1、目標(biāo)管理與工作計劃制定落實,1,課前共識,2,稻穗心態(tài),謝玉雄 現(xiàn) 任：無憂培訓(xùn)網(wǎng)高級培訓(xùn)師 清華大學(xué) 、武漢大學(xué)MBA客座教授 學(xué) 歷：中國科學(xué)技術(shù)大學(xué) MBA 經(jīng) 歷：日本TDK公司人力資源 總監(jiān) FOXCONN中央人力資源部 資深培訓(xùn)經(jīng)理 海外背景5年 專 長：領(lǐng)導(dǎo)力訓(xùn)練、人力資源管理訓(xùn)練 研究方向: 組織行為學(xué) 、 行為經(jīng)濟(jì)學(xué) 、 水平思維 授 課：1000場次,大 綱,第一單元 管理者必備的系統(tǒng)思維 第二單元 目標(biāo)管理 第三單元 計劃制定與落實 第四單元 如何做好控制、溝通與協(xié)調(diào),4,第一單元管理者必備的系統(tǒng)思維,5,6,1、制定了詳細(xì)的計劃，但是在執(zhí)行的時候出現(xiàn)了偏差。,2、制定計

2、劃后，在落實的過程中會有一些其它臨時安排的任務(wù)，這樣工作計劃經(jīng)常會被打亂。,3、 計劃實施過程中的不確定因素（制約生產(chǎn)計劃完成的瓶頸問題，人，機(jī)，料，法等）,4、 計劃籠統(tǒng)、空泛,5、 計劃最后未執(zhí)行，或執(zhí)行效果不好,6、有些人員對目標(biāo)的達(dá)成漠不關(guān)心，等事態(tài)嚴(yán)重或領(lǐng)導(dǎo)追責(zé)才開始有所行動；,7、在計劃落實時就會經(jīng)常碰到有同事拖延的情況，了解為何延時的時候，會聽到各種理由。,8、目標(biāo)的管理容易脫離公司的大目標(biāo)，變成小單位的發(fā)展目標(biāo),1、工作中的問題,7,2、我們?nèi)狈ο到y(tǒng)思維,計劃缺乏系統(tǒng)思維-每個部門都會盡可能完善自己那一部分工作 ，導(dǎo)致計劃和目標(biāo)難以達(dá)成！,8,3、主管的思考空間,局限思維 線性

3、思維,9,4、思考問題的盲點,1、經(jīng)驗主義 -,2、教條主義先入為主-,3、太主觀，太自以為是 -,10,5、系統(tǒng)思維要把企業(yè)看成是一個整體,11,6、把企業(yè)看成是一個有層次的整體,為了方便公司運轉(zhuǎn)，組成企業(yè)各個組成部分按照一定的原則或規(guī)則構(gòu)成企業(yè)的層次系統(tǒng)，不同的管理層次有著不同的職能和任務(wù)。,戰(zhàn)略,規(guī)劃,執(zhí)行,理,情,高層,中層,基層,法,12,7、把企業(yè)看成是一個開放的整體,今天的企業(yè)越來越依賴其生存的環(huán)境，系統(tǒng)思維還要把企業(yè)放到一個更大的環(huán)境中來考慮，即把企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境看成一個系統(tǒng)。,13,8、把企業(yè)看成是一個動態(tài)的整體,事物總是在不斷發(fā)展變化的，企業(yè)的外部環(huán)境、內(nèi)部條件同樣也在不斷

4、發(fā)生變化，也就是說企業(yè)內(nèi)外部一體化的系統(tǒng)也是不斷發(fā)生變化的，這個系統(tǒng)總是處于動態(tài)的不平衡中，平衡是短暫的，不平衡是永恒的。 企業(yè)要不斷以動態(tài)的思維來適應(yīng)外部環(huán)境的不斷變化，不斷調(diào)整自己的戰(zhàn)略、策略來適應(yīng)環(huán)境、影響環(huán)境，來追求系統(tǒng)的平衡。企業(yè)總是在這個系統(tǒng)的不平衡一平衡一不平衡一再到平衡的動態(tài)循環(huán)中不斷提升了的適應(yīng)能力，從而可以延長自身的壽命。,14,9、把企業(yè)的各項活動看成是一個整體,企業(yè)的各個組成部分的存在是形式，是手段，不是目的。各個部分存在的真正價值在于他們能各自完成或履行企業(yè)賦予的使命，而不在于組織本身，各個組成部分的活動才是企業(yè)價值的來源。系統(tǒng)思維要求我們不僅要看到各部分，更要看到各

