持分粥，每人一天。這樣等于承認(rèn)了個(gè)人有為自己多分粥的權(quán)力，同時(shí)給予了每個(gè)人為自己多分的機(jī)會(huì)。雖然

25、看起來平等了，但是每個(gè)人在一周中只有一天吃得飽而且有剩余，其余6天都饑餓難挨。 認(rèn)為這種方式導(dǎo)致了資源浪費(fèi)。 方法三:大家選舉一個(gè)信得過的人主持分粥。開始這品德尚屬上乘的人還能基本公平，但不久他就開始為自己和溜須拍馬的人多分。不能放任其墮落和風(fēng)氣敗壞，還得尋找新思路。 方法四:選舉一個(gè)分粥委員會(huì)和一個(gè)監(jiān)督委員會(huì)，形成監(jiān)督和制約。公平基本上做到了，可是由于監(jiān)督委員會(huì)常提出多種議案，分粥委員會(huì)又據(jù)理力爭(zhēng)，等分粥完畢時(shí)，粥早就涼了。,分粥,方法五:每個(gè)人輪流值日分粥，但是分粥的那個(gè)人要最后一個(gè)領(lǐng)粥。令人驚奇的是，在這個(gè)制度下，7只碗里的粥每次都是一樣多，就像用科學(xué)儀器量過一樣。每個(gè)主持分粥的人都認(rèn)識(shí)

26、到，如果7只碗里的粥不相同，他確定無疑將享有那份最少的。,團(tuán)隊(duì)在各個(gè)發(fā)展階段的特征,第三階段 穩(wěn) 定,開始關(guān)心他人及團(tuán)隊(duì) 個(gè)人利益的重要性降低 意識(shí)到其他人的強(qiáng)項(xiàng)與弱項(xiàng) 意識(shí)到并欣賞他人的貢獻(xiàn) 團(tuán)隊(duì)的能力開始體現(xiàn) 不怕失敗，愿意嘗試 開始從經(jīng)驗(yàn)中學(xué)習(xí) 隊(duì)員之間的合作形成,團(tuán)隊(duì)規(guī)范,以任務(wù)為核心，遵循每個(gè)人的工作都直接對(duì)整個(gè)任務(wù)作出貢獻(xiàn)的基本價(jià)值觀 鼓勵(lì)那些高效的全面工作的行為，制裁那些降低效率或質(zhì)量的行為 只要有助于完成任務(wù)，任何行為都是有價(jià)值的,決定團(tuán)隊(duì)凝聚力的因素,一起度過的時(shí)間 工作的合作程度 外部的影響、競(jìng)爭(zhēng)與威脅 團(tuán)隊(duì)的規(guī)模 有效的交流 激勵(lì) 團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的風(fēng)格,團(tuán)隊(duì)內(nèi)的溝通,以任務(wù)協(xié)

27、作為溝通的橋梁 關(guān)系溝通所發(fā)揮的作用甚于因任務(wù)本身所發(fā)生的溝通 經(jīng)常性的績(jī)效反饋，根據(jù)績(jī)效的不同方面選擇溝通方式，正式與非正式相結(jié)合 決策參與是最有效的溝通方式,樹立共同目標(biāo),共同目標(biāo)能夠?yàn)閳F(tuán)隊(duì)成員指引方向和提供動(dòng)力，目標(biāo)會(huì)使個(gè)體提高績(jī)效水平，目標(biāo)也使群體充滿活力。,團(tuán)隊(duì)的相關(guān)技能-解決問題,解決問題的六步法 確認(rèn)問題 設(shè)定目標(biāo)-S.M.A.R.T 備選方案 方案選擇 執(zhí)行 評(píng)估,目標(biāo)設(shè)定(S.M.A.R.T原則),好的目標(biāo) Specific 具體的 Measurable 可衡量的 Actionable 可執(zhí)行的 Reachable 可達(dá)到的 Time-bounded 有時(shí)間性的,S.M.A.

