1、邏輯框架,A,戰(zhàn)略定位,B,組織發(fā)展階段,管控模式指從公司戰(zhàn)略出發(fā)的組織結構與管理控制系統(tǒng)設計，旨在提高組織效能。管控模式的有計劃的變革，被稱為組織發(fā)展。,管控模式定義,B,組織效能,組 織 發(fā) 展,A 組織結構設計,B 管理控制系統(tǒng),公司戰(zhàn)略,結構設計,部門職責,崗位職責,授權體系,目標設立,計劃預算,績效考核,實施激勵,企業(yè)管控模式框架,目錄,第二部分 組織結構設計,第四部分 隊伍與文化建設,第五部分 流程體系框架,第一部分 管控模式選擇,第三部分* 績效激勵設計,Notes: 第三部分在此僅概述，另安排詳細的專題匯報。,房地產企業(yè)戰(zhàn)略定位四要素,戰(zhàn)略定位,區(qū)域布局,價值鏈環(huán)節(jié)選擇,產品或

2、業(yè)態(tài)組合,目標客戶群,1 管控模式選擇,鵬潤地產戰(zhàn)略定位：區(qū)域性高品質住宅開發(fā)商,戰(zhàn)略定位,聚焦重點一二線核心城市或周邊城市群,（1）開發(fā)+持有 （2）精裝+家電（3）物業(yè)服務,多種類型高品質高性價比住宅+持有型商業(yè),主力客戶為中端中高端,1 管控模式選擇,規(guī)模小，組織發(fā)展處于第一階段，總部是運營控制型總部，比較集權；地區(qū)公司目前是職能制。,Stage 1,Stage 2,Stage 3,Stage 4,運營控制型,運營+戰(zhàn)略控制型,戰(zhàn)略控制型,戰(zhàn)略控制型,總部定位,地區(qū)公司結構,區(qū)域與項目布局,集分權程度,比較集權,項目經營比較放權 HR、財務集權,項目經營充分放權 HR、財務集權,HR、財

3、務適當放權 中小項目投資、項目經營調度放權,職能制,強矩陣 出現(xiàn)營運副總、項目經理（兼職專職） 職能內出現(xiàn)支持模塊,強矩陣 片區(qū)管理，項目經理成為片區(qū)項目總 職能內支持性模塊成型，部門形成小矩陣,強矩陣 設片區(qū)/城市/特殊產品事業(yè)部和總經理 職能支持模塊強大 成立全國性商業(yè)公司,多個城市 同城1-3個項目,多個城市 同城4-8個項目,多個城市 同城8-12個項目 同片區(qū)2-3個項目,多個城市，形成集群 同城項目12個 大城市同片區(qū)、或鄰近中等城市4個,1 管控模式選擇,Notes: 按PMBOK2004定義，強矩陣的特征是出現(xiàn)專職的、對項目經營成敗負責的項目經理。,附：地產公司組織結構類型主要

4、存在職能制、平衡矩陣、強矩陣三種模式，弱矩陣較少被采用。,Notes: （1）蘭色線條與邊框表示職能，紅色線條與邊框表示項目；（2）平衡矩陣下，項目職能經理兼任項目負責人（如龍湖2007年），負責牽頭協(xié)調，實踐中職能負責人兼任項目負責人的情況也很常見（如萬科、中海）；（3）強矩陣下，存在專職的項目負責人，可能還存在項目經理的項目經理，即營運副總。強矩陣的“強”不能理解為“項目經理強，而職能弱化”。,1 管控模式選擇,項目內部收益率（IRR）與銷售凈利潤率 年度結算利潤 銷售額（回款額、簽約額） 資金計劃偏差率 客戶滿意度 進度：關鍵節(jié)點達成率 質量：業(yè)主一次收房率 項目特殊使命,項目團隊的目標

5、,項目團隊對職能部門響應項目資源、技術支持需求的速度、質量的滿意度 專業(yè)人才的培養(yǎng) 專業(yè)知識積累與能力提升 分擔所有項目與本職能領域有關的關鍵目標 職能核心職責,職能部門的目標,強矩陣結構下，項目團隊的目標是項目成敗；職能部門的目標是建設專業(yè)高地，提升競爭力，快速、高質量響應項目需求。,1 管控模式選擇,目錄,第二部分 組織結構設計,第四部分 隊伍與文化建設,第五部分 流程體系框架,第一部分 管控模式選擇,第三部分 績效激勵設計,鵬潤地產的組織結構設計遵從了專業(yè)化、扁平化的原則，以提高組織效能。,2.1 組織結構設計的原則,專業(yè)化體現(xiàn)在，總部設置了12個中心*，以強調專業(yè)深度和高度，符合當前鵬

6、潤運營控制型定位，但中心內不過度細分崗位。,2.1 組織結構設計的原則,Notes: 嚴格來講只有10個中心，商業(yè)運營擬按事業(yè)部模式運作，物業(yè)管理擬按集團物業(yè)公司模式運作，不算中心。,扁平化首先體現(xiàn)在，鵬潤采取總部地區(qū)公司兩級架構，而不是三級架構。,2.1 組織結構設計的原則,扁平化還體現(xiàn)在，不管在總部還是地區(qū)公司，垂直匯報線最長只有4個人，而集團總裁、地區(qū)公司總經理管理寬度一般在8人以上。,2.1 組織結構設計的原則,Notes: （1）原則上不出現(xiàn)副總裁中心總監(jiān)、地區(qū)副總部門經理之間的一對一匯報，增加管理寬度，解決這種問題的方式之一是副總裁兼中心總監(jiān)、地區(qū)副總兼部門經理；（2）總部中心、地

7、區(qū)公司部門將來規(guī)模擴大后，可能出現(xiàn)專業(yè)小組，如規(guī)劃設計中心景觀裝飾組，組長主要是專業(yè)支持角色，不是管理角色，可以不出現(xiàn)在匯報線、審批流中。,總部與地區(qū)公司垂直匯報線整合圖,集團總裁,高管,管理層,中層 與 基層,總部,地區(qū)公司,Notes: VP指副總裁，DGM指副總經理。,2.1 組織結構設計的原則,集團現(xiàn)階段的組織機構圖如下：,2.2 總部與地區(qū)的組織機構,總 裁,副總裁,專業(yè)決策委員會（投資、薪酬）,財務資金中心,人力資源中心,成本控制中心,商業(yè)運營中心,物業(yè)管理中心,營銷策劃中心,規(guī)劃設計中心,項目管理中心,工程技術中心,招標采購中心,企業(yè)管理中心,投資管理中心,一級土地開發(fā)事業(yè)部,副