5、部分的活動，還要看到各種活動也構(gòu)成了一個系統(tǒng)，即使是同一個部門，它的各項工作之間也有系統(tǒng)性問題。企業(yè)達(dá)到一個目標(biāo)，需要完成多層次、多方面、多維度的工作，有戰(zhàn)略問題，也有策略問題;有營銷問題，也有生產(chǎn)問題;有生存問題，也有發(fā)展問題:有競爭力的問題，也有可持續(xù)性的問題等等。如果以系統(tǒng)思維來考慮安排這些工作，就能較好實現(xiàn)活動間的相互配合，以達(dá)到系統(tǒng)優(yōu)化。,15,10、全方位、多角度地把企業(yè)看成系統(tǒng),管理者思考問題時要全方位、多角度地把企業(yè)看成系統(tǒng)。除了把企業(yè)各部分看成一個系統(tǒng)、把企業(yè)和所處的整個外部環(huán)境看成一個系統(tǒng)外，還要把企業(yè)的眼前和長遠(yuǎn)看成一個系統(tǒng)，把企業(yè)的機(jī)會和威脅看成一個系統(tǒng)，把企業(yè)所處的產(chǎn)

6、業(yè)鏈看成一個系統(tǒng)，把企業(yè)的效果和效率看成一個系統(tǒng)，把企業(yè)的競爭力和可持續(xù)發(fā)展看成一個系統(tǒng)等等,16,11、系統(tǒng)思維的8大法則,1、 整體法則：局部的簡單疊加不等于整體。 2、 大局法則：戰(zhàn)略上的問題不可能通過戰(zhàn)術(shù)手 段來改變。 3、 長遠(yuǎn)法則：不謀萬世者不足以謀一時。 4、 要素法則：重要的少數(shù)制約整體的行為。,17,12、系統(tǒng)思維的8大法則,5、 聯(lián)系法則：事物之間的聯(lián)系比事物本身更重要。,6、 結(jié)構(gòu)法則：結(jié)構(gòu)決定系統(tǒng)的性質(zhì)和功能優(yōu)劣。,7、 層次法則：相同的要素在不同的層次上價值不同。,8、 系統(tǒng)法則：以簡馭繁，化繁為簡的方法。,18,13、對管理者的工作要求,A、設(shè)置工作目標(biāo)一定要明確化

7、、數(shù)量化； B、制定工作計劃，不僅要考慮本部門，跟要考慮公司各 部門之間的聯(lián)系，考慮公司的整體； C、計劃指令一定要明確簡明，落實到位，可跟進(jìn)和追溯； D、要注意時間管理，有很多事情要分輕重緩急； E、管理者要注重培養(yǎng)系統(tǒng)思維能力和計劃能力，指揮 和協(xié)調(diào)能力，授權(quán)和判斷能力以及創(chuàng)新等方面的能力。,第二單元目標(biāo)管理,19,1、什么是目標(biāo)管理,目標(biāo)管理是以目標(biāo)的設(shè)置和分解、目標(biāo)的實施及完成情況的檢查、獎懲為手段，通過員工的自我管理來實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營目的的一種管理方法。,20,目標(biāo)管理的核心是： 讓員工自己當(dāng)老板，自己管理自己， 變“要我干”為“我要干”。,21,1、下屬什么也沒有說，將屬于他的工作目