28、R.T 目標(biāo)設(shè)定,“我要好好學(xué)習(xí)，天天向上” 不是一個(gè)SMART目標(biāo) “我要在五月三十一日前，記住并能拼寫出三百個(gè)英文單詞” 是一個(gè)SMART目標(biāo)。 針對(duì)團(tuán)隊(duì)的一個(gè)SMART目標(biāo) “在六月三十日前，本部門 銷售額達(dá)到六百萬，并將客戶的數(shù)量發(fā)展到一千名” “在本世紀(jì)末，將一個(gè)美國(guó)人送上月球” 美國(guó)總統(tǒng)的SMART目標(biāo),建立績(jī)效評(píng)估與激勵(lì)體系,對(duì)于表現(xiàn)出色的團(tuán)隊(duì)除了根據(jù)個(gè)體的貢獻(xiàn)進(jìn)行評(píng)估和激勵(lì)之外，組織和管理者還應(yīng)考慮以群體為基礎(chǔ)進(jìn)行績(jī)效評(píng)估、團(tuán)隊(duì)激勵(lì)及其他方面的變革，來強(qiáng)化團(tuán)隊(duì)的奮進(jìn)精神。,團(tuán)隊(duì)在各個(gè)發(fā)展階段的特征,第四階段 成 效,既定的工作流程發(fā)揮優(yōu)勢(shì) 隊(duì)員之間的關(guān)系恒定穩(wěn)固 跨團(tuán)隊(duì)合作的意

29、識(shí)增強(qiáng) 對(duì)自己團(tuán)隊(duì)的能力充滿自信 識(shí)別個(gè)人技能的強(qiáng)弱，個(gè)人間的差異得到包容和理解 隊(duì)員保持自律，能夠自我管理,昔者莊周夢(mèng)為胡蝶栩栩然胡蝶也自喻適志與不知周也俄然覺則蘧蘧然周也不知周之夢(mèng)為胡蝶與胡蝶之夢(mèng)為周與周與胡蝶則必有分矣此之謂物化 . 養(yǎng)生主第三 . 吾生也有涯而知也無涯以有涯隨無涯殆已已而為知者殆而已矣為善無近名為惡無近刑緣督以為經(jīng)可以保身可以全生可以養(yǎng)親可以盡年庖丁為文惠君解牛手之所觸肩之所倚足之所履膝之倚,無為而治,管理者的授權(quán)技巧,授權(quán)概念 上級(jí)將權(quán)力和責(zé)任授予下級(jí)，使下級(jí)在一定的監(jiān)督下，有相當(dāng)?shù)男袨樽灾鳈?quán)。 授權(quán)目的 借力完成任務(wù) 實(shí)現(xiàn)管理激勵(lì) 培養(yǎng)下屬成長(zhǎng) 授權(quán)關(guān)系 委托關(guān)系。

30、 授權(quán)種類 剛性授權(quán)、柔性授權(quán)等。,團(tuán)隊(duì)在各個(gè)發(fā)展階段的特征,第五階段 成 熟,卓有成效的工作方式 團(tuán)隊(duì)之間的沖突得到解決 團(tuán)隊(duì)之間互相信任，互相合作 但是在這個(gè)階段存在著危險(xiǎn) 自滿 優(yōu)越感 “集體思維,阿希（S. Asch）范式,1 2 3 4,群體的相互影響：阿希范式,個(gè)體的判斷條件 群體的設(shè)置 5個(gè)實(shí)驗(yàn)人員 實(shí)驗(yàn)人員的權(quán)威 群體的大小 個(gè)體判斷受到群體的影響（37）,成功團(tuán)隊(duì)的特征,選擇合適的成員，最大限度地表現(xiàn)每個(gè)隊(duì)員的業(yè)績(jī) 有明確的分工和責(zé)任 隊(duì)員的能力在強(qiáng)項(xiàng)上得到發(fā)揮，在弱項(xiàng)上得到支持 共同的目標(biāo) 致力于內(nèi)部交流的有效性 通過正式或非正式的途徑 維持紀(jì)律的有效性，通過正式或非正式的

