1、質(zhì) 量 管 理,主講：, 2012秋期 ,第七章 六西格瑪管理,南陽理工學院經(jīng)濟與管理學院, 2012秋期 ,主講：,本 章 引 言,一、質(zhì)量檢驗階段（第二次世界大戰(zhàn)前） 二、統(tǒng)計質(zhì)量控制階段（20世紀40年代至60年代） 三、全面質(zhì)量管理階段（20世紀60年代至今） 四、后全面質(zhì)量管理階段（質(zhì)量管理的新發(fā)展） 20世紀80年代：ISO9000族標準； 20世紀80年代：摩托羅拉開始做“六西格瑪管理”；(為什么做?) 前者將質(zhì)量管理形成標準，后者追求卓越的質(zhì)量管理。 其它新的發(fā)展：卓越績效模式 質(zhì)量管理發(fā)展的幾個階段不是孤立的，前一個階段是后一個階段的基礎，后一個階段是前一個階段的繼承和發(fā)展。

2、,質(zhì)量管理發(fā)展歷程,本 章 主 要 內(nèi) 容,7.1六西格瑪管理概述 7.2六西格瑪管理中常用的度量指標 7.3六西格瑪管理方法論 7.4六西格瑪管理組織與實施,7.1六西格瑪管理概述,本 節(jié) 主 要 內(nèi) 容,7.1.1六西格瑪管理的產(chǎn)生與發(fā)展 7.1.2六西格瑪管理的基本概念與特點,7.1.1六西格瑪管理的產(chǎn)生與發(fā)展,大背景：20世紀70年代，全美國在驚呼：美國，你到底怎么啦？ 當時，日本人的汽車、電子等制造業(yè)產(chǎn)品正以優(yōu)異的質(zhì)量和低廉的價格不斷擊敗美國產(chǎn)品，如潮水般涌入美國，而這些正是美國人最具有優(yōu)勢的產(chǎn)業(yè)。 重新發(fā)現(xiàn)戴明；全面質(zhì)量管理理論引入美國；六西格瑪管理的出現(xiàn)。,7.1.1六西格瑪管理

3、的產(chǎn)生與發(fā)展,六西格瑪管理誕生于20世紀80年代中期的摩托羅拉公司。 (20世紀70-80年代，作為美國最大的電子產(chǎn)品生產(chǎn)商，在同日本的競爭中失掉了先后失掉了收音機、電視機、BP機和半導體市場。) 通過調(diào)查，摩托羅拉認為自己的產(chǎn)品與日本產(chǎn)品相比，質(zhì)量確實很差。 1987年在其首席執(zhí)行官Bob Galvin的領(lǐng)導下，摩托羅拉開始了六西格瑪管理之路。,Bob Galvin(鮑勃高爾文) 19591986任摩托羅拉CEO,7.1.1六西格瑪管理的產(chǎn)生與發(fā)展,由于實施六西格瑪管理，摩托羅拉不久就得到了外界的認同，1988年摩托羅拉成為美國第一個獲得頗具影響的馬爾科姆波多里奇國家質(zhì)量獎的公司。經(jīng)過10年

4、的努力，到1997年，摩托羅拉銷售額增長5倍，利潤每年增加20，實施六西格瑪管理法帶來的節(jié)約額累計達140億美元，股票價格平均每年上漲21.3，效果十分顯著。,7.1.1六西格瑪管理的產(chǎn)生與發(fā)展,20世紀90年代中后期，GE總裁杰克韋爾奇（Jack Welch）在全公司實施六西格瑪管理并取得輝煌業(yè)績，從而使這一管理模式真正名聲大振。（受其好友聯(lián)合信號公司總裁博西迪的影響。） 在GE，六西格瑪管理被作為公司戰(zhàn)略的一部分來實施，被十分看重。并且，GE對這種管理方法的進一步發(fā)展與完善也作出了很大貢獻。,杰克韋爾奇（Jack Welch）,7.1.1六西格瑪管理的產(chǎn)生與發(fā)展,摩托羅拉,IBM,DEC,