8、總裁,副總裁,副總裁,副總裁,天津公司,上海無錫公司,哈爾濱公司,重慶公司,集團總部,地區(qū)公司,項目管理委員會,地區(qū)公司財務、HR、成本負責人擬由總部下派，向總部與地區(qū)公司總經理雙向匯報，以強化該領域政策的一致性,總 裁,副總裁,專業(yè)決策委員會（投資、新酬）,財務資金中心,成本控制中心,人力資源中心,企業(yè)管理中心,營銷策劃中心,規(guī)劃設計中心,投資管理中心,一級土地開發(fā)事業(yè)部,招標采購中心,商業(yè)運營中心,物業(yè)管理中心,副總裁,副總裁,副總裁,副總裁,財務資金部,成本控制部,人力資源部,營銷策劃部,設 計 部,招標采購部,項目管理部,x x 項目部,x x 項目部,副總,副總,總工,總經理,地產集

9、團總部,地產集團地區(qū),項目管理中心,工程技術中心,2.2 總部與地區(qū)的組織機構,項目管理委員會,總部10大中心可簡單分為管理類和業(yè)務類，其各自核心職責如下：,2.2 總部與地區(qū)的組織機構,近期組織建設的“3/4/5”方案,2.3 近期組織建設重點,商業(yè)運營擬按事業(yè)部模式管理，主要負責大型單體或綜合體商業(yè)的運營，大型社區(qū)集中商業(yè)的主力店招商,2.4 商業(yè)運營事業(yè)部組建,運營與建設分離，運營由商業(yè)運營中心負責，建設由地區(qū)公司負責。,商業(yè)運營中心負責主力店招商，其他歸地區(qū)公司負責，策略：直接出售或先租后售。,地區(qū)公司負責，策略：直接出售或先租后售。,大型單體或綜合體商業(yè),大型社區(qū)集中商業(yè),純社區(qū)商業(yè)

10、,不同類別商業(yè)的管控模式如下，總體切分原則是持有物業(yè)由商業(yè)運營中心負責，銷售物業(yè)由總部營銷中心與地區(qū)營銷部負責,大型單體或綜合體商業(yè),定義：指購物中心、酒店、寫字樓、酒店式公寓，如重慶國泰、北京國美商都*； 總體策略：持有。若需散售或整售，具體操作方式待定。 運營與建設分離：前期定位與招商策劃由商業(yè)中心負責， 出租、后期運營由商業(yè)中心內部成立的招商團隊、運營團隊負責，建設由地區(qū)公司或專門的商業(yè)建設公司（若當地未成立地區(qū)公司）負責；,大型社區(qū)集中商業(yè)*,定義：指集中布置于40萬M2建面以上的大型社區(qū)中心，規(guī)模1萬M2以上，存在主力店甚至次主力店的商業(yè)群。 總體策略：除主力店以外，（1）直接銷售；

11、或（2）先招商養(yǎng)鋪，后帶租約銷售 管控方式： 項目可研、發(fā)展策劃階段，總部營銷策劃中心主導、商業(yè)中心、地區(qū)公司參與，完成商業(yè)定位； 招商策劃與租金體系、商鋪租約協(xié)議范本、價格體系（出售部分）需上報總部營銷策劃中心走審批流程，批復后，地區(qū)公司營銷部負責實施招商或直接出售；主力店招商由商業(yè)中心執(zhí)行,純社區(qū)商業(yè),總體策略：（1）直接銷售；或（2）先招商養(yǎng)鋪，后帶租約銷售 管控方式： 項目可研、發(fā)展策劃階段，總部營銷策劃中心主導、地區(qū)公司參與，完成社區(qū)商業(yè)定位； 招商策劃與租金體系、商鋪租約協(xié)議范本、價格體系需上報總部營銷策劃中心走審批流程，批復后，地區(qū)公司營銷部負責實施招商養(yǎng)鋪或直接出售,Notes

12、: 由于歷史原因，商業(yè)運營中心與國美商都商業(yè)公司關系：中近期，中心重點管控商業(yè)定位、招商策劃、租金體系、散戶租約協(xié)議范本、主力店選擇與協(xié)議、招商傭金體系，遠期按第1種模式，招租完成后，項目運營團隊并入中心。,2.4 商業(yè)運營事業(yè)部組建,商業(yè)運營中心組織結構構想：,商業(yè)運營中心總監(jiān),P1,P2,F1,F2,文員,Notes: 指項目公司， 指職能模塊。,P,F,要點解說： 1、商業(yè)運營中心總監(jiān)相當于“商業(yè)地產事業(yè)部總經理”，是“利潤中心負責人”，而不是通常意義的總部職能負責人； 2、中心的職能模塊與項目公司不是母子公司關系。職能模塊對項目公司起協(xié)作、支持作用。項目公司負責人直接向中心總監(jiān)匯報。中

13、心內盡量不設置對項目公司日常工作及階段性成果進行督導、審核、檢查的崗位。 3、垂直匯報線：職能模塊部分為4層，即組內員工模塊（組）負責人中心總監(jiān)總裁；項目公司部分最多5層：員工職能經理項目公司總經理中心總監(jiān)總裁； 4、今后可隨規(guī)模擴張將中心改稱事業(yè)部，還可根據職能發(fā)育情況，由總部財務、HR中心適時向事業(yè)部下派HR、財務職能負責人。,2.4 商業(yè)運營事業(yè)部組建,物業(yè)管理管控模式建議從矩陣式結構調整為集團物業(yè)公司模式,地區(qū)總經理,集團總裁,集團物業(yè)公司,地區(qū)物業(yè)分公司,甲乙方,A 矩陣式結構模式,B 集團物業(yè)公司模式,雙向匯報,要點解說： 1、目前適合采用大物業(yè)公司模式，一是集中專業(yè)資源提高服務品