31、途徑 保證質(zhì)量，追求不斷改進(jìn) 有一個(gè)好的領(lǐng)導(dǎo),高效團(tuán)隊(duì)的特征,不成功團(tuán)隊(duì)的特征,個(gè)人以自己的方式，追求個(gè)人的目標(biāo) 分工和責(zé)任不清，導(dǎo)致重復(fù)的勞動(dòng) 隊(duì)員之間只有相互競(jìng)爭(zhēng)而不是合作 隊(duì)員的技能與性格特征沒有得到平衡 低效的交流，無論是通過正式還是非正式的方式 新隊(duì)員沒有真正融入團(tuán)隊(duì) 破壞團(tuán)隊(duì)績(jī)效的工作方式，例如沒有責(zé)任感，糟糕的時(shí)間管理，拒絕變革等等。 沒有領(lǐng)導(dǎo),共享結(jié)構(gòu),分布式共享 是指在團(tuán)隊(duì)成員相互之間了解對(duì)方的任務(wù)角色、職責(zé)分工、專長(zhǎng)興趣、任務(wù)勝任能力等各種個(gè)體水平的信息。 認(rèn)同式共享 是指團(tuán)隊(duì)成員需要清楚地了解本團(tuán)隊(duì)的任務(wù)目標(biāo)、團(tuán)隊(duì)規(guī)范、計(jì)劃步驟、任務(wù)順序、溝通程序等團(tuán)隊(duì)水平的一致信息。,

32、共享心理模型對(duì)績(jī)效的影響,共 享 心 理 模 型,分布式共享,認(rèn)同式共享,基于相互理解,基于一致認(rèn)同,團(tuán)隊(duì)績(jī)效,個(gè)體水平共享,團(tuán)隊(duì)水平共享,任務(wù)績(jī)效,周邊績(jī)效,任務(wù)績(jī)效,周邊績(jī)效,發(fā)展績(jī)效,成員績(jī)效,滿意感,.49,.53,.51,.59,個(gè)體滿意,.48,.40,.36,.51,.37,.42,.66,.38,3.04,3.01,3.16,5.63,5.66,5.25,5.19,5.02,5.24,Win as Much as You Can 游戲說明,4組構(gòu)成1個(gè)團(tuán)隊(duì)共同游戲。 游戲共進(jìn)行10輪。 每1輪您與您的同伴從X、Y中選擇1個(gè)作為答案。 您的盈虧情況取決于整個(gè)團(tuán)隊(duì)的選擇結(jié)果。,游戲

33、得分表,建立信任的基礎(chǔ),就團(tuán)隊(duì)成員之間的信任關(guān)系而言，研究發(fā)現(xiàn)，有五個(gè)維度：正直、能力、一貫、忠實(shí)、開放，這五個(gè)維度的重要程度是相對(duì)穩(wěn)定的，通常其順序是：正直、能力、一貫、忠實(shí)、開放。正直程度和能力水平是一個(gè)人判斷另一個(gè)人是否值得信賴的兩個(gè)最關(guān)鍵的特征。一般人把正直看得很重，因?yàn)槿绻麑?duì)別人的道德性格和基本的誠(chéng)實(shí)缺乏把握，信任的其他維度就沒有意義了。能力水平也被看得很重，團(tuán)隊(duì)成員為了順利地完成各自的任務(wù)需要與同伴相互作用。,團(tuán)隊(duì)的形成,群體關(guān)系 個(gè) 人：角色搜尋角色確認(rèn)角色到位 個(gè)人間：交換關(guān)系合作關(guān)系誠(chéng)摯關(guān)系 團(tuán)隊(duì)氛圍 群體協(xié)同效應(yīng)：群體互動(dòng)程度 相互作用關(guān)系：社會(huì)促進(jìn)效應(yīng)與社會(huì)閑散效應(yīng) 團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)方式 領(lǐng)導(dǎo)者的特征：領(lǐng)導(dǎo)意愿、進(jìn)取心、自信、智慧、正直誠(chéng)實(shí)、自我監(jiān)控等 領(lǐng)導(dǎo)者的風(fēng)格： 員工/關(guān)系導(dǎo)向；生產(chǎn)/任務(wù)導(dǎo)向,團(tuán)隊(duì)中的角色,一個(gè)人對(duì)團(tuán)隊(duì)所作的貢獻(xiàn)，往往是基于她/他的獨(dú)特的個(gè)性，以明確或者是不明確的方式反映出來。有效團(tuán)隊(duì)（部分）基于： 團(tuán)隊(duì)角色的組合 團(tuán)隊(duì)角色的發(fā)展 團(tuán)隊(duì)角色的利用 “你可以在各方面表現(xiàn)平平，但是你必須在一項(xiàng)上技高一籌” 個(gè)人強(qiáng)項(xiàng)得到充分發(fā)揮