5、ABB 柯達 德州儀器,聯(lián)合信號 通用電氣,康柏 陶氏化工 杜邦 迪爾 洛克希德. 馬丁 日本電器 帕卡 布捷技術(shù) 西門子 索尼 東芝 惠爾普,花旗銀行 美國運通 伏特汽車 霍尼韋爾 約翰遜控股 強生 J.P摩根 LG集團 愛立信 美泰克 抗星 安訊資訊 諾基亞 飛利蒲 雷聲 普萊克斯 三星電子 旭電 住友 聯(lián)合技術(shù) 美國郵政服務,六西格瑪?shù)膫鞑?我國本土企業(yè)在20世紀初開始引入六西格瑪管理，仍處于摸索階段。,7.1.2六西格瑪管理的基本概念與特點,一、六西格瑪?shù)慕y(tǒng)計含義,6,六西格瑪,Six Sigma,標準差是各數(shù)據(jù)偏離平均數(shù)的距離的平均，它是離差平方和平均后的方根。,：是希臘字母，在統(tǒng)計

6、學中表示“標準差”，是用來表征任意一組數(shù)據(jù)或過程輸出結(jié)果的離散程度的指標。,7.1.2六西格瑪管理的基本概念與特點,由于的大小可以反映質(zhì)量水平的高低，所以六西格瑪管理采用“水平”的尺度來衡量過程績效。 水平是將過程輸出的平均值、標準差與顧客要求的目標值、允許波動的范圍聯(lián)系起來進行比較，是對過程滿足顧客要求能力的一種度量。 (思考過程能力分析) 水平越高，過程滿足顧客要求的能力就越強；水平越低，過程滿足顧客要求的能力就越低；六西格瑪管理法中提到的6代表的是質(zhì)量水平， 6代表的質(zhì)量水平意味著100萬次機會中有3.4個缺陷的可能。,7.1.2六西格瑪管理的基本概念與特點,過程能力指數(shù),CP=1,不合

7、格率是0.27%，也就是100萬個中有2700個不合格。,可稱之為3西格瑪水平。,99.73%,7.1.2六西格瑪管理的基本概念與特點,CP=2,不合格率是1-99.999983% 也就是100萬個中大約有0.0018個不合格。,可稱之為6西格瑪水平。,7.1.2六西格瑪管理的基本概念與特點,7.1.2六西格瑪管理的基本概念與特點,7.1.2六西格瑪管理的基本概念與特點,以上假定過程無偏移（數(shù)據(jù)分布中心與規(guī)格中心重合）?？赡苄员容^小。一般考慮偏移1.5。,7.1.2六西格瑪管理的基本概念與特點,兩個中心偏移1.5的情況,7.1.2六西格瑪管理的基本概念與特點,7.1.2六西格瑪管理的基本概念與

8、特點,二、六西格瑪管理的含義 6SIGMA管理是通過減少波動、不斷創(chuàng)新，達到缺陷逼近百萬分之三點四的質(zhì)量水平，以實現(xiàn)顧客滿意和最大收益的系統(tǒng)科學。 一項旨在從每一件產(chǎn)品、過程和交易中幾乎消滅缺陷的方法。 六西格瑪是一項在全公司范圍內(nèi)改進流程性能的戰(zhàn)略活動，其核心目標是減少成本和增加收入，既適于應用于制造業(yè)又適應于應用在服務業(yè)。六西格瑪?shù)暮诵氖嵌ㄐ突?、系統(tǒng)化、強烈的結(jié)果趨向、一個項目一個項目的改進方法。 六西格瑪是工程師及統(tǒng)計學家用來精確調(diào)整產(chǎn)品及生產(chǎn)過程的高技術(shù)方法。,7.1.2六西格瑪管理的基本概念與特點,一種靈活的綜合性系統(tǒng)方法，通過它獲取、維持、最大化公司的成功。它需要對顧客需求的理解，