14、質；二是建立集團物業(yè)公司有利于迅速提高資質和建立品牌； 2、集團物業(yè)公司負責人對集團物業(yè)服務滿意度負責，而在矩陣結構模式下，地區(qū)總經理對此關注非常弱； 3、目前可先將重慶物業(yè)公司劃歸總部物業(yè)中心直屬管理，集團物業(yè)公司可擇機成立，成立后收購重慶物業(yè)公司； 4、當在一個地區(qū)項目達到5-6個，地區(qū)物業(yè)團隊也比較成熟后，總部的物業(yè)管理職能可以弱化，采取矩陣式結構。,2.5 物業(yè)管理中心,目錄,第二部分 組織結構設計,第四部分 隊伍與文化建設,第五部分 流程體系框架,第一部分 管控模式選擇,第三部分* 績效激勵設計,Notes: 第三部分在此不詳述，另專題匯報。,明確管控模式后，即可明確總部與地區(qū)公司，

15、各自為集團戰(zhàn)略的實施承擔何種責任，而這正是績效管理循環(huán)的第一步。,3.1 績效激勵設計,在當前的管控模式下，為了提高戰(zhàn)略執(zhí)行力和組織績效，績效目標設計遵循比傳統(tǒng)的責權利統(tǒng)一原則更進一步的新的原則。,Notes: （1）控制指傳統(tǒng)的“權力”，即責任人直接支配的資源數量、決策范圍；影響指責任人為了收集數據、尋求新信息和影響他人工作而必須建立的人際網絡的廣度；支持指責任人可從公司其他部門的人那里得到多大的幫助。 （2）新的原則由哈佛商學院研究戰(zhàn)略執(zhí)行、管理控制的工商管理教授Robert L. Simons所提出。具體觀點見于其著作Levers of Organization Design: How

16、Managers Use Accountability Systems for Greater Performance and Commitment，Boston: Harvard Business School Press, 2005 。,3.1 績效激勵設計,按照新原則，地區(qū)公司是“利潤中心”，主要通過“控制”與 “支持”達成目標；總部部門作為“管控中心”，主要通過“控制”與“影響” 達成目標。,3.1 績效激勵設計,目錄,第二部分 組織結構設計,第四部分 隊伍與文化建設,第五部分 流程體系框架,第一部分 管控模式選擇,第三部分 績效激勵設計,隊伍基本成型,4.1 隊伍建設,總 裁,副 總

17、 裁,總 監(jiān),副 總 監(jiān),總 經 理,副總經理,王 軍,副總裁,財務 高海江,人資 李海燕,成本 劉志安,商業(yè) 翟 巍,物業(yè) 馮勁舸,營銷 鄧 理,設計 陸小寧,項目 李志超,工程 楊 雷,招采 李 模,企管 尹其昌,投資 王福龍,一級 王海域(兼),張璇,副總裁,賈建軍,王海域,趙玉蘭,趙 云,彭 飛,常萬帥,曹永剛,鄭 毅,周 劍,牛 霆,重慶公司,馬全緒,哈爾濱公司,上海無錫公司,天津公司,王 非,丁曉明,王一堅,田錫澤,商都建設公司,于伯達,人員情況介紹,4.1 隊伍建設,續(xù)上表,4.1 隊伍建設,續(xù)上表,4.1 隊伍建設,續(xù)上表,4.1 隊伍建設,公司倡導“簡單、和諧、以事為單位”的

18、企業(yè)文化,4.2 文化建設,目錄,第二部分 組織結構設計,第四部分 隊伍與文化建設,第五部分 流程體系框架,第一部分 管控模式選擇,第三部分 績效激勵設計,步驟1-3已經完成，目前開始步驟4，年內可建成鵬潤地產流程體系，并不斷隨公司業(yè)務發(fā)展而完善。,5.1 流程體系框架,明確管控模式,編寫組織管理手冊,建立總部-地區(qū)授權表,編寫中心管理制度,拆解細化為程序、作業(yè)指引,流程體系建成,1,2,3,4,建成后的鵬潤地產ISO9000文件體系框架如下,質量手冊,P 程序文件,WI 作業(yè)指引,QR 表格,SC 合同范本,TS 技術標準,RL 規(guī)章制度,JD 崗位說明書,組織管理手冊,授權體系,Notes

19、: （1）組織管理手冊與授權體系不包含在質量手冊內，便于靈活調整；（2）P指Process（流程）；（3）WI指Work Instructions；（4）QR是Quality Records（質量記錄）的簡寫，程序文件和作業(yè)指引都會帶有附表；（5）JD是Job Descriptions（崗位說明書）的簡寫，JD是一種特殊的工作指引，這里單獨編碼；（6）SC是Sample Contracts的簡寫；（7）TS是Technical Standards的簡寫；（8）RL是規(guī)章制度（Regulations）的簡寫，也可叫“規(guī)范”，如員工行為規(guī)范；（9）英文簡寫是文件編碼需要。,5.1 流程體系框架,授

20、權體系下審批流示例：（月度資金計劃與工程進度款支付審批流建議）,5.1 流程體系框架,鵬潤投資公司,集團總部,地區(qū)公司,項目部提出付款申請,項目部編制資金計劃,項目管理部審核,財務資金部審核,地區(qū)總經理審核,成本控制部審核,財務資金中心審核,集團總裁審核,成本控制中心審核,鵬投總裁審核,鵬投財務總監(jiān)審核,財務資金部審核,地區(qū)總經理審核,成本控制部審核,集團總裁審核,成本控制中心審核,月度資金計劃審批,大額進度款支付審批,財務資金中心支付,鵬投財務準備資金,程序文件（流程）、作業(yè)指引、規(guī)章制度的區(qū)別,文件類別,程序文件,核心特征,涉及多個部門，角色分為Owner、參與者； 流程有明確的目標或成果

21、； 涉及上下游多個輸入、輸出條件。,舉例,發(fā)展策劃管理程序，Owner是項目管理中心，其他多個部門參與，成果是發(fā)展策劃報告及各子成果。,作業(yè)指引（細分三類）,A 針對某個或某類工作包的； B 針對某個工具的運用； C 針對某個或某類崗位的工作。,A 項目報批報建工作指引 B 產品配置標準指引 C 崗位說明書、前期銷售配合工作指引（物業(yè)公司）,規(guī)章制度,針對全公司或某類特定人群的工作、行為的規(guī)范,大部分的財務、人力資源、行政管理制度，如員工行為規(guī)范、考勤管理制度,Notes: 工作包指Working Package，指工作分解結構（WBS）最底層的工作，其完成以可驗證的交付物為標志 。,流程體系