8、標(biāo)領(lǐng)走了，雙方?jīng)]有充分溝通交流。 2、上下級對目標(biāo)理解不一致，表面上達(dá)成共識了，實際上對“共識”的涵義理解 不同，造成過程中和事后的種種問題。 3、以為下屬理所當(dāng)然地向自己的目標(biāo)看齊，圍繞自己的目標(biāo)工作。實際上，下屬 們都有自己的利益和想法。雙方不能達(dá)成共識。,2、來自上級的目標(biāo)設(shè)置十大問題,4、定量的目標(biāo)容易制定，定性的目標(biāo)難以制定。 5、制定的許多目標(biāo)根本不可衡量，造成誤解、混亂和事后的扯皮。,6、經(jīng)常下指示。覺得下屬這也不行，那也不行，老怕下屬出錯、出事。所以，幾 乎下屬的每一個行動，都不是下屬根據(jù)目標(biāo)自行做出的，而是根據(jù)上司的指令 做出的。設(shè)定的目標(biāo)還有什么用呢？ 7、關(guān)注過程。下屬的

9、工作過程一“不對”，就批評或給予下屬負(fù)面的、較 低的評價。 8、關(guān)注下屬的工作態(tài)度。甚至只要下屬工作態(tài)度好，最后沒有達(dá)成目標(biāo)也是可以原 諒的。 9、沒有與激勵機(jī)制準(zhǔn)確掛鉤，或者到時候不兌現(xiàn)。 10、年末才進(jìn)行目標(biāo)結(jié)果評估，而不是根據(jù)工作目標(biāo)的達(dá)成情況及時評估。,22,3、來自下屬的目標(biāo)設(shè)置四大問題,1、盡量壓低工作目標(biāo)，討價還價,2、對工作目標(biāo)無所謂,3、習(xí)慣于接受命令和指示,4、個人目標(biāo)與組織目標(biāo)、部門目標(biāo)發(fā)生沖突,4、目標(biāo)管理的流程,確定總目標(biāo) 企業(yè)總體目標(biāo)，即目標(biāo)體系； 總體目標(biāo) 部門目標(biāo) 個人目標(biāo)； 目標(biāo)確立基于：適合短期，放遠(yuǎn)短期，注重未來遠(yuǎn)景。 設(shè)立目標(biāo)種類 利潤、銷售、質(zhì)量、產(chǎn)量

10、、成本、開發(fā)、人才培訓(xùn)、全面經(jīng)營改善。 確立目標(biāo)應(yīng)考慮如下因素 政治因素、社會因素、經(jīng)濟(jì)因素、技術(shù)因素、過去經(jīng)驗與成果、確定的信息、長短期計劃、市場預(yù)測。 實施目標(biāo)的過程監(jiān)控 考核目標(biāo)實施結(jié)果 跟蹤檢查，審核，采取糾正預(yù)防措施,23,5、目標(biāo)管理的10大原則,1、目標(biāo)要有一定難度，但又要在能力所及的范圍之內(nèi)。 2、大小統(tǒng)一的原則（年度目標(biāo)與月度目標(biāo)、整體目標(biāo)與局部目標(biāo)）； 3、方向一致的原則（使所有人都朝一個方向努力）。 4、目標(biāo)要具體明確 5、時間緊湊的原則； 6、短期或中期目標(biāo)要比長期目標(biāo)可能更有效。比如，下一星期學(xué)完某一章 節(jié)，可能比兩年內(nèi)拿一個學(xué)位的目標(biāo)好很多。 7、要有定期反饋，或者

11、說，需要了解自己向著預(yù)定目標(biāo)前進(jìn)了多少。 8、應(yīng)當(dāng)對目標(biāo)達(dá)成給予獎勵，用它作為將來設(shè)定更高目標(biāo)的基礎(chǔ)。 9、 必須全力以赴，努力達(dá)成目標(biāo)。如果將你的目標(biāo)告訴一兩個親近的朋 友，那么，就會有助于你堅守諾言。 10、在實現(xiàn)目標(biāo)的過程中，對任何失敗的原因都要抱現(xiàn)實的態(tài)度。人們有將 失敗歸因于外部因素（如運氣不好），而不是內(nèi)部因素（如沒有努力工 作）的傾向。只有誠實對待自己，將來成功的機(jī)會才能顯著提高。,24,6、目標(biāo)設(shè)定的三種方式,高階主管,25,中 階 主 管,基 層 主 管,指揮式 管理,尊重式管理,參與式管理,一 般 員 工,7、目標(biāo)設(shè)定與執(zhí)行結(jié)果的關(guān)系,26,8、工作目標(biāo)從何而來,方法一：公