9、對事實、數(shù)據(jù)的規(guī)范使用、統(tǒng)計分析，以及對管理、改進、再發(fā)明業(yè)務流程的密切關(guān)注。 六西格瑪管理法是以質(zhì)量為主線、以顧客需求為中心、利用對事實和數(shù)據(jù)的分析、改進提升一個組織的業(yè)務流程能力，從而增強企業(yè)競爭力，是一套靈活的、綜合性的管理方法體系。 從客戶角度出發(fā)，著眼于公司流程，并且藉助于統(tǒng)計工具的強大數(shù)據(jù)處理能力與有效性，在跨功能的參與下，以項目的形式所進行的大幅度改善行為。,7.1.2六西格瑪管理的基本概念與特點,盡管六西格瑪源自于統(tǒng)計分析工具的應用，六西格瑪質(zhì)量水平要求百萬分之三點四的缺陷率，但現(xiàn)在六西格瑪管理的理念已經(jīng)完全超出其統(tǒng)計學含義，不僅是一種質(zhì)量目標，更是以顧客為關(guān)注焦點，持續(xù)改進的

10、管理哲學。它是通過六西格瑪改進和設計等方法，應用各種質(zhì)量工具，消除過程中的缺陷和不增值作業(yè)，從而提高產(chǎn)品和服務質(zhì)量、降低成本、縮短運轉(zhuǎn)周期，提高客戶滿意度，增強企業(yè)綜合競爭力的一種理念、文化和方法體系的集成。,7.1.2六西格瑪管理的基本概念與特點,三、六西格瑪管理的特點 以顧客為關(guān)注焦點 更廣泛的業(yè)績改進視角 強調(diào)測量的作用 注重數(shù)據(jù)和事實 以項目為驅(qū)動 關(guān)注流程(過程)改進 有預見的積極管理 無邊界合作 追求完美，容忍失誤 有一套行之有效的改進模式 富有特色的組織保障,7.1.2六西格瑪管理的基本概念與特點,近幾年，六西格瑪管理方法在實踐中得到了進一步發(fā)展。六西格瑪管理與精益管理相結(jié)合，形

11、成了精益六西格（Lean Six Sigma），是六西格瑪方法在用于縮短周期、消除過程的浪費等方面的應用進一步拓寬。 而在一些企業(yè)已經(jīng)開始了戰(zhàn)略六西格瑪（Strategic Six Sigma）管理，使六西格瑪管理進一步與企業(yè)的戰(zhàn)略管理相結(jié)合，成為實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標的工具。,7.2六西格瑪管理中常用的度量指標,7.2六西格瑪管理中常用的度量指標,六西格瑪管理中常用的度量指標有： 西格瑪水平Z（連續(xù)型數(shù)據(jù)） 單位缺陷數(shù)DPU、單位機會缺陷數(shù)DPO、百萬單位缺陷機會缺陷數(shù)DPMO（計點型數(shù)據(jù)） 首次產(chǎn)出率FTY 、滾動產(chǎn)出率RTY （計件型數(shù)據(jù)）,7.2六西格瑪管理中常用的度量指標,一、西格瑪水平Z

12、 西格瑪水平是描述過程滿足顧客要求或規(guī)定要求能力的參數(shù)，它表示了過程的輸出與目標值的接近程度，通常用“ Z ”表示。 當過程輸出無偏移時，西格瑪水平 Z 的計算公式為：,當過程輸出有偏移時，西格瑪水平 Z 的計算公式為：,其中：,7.2六西格瑪管理中常用的度量指標,例1：某顧客對某產(chǎn)品的性能十分關(guān)注，要求該性能為Y=100.01。 供應商 A 提供的 10 個產(chǎn)品的測量數(shù)據(jù)為：10.009、10.005、9.992、9.999、10.008、10.007、9.997、9.999、10.009、9.995。 供應商 B 提供的10 個產(chǎn)品的測量數(shù)據(jù)為：10.002、10.003、9.998、9.