22、框架目錄,總體開發(fā)流程與階段性成果,投資分析流程框架,項目發(fā)展策劃流程框架,運營管理流程框架,營銷管理流程框架,規(guī)劃設計流程框架,0,1,2,3,4,5,成本管理流程框架,招標采購流程框架,工程管理流程框架,交房管理流程框架,商業(yè)運營流程框架,物業(yè)管理流程框架,6,7,8,9,10,11,目錄,總體開發(fā)流程與階段性成果,投資分析流程框架,項目發(fā)展策劃流程框架,運營管理流程框架,營銷管理流程框架,規(guī)劃設計流程框架,0,1,2,3,4,5,成本管理流程框架,招標采購流程框架,工程管理流程框架,6,7,8,交房管理流程框架,商業(yè)運營流程框架,物業(yè)管理流程框架,9,10,11,鵬潤房地產開發(fā)總體流程圖

23、（20080905版）,投資分析,1,方案設計,施工圖設計,3,竣工交房,后期運營,施工與營銷,發(fā)展策劃,2,4,6,5,7,投資發(fā)展,項目管理,營銷策劃,規(guī)劃設計,成本控制,招標采購,工程管理,商業(yè)運營,物業(yè)管理,報批報建,項目建議書,總體計劃（執(zhí)行版）,可 行 性 研 究,項 目 發(fā) 展 策 劃,方案設計,目標成本（方案版）,合約規(guī)劃（方案版）,招商策劃,招商執(zhí)行,前期介入,前期介入,商業(yè)運營,物業(yè)管理,竣工結算,項 目 后 評 估,營銷策劃,價格策略,銷售準備,開盤執(zhí)行,動態(tài)成本回顧,付款/變更/簽證控制,竣工驗收備案,物業(yè)驗收接管,商業(yè)驗收接管,交房準備,交房,預驗收與整改,擴初、施工

24、圖設計,目標成本（執(zhí)行版）,合約規(guī)劃（執(zhí)行版）,前期介入,前期介入,現(xiàn)場管理,預售證,產權證,開工證,招投標,施工管理,樁基提前開工審批,方案審查批復,用地規(guī)劃許可證,工程管理策劃,國土使用權證,選址意見書,工程規(guī)劃許可證,設計變更,業(yè)主開放日,商業(yè)交付,投訴處理,階段,職能,現(xiàn)場開放,Club運營,*蘭色指集團主導，地區(qū)參與,*橙色指地區(qū)主導，集團重點控制,項目關鍵階段性成果框架圖（20080905版）,投資分析,1,方案設計,施工圖設計,3,竣工交房,后期運營,施工與營銷,發(fā)展策劃,2,4,6,5,7,投資發(fā)展,項目管理,營銷策劃,規(guī)劃設計,成本控制,招標采購,工程管理,商業(yè)運營,物業(yè)管理

25、,總體計劃（執(zhí)行版）,方案設計成果,目標成本（方案版）,合約規(guī)劃（方案版）,招商策劃報告,營銷策劃報告,推盤計劃與價格策略,合同交房標準,交房方案,擴初、施工圖設計成果,目標成本（執(zhí)行版）,合約規(guī)劃（執(zhí)行版）,總包篩選評估報告,工程管理策劃報告,商業(yè)移交方案,階段,職能,可行性研究報告附經濟分析表,項目發(fā)展策劃報告,總體計劃（可研版）,初步市場定位,規(guī)劃草案,目標成本（可研版）,初步商業(yè)定位,市場定位,概念設計成果,商業(yè)定位,總體計劃（策劃版）,風險登記表,經濟分析（策劃版）,方案設計任務書,景觀方案設計任務書,項目后評估報告,物業(yè)管理方案,租金體系與激勵方案,經濟分析（方案版）,經濟分析（營

26、銷版）,擴初、施工圖設計任務書,竣工結算報告,目標成本（策劃版）,精裝房設計任務書,景觀方案設計成果,經濟分析（施工版）,產品配置標準 （施工版）,產品配置標準,產品配置標準 （方案版）,*總計30個階段性成果（匯總性成果，如可研、發(fā)展策劃、后評估報告僅算1個）,售樓處、樣板間、樣板區(qū)選址、定位與開放計劃,什么是階段性成果？為什么要管理它？怎樣管理？,什么是階段性成果？,為什么要管理？,階段性成果的質量，特別是前期的階段性成果，對項目成敗影響至關重大 階段性成果被確認合格之前匆忙開展下一階段工作，風險很大，往往導致返工 階段性成果凝聚了團隊的智慧，是高度智力密集的成果，應作為組織的知識被積累與

27、共享,怎樣管理？,階段性成果提交時間列入項目總體計劃進行跟蹤； 制定成果的深度標準，階段性成果在完整性、準確性方面必須達標； 通過組織正式的評審，嚴格控制成果質量 不合格成果須修訂后重新提交，原則上不達標不能進入下一個階段； 在風險可控的特殊情況下，經評審小組認可，可進入下個階段，同時對成果進行補充修訂。,項目生命周期的每個階段產出的交付物（deliverables），子階段的交付物，可稱“子成果” ； 交付物體現(xiàn)為書面或電子格式的文件、圖紙； 公司正式評審合格后，該階段才可正式結束（也叫關門），項目進入下一個階段。,0 總體開發(fā)流程與階段性成果,流程體系框架介紹邏輯（先縱后橫）,投資分析,1

28、,方案設計,施工圖設計,3,竣工交房,后期運營,施工與營銷,發(fā)展策劃,2,4,6,5,7,投資發(fā)展,項目管理,營銷策劃,規(guī)劃設計,成本控制,招標采購,工程管理,商業(yè)運營,報批報建,物業(yè)管理,階段,職能,3,4,5,6,7,8,10,11,1,2,9,目錄,總體開發(fā)流程與階段性成果,投資分析流程框架,項目發(fā)展策劃流程框架,運營管理流程框架,營銷管理流程框架,規(guī)劃設計流程框架,0,1,2,3,4,5,成本管理流程框架,招標采購流程框架,工程管理流程框架,6,7,8,交房管理流程框架,商業(yè)運營流程框架,物業(yè)管理流程框架,9,10,11,C1 可研報告模板 C2 項目建議書模板 C3 項目經濟分析表