13、999、10.001、10.003、9.999、9.999、10.002、9.998。 那么，誰更能滿足顧客要求呢？,7.2六西格瑪管理中常用的度量指標,供應商A的平均值為10.002，標準差為0.00632。 供應商B的平均值10.0003，標準差為0.00211。 計算可得： 供應商A的西格瑪水平為1.27 供應商B的西格瑪水平為4.60,7.2六西格瑪管理中常用的度量指標,例2：某組織要求供應商 A 提供產(chǎn)品的交付期為下訂單后第 30 天，早于 30 天的話，供應商 A 自己負責保管，每天須付額外保管費，但最多可保管 7 天。 供應商 A 的 10 批產(chǎn)品交付時間的統(tǒng)計數(shù)據(jù)：29、27、

14、25、24、29、26、23、25、30、24（天）。 該供應商交付過程的西格瑪水平是多少呢？,7.2六西格瑪管理中常用的度量指標,平均值等于 26.2，標準差 S=2.44。 該過程的規(guī)范限LSL=23。 Z=（26.223）/2.44=1.37。 它們相對于顧客要求的目標值來說比較分散，因此過程的西格瑪水平并不高。西格瑪水平低意味著過程滿足顧客要求的能力低，意味著質(zhì)量、成本和周期的損失,7.2六西格瑪管理中常用的度量指標,二、單位缺陷數(shù)DPU、單位機會缺陷數(shù)DPO、百萬單位缺陷機會缺陷數(shù)DPMO 先明確下述概念： 缺陷：是指產(chǎn)品、或服務、或過程的輸出沒有達到顧客要求或超出規(guī)格規(guī)定。 缺陷機

15、會數(shù)：是指產(chǎn)品、或服務、或過程的輸出可能出現(xiàn)缺陷之處的數(shù)量，如：一塊線路板有200個焊點就有200個出現(xiàn)焊接缺陷機會；一張申請表有15個欄目就有15個出現(xiàn)填表缺陷的機會。,7.2六西格瑪管理中常用的度量指標,DPU(Defect Per Unit，單位缺陷數(shù))是過程的“缺陷”數(shù)量與過程輸出的“單位”數(shù)量比。平均每個單位上有多少缺陷。 計算式為：DPU=缺陷總數(shù)/單位總數(shù) DPO(Defect Per Opportunity，單位機會缺陷數(shù))是過程輸出的“缺陷”的數(shù)量與過程輸出的“缺陷機會數(shù)”之比。 計算式為：DPO=缺陷總數(shù)/缺陷機會總數(shù) DPMO(Defect Per Million Opp

16、ortunity，百萬單位缺陷機會缺陷數(shù))是過程輸出的“缺陷”的數(shù)量與過程輸出的“缺陷機會數(shù)”之比乘以100000。 計算式為：DPMO=DPO1000000,7.2六西格瑪管理中常用的度量指標,例：一位顧客通過電話訂購了4個汽車備件，希望5天內(nèi)交付。 關(guān)鍵的顧客要求（CTQ）：及時交付訂貨，顧客要求的規(guī)范限是從接電話之日起5個工作日內(nèi)，過程的缺陷是備件超過5天發(fā)出。對這次電話訂貨來說，有4個缺陷機會，因為每一個備件都可能延遲發(fā)出。如果該電話銷售部門6個月內(nèi)共收到電話訂貨20個，每個訂貨4件，其中未能準時發(fā)貨的5件。,7.2六西格瑪管理中常用的度量指標,該過程的質(zhì)量水平為： DPU=520=0

17、.25 表示平均每次訂貨中有0.25件產(chǎn)品不能準時發(fā)出。 DPO=5（204）=0.0625 表示不能準時發(fā)貨的產(chǎn)品占發(fā)出的所有產(chǎn)品的6.25%。 DPMO=0.06251000000=62500 表示如果發(fā)出1000000個產(chǎn)品的話，將有62500個產(chǎn)品不能準時發(fā)出。,7.2六西格瑪管理中常用的度量指標,三、首次產(chǎn)出率FTY 、滾動產(chǎn)出率RTY FTY（first time yield，首次產(chǎn)出率）是指過程輸出一次達到顧客規(guī)范要求的比率。也就是我們常說的一次提交合格率。 RTY（rolled throughput yield，滾動產(chǎn)出率）是構(gòu)成過程的每個子過程的 FTY 的乘積。表示由這些子

18、過程構(gòu)成的大過程的一次提交合格率。 RTY=FTY1FTY2FTYn，式中：FTYi是各子過程的首次產(chǎn)出率，n是子過程的個數(shù)。,7.2六西格瑪管理中常用的度量指標,用FTY或RTY測量過程可以揭示由于不能一次達到顧客要求而造成的報廢和返工返修以及由此而產(chǎn)生的質(zhì)量、成本和生產(chǎn)周期的損失。這與我們通所采用的產(chǎn)出率的測量方法是不盡相同的。在很多企業(yè)中，只要產(chǎn)品沒有報廢，在產(chǎn)出率上就不計損失。因此掩蓋了由于過程輸出沒有一次達到要求而造成的返修成本的增加和生產(chǎn)周期的延誤。,7.2六西格瑪管理中常用的度量指標,7.2六西格瑪管理中常用的度量指標,結(jié)果：只有62%左右的產(chǎn)品（6 件）是一次就達到加工要求的，

19、而 38%左右的產(chǎn)品須經(jīng)返修或報廢處理。 傳統(tǒng)管理法：最終交驗合格率80%。 如果每個子過程的FTY 都為99%，那么由50個子過程構(gòu)成的大過程的RTY只有60.5% 將有40%的過程輸出須經(jīng)返工或報廢處理。也許經(jīng)過返修處理后，過程的輸出可以100%地交付顧客。,7.2六西格瑪管理中常用的度量指標,例：某企業(yè)在召開中層干部會議時提出了兩條要求： （1）不缺席，不遲到；（2）會議期間關(guān)閉手機。 在最近召開的一次中層干部會上，應到會 40 人，缺席兩人，遲到兩人；與會者中有 30 人有手機或，其中兩人的手機沒有關(guān)閉。 那么，這次會議達到與會要求的西格瑪水平怎樣呢？,7.2六西格瑪管理中常用的度量指

20、標,首先確定什么是缺陷：如果有一個人缺席或遲到，就出現(xiàn)一個缺陷；如果發(fā)現(xiàn)有一個人沒有關(guān)閉手機也記為一個缺陷。 對本次會議來說，共出現(xiàn)了 6 個缺陷。 對達到會議要求來說，本次會議一共有 70 個缺陷機會（對到會來說有 40 個缺陷機會，對關(guān)閉通訊設備來說有 30 個缺陷機會）。,DPMO（670）*1000000857143PPM。 查西格瑪水平換算表，可得Z1.35西格瑪。 本次會議滿足要求的水平僅為1.35西格瑪,7.2六西格瑪管理中常用的度量指標,對不同的過程、不同的顧客和不同的要求，我們都可以將顧客或過程要求量化，并用不同的測量指標評價我們的業(yè)績與要求之間的差異，以及我們滿足要求的能力

21、。但是，不論使用什么樣的測量指標，我們都可以將其轉(zhuǎn)換為西格瑪水平Z。這樣，我們就可以在同一平臺上將不同的過程進行對比。例如，一個生產(chǎn)過程達到了5西格瑪水平，而一個服務過程僅為2.5西格瑪，我們可以說在滿足顧客要求方面，這個生產(chǎn)過程要好于服務過程。該服務過程應該努力改善，以便在滿足顧客要求方面到那個生產(chǎn)過程的水平。,7.2六西格瑪管理中常用的度量指標,滾動產(chǎn)出率與西格瑪水平對照表,7.2六西格瑪管理中常用的度量指標,7.3六西格瑪管理方法論,7.3六西格瑪管理方法論,六西格瑪管理不僅是一種理念，而且有一套嚴密的的實現(xiàn)方法和組織架構(gòu)作為支撐，從而將理念變?yōu)樾袆?，將目標變?yōu)楝F(xiàn)實。（“組織架構(gòu)”后面講

22、述） 六西格瑪管理實現(xiàn)方法主要包括： 六西格瑪改進法，其主要模式是DMAIC方法 六西格瑪設計法，其模式較多，比較有代表性有DMADV方法與IDDOV方法。 以及必要的統(tǒng)計分析工具和其它工具等。這些工具就包括我們已經(jīng)講述過的質(zhì)量管理老七種工具與新七種工具等，這些工具在其它質(zhì)量管理方法中也被廣泛應用，在六西格瑪管理中應用的不同之處是要通過六西格瑪改進法和六西格瑪設計法以一種系統(tǒng)的模式被應用。,7.3六西格瑪管理方法論,一、六西格瑪改進法（DMAIC方法） DMAIC由以下五個步驟構(gòu)成的過程改進方法，也被稱為過程改進五步法。,7.3六西格瑪管理方法論,DMAIC每個階段的主要工作及經(jīng)常使用的質(zhì)量管