29、C4 股權收購協(xié)議范本 C5 戰(zhàn)略合作協(xié)議范本 C6 城市評價與市場監(jiān)測報告模板,投資管理工作框架,Notes:,1 投資分析流程框架,A-目標,B-關鍵流程,C-核心工具,D-基礎信息庫,公司投資效率與項目投資收益最大化,B1 項目發(fā)展 B2 戰(zhàn)略合作,D 外部環(huán)境（宏觀經濟、城市市場、競爭對手）監(jiān)測數據庫,E-重大決策機構,E 投資決策委員會,投資管理主線流程,投資發(fā)展,項目管理,營銷策劃,規(guī)劃設計,成本控制,商業(yè)運營,投資規(guī)劃,1.1,可行性研究,土地獲取,1.3,項目建議書,1.2,1.4,子階段,職能,投資決策委員會,確定年度土地儲備計劃,土地信息搜集,編制項目建議書,組織踏勘與信息

30、交底,內部篩選,通過,出具法律意見,稅費測算與融資及結算安排,下達可研工作計劃,不通過,總裁篩選,通過,不通過,初步市場定位,規(guī)劃草案,成本測算,分期開發(fā)規(guī)劃進度節(jié)點,初步商業(yè)定位,財務資金,匯總可研與項目經濟分析,評審,組織土地獲取,租金測算,營銷測算,成本現(xiàn)金流測算,通過,不通過,法律顧問,盡職調查與法律風險分析,編寫合同草案,* 項目建議書：已進入城市，由地區(qū)公司完成，報總部投資中心提出建議后呈總裁篩選，新城市由集團投資部門完成； 可研：由總部相關部門為主完成，地區(qū)公司參與、配合。,修編,會議紀要,1 投資分析流程框架,投資分析階段總部與地區(qū)公司分工要點,1 投資分析流程框架,項目建議書

31、： 已進入城市，由地區(qū)公司完成，總經理初篩通過后，報總部投資中心提出建議，再呈總裁篩選 新拓展城市：由集團投資部門完成； 現(xiàn)階段，項目建議書務求簡明、扼要。,可行性研究：由總部相關部門為主完成，地區(qū)公司參與、配合；但組織踏勘與地塊信息交底是地區(qū)公司職責。,地區(qū)公司不設投資決策機構、法律顧問；地區(qū)高管作為集團投資決策委員會成員參與決策。,1,2,3,投資管理流程文件體系,Notes: （1）跨部門流程的牽頭編制單位一般叫流程Owner，投資管理中心就是項目發(fā)展管理程序的Owner；（2）合同范本、技術標準，屬單列的一種體系文件類別。,1 投資分析流程框架,目錄,總體開發(fā)流程與階段性成果,投資分析

32、流程框架,項目發(fā)展策劃流程框架,運營管理流程框架,營銷管理流程框架,規(guī)劃設計流程框架,0,1,2,3,4,5,成本管理流程框架,招標采購流程框架,工程管理流程框架,6,7,8,交房管理流程框架,商業(yè)運營流程框架,物業(yè)管理流程框架,9,10,11,C1 發(fā)展策劃報告模板 C2 產品配置標準模板 C3 項目總體計劃模板 C4 設計任務書模板 C5 市場定位模板 C6 商業(yè)定位模板 C7 風險登記表模板 C8 概念設計深度標準 C9 目標成本模板 C10 項目經濟分析表,發(fā)展策劃工作框架,Notes: 發(fā)展策劃是使用模板最多的階段，因為跨職能交互非常頻繁，其中一些模板也會在別的階段使用。,2 項目發(fā)

33、展策劃流程框架,A-目標,B-關鍵流程,C-核心工具,D-基礎信息庫,確定項目目標、約束與經營策略,B 項目發(fā)展策劃,E-重大決策機構,E 項目管理委員會,D1 地區(qū)成本基準庫 D2 產品目錄庫,什么是發(fā)展策劃？為什么要做發(fā)展策劃？怎樣操作？,什么是發(fā)展策劃？,為什么要做？,投資分析階段成果，深度往往不夠，不能充分指導后期工作； 拿地后第一次、最重要的決策，該階段工作決定項目成敗的70% 許多開發(fā)商不重視本階段，導致 職能壁壘化操作，后期發(fā)生沖突，導致返工、浪費； 決策遺漏，被迫重新決策，耽擱進度； 遭遇風險，倉促應對；,怎樣操作？,明確的組織結構： 項目管理委員會負責決策； 項目管理中心負責

34、組織； 各職能負責提交子成果。 清楚地定義操作流程、子成果標準； 清楚地定義決策點； 采取會議評審形式互動、碰撞，每次會議都要形成決策，避免議而不決； 因信息不完備無法決策的，定好下次會議時間，會后責任人補充搜集信息。,項目拿地后，方案設計展開前，多部門聯(lián)合參與，確定項目目標、約束與經營策略的策劃過程； 三大核心功能： 方向明確； 價值挖掘； 風險顯化 過程特點： 短時間、高強度、密集的會議； 跨職能交互頻繁，廣泛的專家參與，群策群力 多種情景的沙盤推演。,Notes: 類似的策劃活動在別的公司有不同叫法，如項目開發(fā)研討會（萬科），項目啟動會（龍湖），項目經營策劃（金地）。,2 項目發(fā)展策劃流

35、程框架,發(fā)展策劃的三大核心功能,方向明確,價值挖掘,風險顯化,1,2,3,2 項目發(fā)展策劃流程框架,發(fā)展策劃主線流程,投資發(fā)展,項目管理,營銷策劃,規(guī)劃設計,成本控制,商業(yè)運營,策劃啟動,2.1,市場定位,2.3,子階段,職能,項目管理委員會,稅費測算與融資及結算安排,下達策劃工作計劃,市場定位,概念設計,成本測算,開發(fā)分期與總體計劃,商業(yè)定位,財務資金,項目經濟分析 （策劃版）,評審,租金測算,營銷測算,成本現(xiàn)金流測算,可研成果交底,產品配置標準,概念設計,2.4,成本與配置,2.5,總體計劃,2.6,經濟分析,2.7,初定項目目標,地塊條件及周邊不利因素,報批報建程序與風險點分析,地塊周邊

36、市政接口,最終評審,2.8,項目交底,2.2,目標成本 （策劃版）,風險登記表,報批報建,工程管理,景觀方案設計任務書,施工進度,發(fā)展策劃報告,交底會,Notes: （1）本階段由總部主導，地區(qū)公司高管是項目管理委員會成員，地區(qū)公司職能部門須配合總部，積極參與各子成果的編制和調研、信息搜集工作；（2）方框內是要提交評審的子成果；（3）可根據需要增加專題評審，如風險專題會；子階段也可反復進行。,方案設計任務書,評審,評審,評審,評審,評審,三通一平實施方案,2 項目發(fā)展策劃流程框架,*橙色指地區(qū)負責完成，蘭色指集團主導、地區(qū)參與配合,發(fā)展策劃的關鍵成功要素與死穴,關鍵成功因素（KSFs）,死穴,

37、總裁初定項目目標（IRR、利潤率、） 跨職能團隊成員勝任，具有決策能力 職能從項目全局考慮問題，積極參與 區(qū)分和抓住重要決策點 做減法，工作范圍控制好，清晰地認識到意愿與能力、資源的差距 頻繁地開會互動 及時決策，果斷決策 良好的溝通技巧（清晰的PPT表達、善于用圖形、照片） 周期短，緊湊高效，最長不超過4個月,在無初定目標基礎上漫無邊際地討論 不勝任的職能負責人成為團隊瓶頸 職能滿足于完成本部門份內工作，不積極參與 眉毛胡子一把抓，窮究非關鍵細節(jié) 做加法，工作范圍無序延展，意識不到意愿與能力、資源的差距 不愿意開會互動，習慣走書面?zhèn)骱?拖延決策，議而不決，重復審議 團隊成員糟糕的溝通技巧 周

38、期過長,2 項目發(fā)展策劃流程框架,產品配置標準子成果介紹（以住宅項目為例）,Notes: （1）配置標準最早由萬科采用，之后擴散到行業(yè)內其他公司。由設計、成本、營銷三方共同填寫，項目管理中心確認后提交評審，任何變更都需經過三方商討并經項目管理中心提交評審或審批；（2）商業(yè)項目的產品配置標準需另定。,7-公共空間（大堂/架空層/樓梯間）,清晰的設計 輸入條件,6-外立面選材,3-戶內空間描述（尺度/功能房/結構/實用率/贈送面積）,2-業(yè)態(tài)組合、戶型配比、戶型組合,8-配套商業(yè)、會所、停車配比,4-戶內交樓標準,5-室內景觀環(huán)境（硬、軟景）,1-總體描述（風格定位/成本限額）,2 項目發(fā)展策劃流

39、程框架,風險登記表子成果介紹,風險登記表的內容,風險識別 回答：有哪些風險因素影響項目目標達成？ 風險分析與評估 回答：各個風險因素相對重要性、影響程度如何？ 風險應對策略 回答：如果風險因素發(fā)生該怎么辦，如何提前防備，如何制定應急計劃？,可參考的重點風險清單,拆遷交地風險 方案審查 地質狀況 主材價格波動 市場風險 客戶群訴敏感點 市政配套 地方政府換屆,Notes: 風險登記表（risk register）是PMBOK2004的規(guī)范性用語，有的公司也叫做”風險預案“、”風險及應對規(guī)劃“。,2 項目發(fā)展策劃流程框架,發(fā)展策劃流程文件體系,2 項目發(fā)展策劃流程框架,目錄,總體開發(fā)流程與階段性成

40、果,投資分析流程框架,項目發(fā)展策劃流程框架,運營管理流程框架,營銷管理流程框架,規(guī)劃設計流程框架,0,1,2,3,4,5,成本管理流程框架,招標采購流程框架,工程管理流程框架,6,7,8,交房管理流程框架,商業(yè)運營流程框架,物業(yè)管理流程框架,9,10,11,C1 項目總體計劃模板* C2 項目運營回顧模板 C3 運營月報模板 C4 項目后評估報告模板 C5 項目經濟分析表 C6 產品配置標準模板 C7 風險登記表模板,項目管理（運營管理）工作框架,Notes: （1）項目總體計劃模板一般分3類住宅業(yè)態(tài)（別墅、花園洋房、高層），商業(yè)更復雜；（2）標準工作分解結構（WBS）與工期基準一般由項目總體

41、計劃模板附帶。,3 運營管理流程框架,A-目標,B-關鍵流程,C-核心工具,D-基礎信息庫,提升公司、項目營運效率,B1 運營管理 B2 項目后評估,D1 標準WBS與工期基準* D2 運營績效評價指標庫,E-重大決策機構,E 項目管理委員會,運營管理主線流程（分為項目層面、公司層面）,項目總體計劃（執(zhí)行版）,項目發(fā)展策劃報告,項目總體計劃（可研版）,項目總體計劃 （策劃版）,項目經濟分析（策劃版）,項目后評估報告,項目經濟分析（方案版）,項目經濟分析 （營銷版）,項目經濟分析 （施工版）,產品配置標準 （施工版）,產品配置標準 （策劃版）,產品配置標準 （方案版）,項目經濟分析 （后評估版）

42、,項目經濟分析（可研版）,項目經濟分析（更新版-日期）,項目總體計劃（更新版-日期）,產品配置標準（更新版-日期）,組織階段性成果編制與評審,收益測算與定點定時跟蹤,總體計劃編制與進度跟蹤,產品配置標準的制定與變更,項目風險監(jiān)控,運營績效管理,運營信息溝通,公司、項目年度運營目標,目標分解到職能、項目,完成情況跟蹤,目標變更調整,項 目 層 面 運 營 管 理,公司運營管理,二級專項計劃,Notes: （1）項目經濟分析（可研版）由投資管理中心牽頭完成，是項目收益跟蹤的比較基準；（2）階段性成果都由項目管理部門牽頭組織評審，但不都由項目管理部門匯總編制，此處未列出不由項目管理部門匯總編制的階段

43、性成果。,重大事件上報與預警,二級專項計劃（更新版-日期）,運營會議管理體系,3 運營管理流程框架,*橙色指地區(qū)負責完成，蘭色指集團主導、地區(qū)參與配合,進度計劃的分級管理,集團關鍵節(jié)點,一級計劃節(jié)點中，集團重點管控的進度節(jié)點，每個項目有14個； 節(jié)點的設定或變化由總部定義。,一級計劃節(jié)點,分解到總部中心或下屬公司的職能部門承擔的進度節(jié)點，也稱“項目總體計劃”，模板由總部定義。 總部中心一級節(jié)點由集團項目管理中心管控，下屬公司職能部門一級節(jié)點，非集團關鍵節(jié)點的，由下屬公司管控； 項目總體計劃中，階段性成果是一種特殊的一級節(jié)點。,二級計劃節(jié)點,一級計劃分解到總部中心內部模塊（如規(guī)劃設計中心景觀組）