23、理工具和技術(shù),Define,Measure,Analyze,Improve,Control,7.3六西格瑪管理方法論,DMAIC方法的特點 由通用電氣公司發(fā)明，被廣泛采用。 強調(diào)以顧客為關(guān)注焦點。 強調(diào)依據(jù)數(shù)據(jù)決策。 融合各種工具和技術(shù)。 建立在PDCA模式基礎之上，可以說是更詳細的PDCA循環(huán)。 強調(diào)面向過程。,參見一個例子,7.3六西格瑪管理方法論,二、六西格瑪設計法,7.3六西格瑪管理方法論,六西格瑪設計就是按照合理的流程，運用科學的方法，準確理解和把握顧客的需求，對新產(chǎn)品/新流程進行設計，使產(chǎn)品/流程在低成本下實現(xiàn)六西格瑪質(zhì)量水平，同時使產(chǎn)品/流程具有抵抗各種干擾的能力，在各種惡劣的環(huán)

24、境下，產(chǎn)品仍能滿足顧客的需求。 六西格瑪設計就是幫助實現(xiàn)在提高產(chǎn)品質(zhì)量和可靠性的同時降低成本和縮短研制周期的有效方法。 六西格瑪設計是解決生產(chǎn)制造過程中的改進所不能解決的問題，突破六西格瑪改進限制的“5s墻”，使產(chǎn)品質(zhì)量達到六西格瑪水平，甚至達到七西格瑪水平。,7.3六西格瑪管理方法論,目前六西格瑪設計法的模式比較多，比較有代表性的有通用電氣公司使用的DMADV模式，以及美國著名六西格瑪專家喬杜里提出的IDDOV模式。,7.3六西格瑪管理方法論,DMADV模式包含的五個階段是： 定義Define測量Measure分析Analyze設計Design驗證Verify和 IDDOV模式包含的五個階段

25、是： 識別Identify 定義Define 開發(fā)Develop 優(yōu)化Optimize 驗證Verify 下面簡要分析。,表2 六西格瑪設計過程“DMADV”和“PIDOV”的比較,Define,Measure,Analyze,Design,Verify,7.3六西格瑪管理方法論,7.3六西格瑪管理方法論,六西格瑪改進和六西格瑪設計之間的區(qū)別就在于：是對已有的發(fā)動機進行改進，還是發(fā)明一種新的發(fā)動機。或者，是在你的破褲子上釘上幾個補丁，還是買條新褲子。 -六西格瑪設計的力量,六西格瑪改進是引進修理工，而六西格瑪設計是引進了設計工程師。 -GE/杰克 威爾奇,7.3六西格瑪管理方法論,六西格瑪設計

26、(DFSS)是六西格瑪?shù)淖罡呔辰?。低成?Cost down)，高可靠性(High Reliability)，零缺陷(Zero defect)是當今高級六西格瑪?shù)墓芾淼陌l(fā)展方向。21世紀是六西格瑪設計的世紀 貝思德國際管理(BIM)總裁 Georgr Wen,高級六西格瑪管理從一開始就注重設計質(zhì)量，進行六西格瑪設計(DFSS)，要從改善達到六西格瑪逾越的障礙和代價是可想而知的，21世紀需要六西格瑪設計的高級復合型人才。 通用電氣(GE)人力資源總裁 Bell Jason,7.4六西格瑪管理組織與實施,7.4六西格瑪管理組織與實施,一、六西格瑪管理的組織 六西格瑪管理不僅是一種理念，而且有一套嚴

27、密的的實現(xiàn)方法和組織架構(gòu)作為支撐，從而將理念變?yōu)樾袆?，將目標變?yōu)楝F(xiàn)實。（實現(xiàn)方法已經(jīng)講述） 六西格瑪管理的組織模式可以從兩個角度進行分析 一是從層次上分析，包括三個層次，即領(lǐng)導層、指導層與執(zhí)行層。 二是從角色構(gòu)成上分析，包括最高管理層與執(zhí)行領(lǐng)導、倡導者、黑帶主管、黑帶、綠帶等關(guān)鍵角色。,參見下面的六西格瑪管理組織結(jié)構(gòu)圖,7.3六西格瑪管理方法論,領(lǐng)導層,指導層,執(zhí)行層,7.4六西格瑪管理組織與實施,這些關(guān)鍵角色的職責如下： 1.最高管理層與執(zhí)行領(lǐng)導 建立組織的六西格瑪管理愿景。 確立組織的戰(zhàn)略目標和企業(yè)業(yè)績的度量系統(tǒng)。 確立組織的經(jīng)營重點。 在組織中建立促進應用六西格瑪管理方法和工具的環(huán)境。,

28、7.4六西格瑪管理組織與實施,2.倡導者 倡導者是六西格瑪管理的關(guān)鍵角色。一般由組織的高級管理者擔任。大多數(shù)為兼職，也有專職的。其主要職責為： 負責六西格瑪管理在企業(yè)中的部署，決定“該做什么”，保證項目與企業(yè)的整體目標一致。 構(gòu)建六西格瑪管理基礎，如部署人員培訓、建立報告系統(tǒng)、提供實施資源等，以及制定項目選擇標準，批準項目，核準改進方案。 向最高管理層報告六西格瑪管理的進展。 負責六西格瑪管理實施中的溝通與協(xié)調(diào)。 了解六西格瑪管理工具和技術(shù)的應用。 管理及領(lǐng)導黑帶大師和黑帶。 評價已完成的六西格瑪項目。,7.4六西格瑪管理組織與實施,3.黑帶主管（大黑帶，黑帶大師） 黑帶主管在六西格瑪管理中起

29、著承上啟下的關(guān)鍵作用。一般來說，他們是六西格瑪管理的專家，對六西格瑪管理理念和技術(shù)方法具有較深的了解與體驗。推行六西格瑪管理的初期，可由組織外的專家擔任，成熟后可從本組織內(nèi)部產(chǎn)生。黑帶主管往往是專職的。其主要職責如下： 協(xié)助倡導者在組織中部署六西格瑪管理，并提供咨詢。 培訓黑帶與綠帶，確保他們掌握適用的工具和方法。 為黑帶和綠帶的六西格瑪項目提供指導。 協(xié)調(diào)和指導跨職能的六西格瑪項目。 協(xié)助倡導者和管理層選擇和管理六西格瑪項目。,7.4六西格瑪管理組織與實施,4.黑帶 黑帶是組織推行六西格瑪管理的中堅力量，是解決問題的實際操盤人。黑帶一般是專職的，往往來自中層管理或技術(shù)人員，具有一定的技術(shù)與管

30、理工作背景，在職期間應完成一定數(shù)量的六西格瑪項目并為組織帶來相應的經(jīng)濟效益。黑帶應能熟練運用相關(guān)的質(zhì)量管理工具與技術(shù)，擅長項目管理和團隊合作。一般要經(jīng)過嚴格的培訓考試和審核才能勝任。 領(lǐng)導六西格瑪項目團隊，實施并完成六西格瑪項目。 向團隊成員提供適用的工具與方法，進行必要的指導和培訓。 識別過程改進機會，并選擇最有效的工具和技術(shù)實現(xiàn)改進。 向團隊傳達六西格瑪管理理念，建立對六西格瑪管理的共識。 項目完成后提出項目報告。 指導和培訓綠帶。,7.4六西格瑪管理組織與實施,5.綠帶 綠帶是組織中經(jīng)過六西格瑪管理方法與工具培訓的、結(jié)合自己的本職工作完成六西格瑪項目的人員。一般是兼職的，通常為企業(yè)各基層部門的骨干或負責人，是六西格瑪活動中人數(shù)最多的，也是最基本的力量。一般，他們是黑帶領(lǐng)導的六西格瑪項目團隊的成員，或結(jié)合自己的工作開展范圍