44、、地區(qū)公司職能部門內部模塊所負責的進度節(jié)點，也稱“二級專項計劃”。 計劃模板由相關職能部門自行定義。,3 運營管理流程框架,Notes: 項目總體計劃的節(jié)點都是一級節(jié)點，其中，一些節(jié)點被集團管控，叫集團關鍵節(jié)點，一些節(jié)點則體現(xiàn)為階段性成果的完成。,集團管控關鍵節(jié)點（14個）,獲取國土使用權證,交地（完成拆遷，投資部門向工程部交地）,項目發(fā)展策劃報告通過評審,方案設計獲取政府審查批復,初步設計獲取政府審查批復,施工圖備案，獲取建設工程規(guī)劃許可證,獲取開工證,開工,樣板區(qū)、售樓處開放積客,獲取預售證,開盤（首次開盤、以后每期第一批）,獲取竣工備案證明,交房,累計交房達到95%（本批次）,1,2,3

45、,4,5,7,6,8,9,10,11,12,14,13,Notes: “四證”對項目經營、項目融資有重要意義，因此列為關鍵節(jié)點。,3 運營管理流程框架,二級專項計劃的分類,3 運營管理流程框架,設計,設計專項計劃、施工圖出圖計劃,工程,招標,招投標工作計劃,報批報建,報批報建專項計劃,營銷,營銷專項計劃,施工專項計劃、施工單位進場計劃、材料設備進場計劃,項目計劃體系輸出重點工作包與進度、質量要求，形成目標管理體系的工作目標，并以KPIs形式進行考核,3 運營管理流程框架,項目總體計劃,二級專項計劃,項目計劃體系,目標管理體系,年度工作目標,月度工作目標,運營管理流程文件體系,3 運營管理流程框

46、架,目錄,總體開發(fā)流程與階段性成果,投資分析流程框架,項目發(fā)展策劃流程框架,運營管理流程框架,營銷管理流程框架,規(guī)劃設計流程框架,0,1,2,3,4,5,成本管理流程框架,招標采購流程框架,工程管理流程框架,6,7,8,交房管理流程框架,商業(yè)運營流程框架,物業(yè)管理流程框架,9,10,11,C1 市場定位報告模板 C2 營銷策劃報告模板 C3 價格策略報告模板 C4 價格體系工作表 C5 營銷預算（含費用）模板 C6 營銷周、月報、銷售日志模板 C7 市場監(jiān)測月報模板 C8 集團VI體系手冊,營銷管理工作框架（此處不含客戶關系管理）,Notes: CRM系統(tǒng)客戶信息庫只有在積累有效客戶信息達到1

47、0000組（同一城市）以上時才可能發(fā)揮作用，5萬組以上作用比較顯著。,A-目標,B-關鍵流程,C-核心工具,D-基礎信息庫,A 實現(xiàn)銷售回款與溢價,B1 營銷策劃 B2 銷售管理,D1 市場監(jiān)測數據庫 D2 CRM系統(tǒng)客戶信息庫,E-重大決策機構,E 項目管理委員會（營銷決策）,4 營銷管理流程框架,投資分析,1,方案設計,施工圖設計,3,竣工交房,后期運營,施工與營銷,發(fā)展策劃,2,4,6,5,7,營銷策劃,階段,職能,初步市場定位,市場定位,營銷后評估,項目管理委員會（營銷決策）,評審,評審,營銷管理主線流程,售樓處、樣板間、樣板區(qū)選址、定位與開放計劃,* 橙色指地區(qū)負責完成，蘭色指集團主

48、導、地區(qū)參與配合；營銷策劃、推盤計劃與價格策略、案名階段性成果要經過集團評審。,Notes:售樓處、樣板間、樣板區(qū)選址、定位與開放計劃階段性成果會作為銷售包裝設計任務書和工程管理策劃的輸入條件。銷售包裝指售樓處與樣板間室內裝修、樣板區(qū)外部環(huán)境設計、社區(qū)街鋪外部包裝設計。,營銷策劃,推盤計劃與價格策略,銷售準備,開盤執(zhí)行,編制交房方案,交房組織,業(yè)主開放日,交房準備,戶型研討,現(xiàn)場開放積客,銷售周、月報,階段性營銷策略,初步市場調研,市場調研,方案評價,開盤總結,日常銷售管理,營銷策劃、銷售代理、廣告公司確定,案名,合同（含交房標準）評審,評審,CLUB運營,投訴處理,市場調研與前期策劃公司確定

49、,階段性推盤定價,評審,LOGO確定,新城市品牌 推廣計劃,4 營銷管理流程框架,營銷管理流程文件體系,4 營銷管理流程框架,目錄,總體開發(fā)流程與階段性成果,投資分析流程框架,項目發(fā)展策劃流程框架,運營管理流程框架,營銷管理流程框架,規(guī)劃設計流程框架,0,1,2,3,4,5,成本管理流程框架,招標采購流程框架,工程管理流程框架,6,7,8,交房管理流程框架,商業(yè)運營流程框架,物業(yè)管理流程框架,9,10,11,C1 設計成果深度標準 C2 設計任務書模板 C3 施工圖設計指引 C4 設計合同范本 C5 部品策劃、定板與實施一覽表,規(guī)劃設計工作框架,Notes: 產品目錄指模塊化、標準化的產品分類

50、體系，只有在公司有相當大規(guī)模以后才可能建立，其主要作用是支持產品復制。萬科以Pulte為標桿在逐步建立產品目錄。,A-目標,B-關鍵流程,C-核心工具,D-基礎信息庫,提高質量、保證進度、控制成本,B1 設計管理 B2 材料設備選型定板 B3 設計變更,D1 產品目錄 D2 設計機構與專家資源庫 D3 供應商與部品庫 D4 設計成果范本庫,5 規(guī)劃設計流程框架,E-重大決策機構,E 項目管理委員會（設計決策）,方案設計成果,目標成本 （方案版）,出具合同附圖,初步市場定位,規(guī)劃草案,初步商業(yè)定位,市場定位,概念設計成果,商業(yè)定位,方案設計任務書,景觀方案設計任務書,擴初、施工圖設計任務書（含指

51、引）,目標成本 （策劃版）,銷售包裝設計任務書,產品配置標準（施工版）,產品配置標準,產品配置標準（方案版）,設計后評估,外立面設計,景觀方案設計,設計變更管理,銷售包裝設計,擴初、施工圖設計成果,現(xiàn)場支持,評審,評審,規(guī)劃設計主線流程,景觀施工圖設計成果,材料/設備/苗木 選型定板,銷售包裝要求,景觀施工圖設計任務書,外立面設計任務書,*橙色指地區(qū)負責完成，蘭色指集團主導、地區(qū)參與配合 集團也可將擴初與方案合并成實施方案，統(tǒng)一完成。,產品配置標準（更新版-日期）,目標成本 （施工版）,目標成本 （更新版-日期）,目標成本 （可研版）,5 規(guī)劃設計流程框架,設計成果深度標準介紹,五個階段*,四

52、大內容,Notes: （1）多數公司劃分為5個階段，萬科的設計分四個階段，將方案與擴初合并成“實施方案”，但仍然分別報建；（2）部品一覽表主要在擴初、施工圖設計階段及后續(xù)施工階段填寫。,5 規(guī)劃設計流程框架,施工圖設計指引介紹,來源,目的,Notes: 施工圖成果在深度上要符合設計成果深度標準（施工圖）的要求，在標準、做法上要符合施工圖設計指引的要求，在建造成本方面要滿足施工圖設計任務書-成本控制目標的要求。,5 規(guī)劃設計流程框架,部品策劃、定板與實施一覽表介紹,Notes: （1）一覽表主要供設計人員、采購人員使用；（2）一覽表在部品策劃階段內容與產品配置標準有一些重復，之后的大部分信息與產

53、品配置標準不重復，一覽表的信息更細致、更技術性。,（1）把控建成效果與品質；（2）盡早采購，提高進場及時性；（3）減少后期變更；（4）控制采購成本,目的,輸入條件,逐步深化,1-市場定位,2-技術標準,3-采購、進場計劃,4-目標成本,部品選型定板,部品策劃*,部品深化,部品采購進場、施工實施,5-合約規(guī)劃,擴初設計,施工階段,4.1,5,施工圖設計,4.2,方案設計,3,部品清單,A 結構構件,B 設備,C 材料,C1 外立面材料,C2 室內裝修材料,C3 室外景觀材料,C4 公共燈具,階段,填寫內容,5 規(guī)劃設計流程框架,規(guī)劃設計流程文件體系,5 規(guī)劃設計流程框架,目錄,總體開發(fā)流程與階段

54、性成果,投資分析流程框架,項目發(fā)展策劃流程框架,運營管理流程框架,營銷管理流程框架,規(guī)劃設計流程框架,0,1,2,3,4,5,成本管理流程框架,招標采購流程框架,工程管理流程框架,6,7,8,交房管理流程框架,商業(yè)運營流程框架,物業(yè)管理流程框架,9,10,11,成本管理的三個階段,Notes:,6 成本管理流程框架,初級：被動的成本測算,1,中級：主動的成本控制,2,高級：成本資源配置優(yōu)化,3,特征 關鍵詞,預結算 定額,目標成本控制 全成本責任制 限額設計 合約規(guī)劃 工程量清單,成本效率（cost-effectiveness） 產品配置標準 價值工程 成本基準,C1 目標成本模板 C2 合約

55、規(guī)劃模板 C3 標準合同范本體系,成本管理工作框架,Notes:,A-目標,B-關鍵流程,C-核心工具,D-基礎信息庫,項目乃至公司層面成本資源配置的優(yōu)化,B1 動態(tài)成本控制 B2 統(tǒng)一合約安排,D 地區(qū)成本基準庫,6 成本管理流程框架,E-重大決策機構,E 項目管理委員會（成本決策）,項目發(fā)展總成本與成本控制的對象,Notes: 除了銷售設施建造以外的營銷費用、管理費用、財務費用、稅費、物業(yè)費用等分別由其他相關部門（營銷、人力資源、行政、財務部、物業(yè)公司）管控，成本部門負責匯總出項目發(fā)展總成本。,1,土地征用及拆遷補償費,7,物業(yè)費,11,不可預見費,項目發(fā)展總成本,成本中心控制對象,非成本

56、中心控制對象,6 成本管理流程框架,全成本責任制下的成本歸口管理,Notes: 此處僅標明歸口職能，職能在集團為“中心”，在地區(qū)公司為“部”。,6 成本管理流程框架,成本管理主線流程,目標成本（可研版）,目標成本（策劃版）,目標成本（方案版）,目標成本（執(zhí)行版）,合約規(guī)劃 （執(zhí)行版）,合約規(guī)劃 （方案版）,已簽合同金額,已確認變更金額,預估變更金額,未簽合同規(guī)劃金額預估,動態(tài)成本回顧 已發(fā)生合同金額未簽合同規(guī)劃金額,變更與簽證,項目竣工成本確認,更新地區(qū)成本基準,是否超目標5%,是,否,評審,評審,評審,評審,*橙色指地區(qū)負責完成，蘭色指集團主導、地區(qū)參與配合 *最近1-2年，動態(tài)成本是否超目

57、標5%的判斷基準，以總包招投標完成后的首次調整版目標成本為準，遠期再改為按執(zhí)行版,6 成本管理流程框架,合約規(guī)劃指導意見,項目各階段成本控制工作指引,成本控制過程中的擾動因素,Notes:,動態(tài)成本,目標成本,結算成本,產品配置標準變化,設計變更 與現(xiàn)場簽證,政策變化,投入（材料、設備、勞動力）市場價格的變化,工程量的變化,6 成本管理流程框架,成本控制工作質量要求,1 目標成本制訂合理 “合理”的定義 總額合理 單個費項金額合理 單個合約預估金額合理 三重標準 成本配置符合項目定位 與同地區(qū)水平橫向比較 與公司歷史水平縱向比較 2 動態(tài)成本回顧及時、準確 3 結算成本可控,6 成本管理流程框架,精品資料網（）專業(yè)提供企管培訓資料,目前，鵬潤受以下條件制約，目標成本很難估準，最終成本很大程度上是市場博弈的結果，我們只能通過規(guī)范采購過程，在同檔次供應商中獲取最低報價。,6 成本管理流程框架,缺乏穩(wěn)定的供應商與分判體系,甲方與供應商之間沒有足夠重復交易，缺乏深入了解和信任 報出低價的供應商，“低價”未必真實。可能工程管理能力一般，但甲方并不了解；可能工程管理能力確實很強，但會感覺沒利潤空間，中途后悔；或者乙方習慣通過索賠獲得