12、司戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，項目目標(biāo)分解 方法二：部門的行動計劃轉(zhuǎn)化為個人工作目標(biāo) 方法三：從崗位職責(zé)中提取工作目標(biāo) 方法四：向標(biāo)桿行業(yè)學(xué)習(xí)，看齊 方法五：從內(nèi)外部客戶的需求提出目標(biāo),27,9、如何建立目標(biāo)體系圖,28,10、目標(biāo)體系圖的重要作用,目標(biāo)體系圖是目標(biāo)管理的重要工具，它把總目標(biāo)同下級各單位目標(biāo)的連鎖關(guān)系用組織圖的形式表現(xiàn)出來，可以起到如下作用： 使各單位了解彼此目標(biāo)的進(jìn)度，便于加強橫向聯(lián)系； 領(lǐng)導(dǎo)對部屬的目標(biāo)一覽無余，便于對目標(biāo)進(jìn)行必要的調(diào)整； 可以加強對各目標(biāo)的均衡控制； 員工明了各自目標(biāo)對總目標(biāo)的貢獻(xiàn)，可以增進(jìn)團(tuán)結(jié)。,29,30,如何實施各部門的目標(biāo)分解,目標(biāo)一： 新產(chǎn)品合格率 在95%

13、以上。 目標(biāo)二： 開發(fā)三個以上 新品種，并獲得 3C認(rèn)證。 目標(biāo)三： 六月前完成ISO 9000體系認(rèn)證 目標(biāo)四： 營業(yè)收入 增長60%， 達(dá)到5億元。,生產(chǎn),品管,研發(fā),財務(wù),銷售,人事,31,各部門目標(biāo)分解,目標(biāo)一： 新產(chǎn)品 合格率 在95% 以上。,生產(chǎn),品管,研發(fā),財務(wù),銷售,人事,1、人員 2、材料 3、設(shè)備 4、工具 5、成本 6、環(huán)境 7、作業(yè) 標(biāo)準(zhǔn) 8、方法,1、人員 2、材料 3、設(shè)備 4、工具 5、檢驗 標(biāo)準(zhǔn) 6、檢驗 方法 7、客戶 標(biāo)準(zhǔn),1、材料 特性 2、設(shè)備 3、工具 4、制造 工藝 流程,1、客戶 關(guān)系 2、服務(wù) 3、滿意度,1、材料 采購 成本 2、財務(wù) 支持,

14、1、人力 支持 2、培訓(xùn) 3、文化 建設(shè),11、通過縱向、橫向整合構(gòu)建目標(biāo)體系,1“縱向”目標(biāo)體系的整合 公司整體的目標(biāo)體系，首先必須由上而下，形成一個“縱向”的目標(biāo)體系。 目標(biāo)的體系化必須依序由上而下，即由公司目標(biāo)部門目標(biāo)單位目標(biāo)小組目標(biāo)個人目標(biāo)的順序來制定。每一個人的目標(biāo)，都是為了完成上級目標(biāo)。如果沒有上級的目標(biāo)，就無法制定個人的目標(biāo)。 2“橫向”目標(biāo)體系的整合 要發(fā)揮“112”的效果，就必須把企業(yè)全部資源整合成一個整體，部門之間互相支援與配合、加強溝通與協(xié)調(diào)，因此，公司的整體目標(biāo)體系必須具備“橫向”溝通。如銷售部提出“上半年交貨延遲錯誤不超過1次”，要實現(xiàn)這個目標(biāo)，就要沿著“銷售部生產(chǎn)部

15、技術(shù)部”的軌跡進(jìn)行橫向溝通。 總之，首先由上級與下屬進(jìn)行上下溝通縱向修正目標(biāo)，然后由相關(guān)部門進(jìn)行左右溝通橫向修正目標(biāo)，最后建構(gòu)公司目標(biāo)體系圖。,32,12、共同討論制定部門目標(biāo),共同討論制定部門目標(biāo)的工作步驟： 上司把上級和左右部門的目標(biāo)及工作方針提出來，最好具體化且數(shù)量不要太多； 上司說明本部門的目標(biāo)完成情況、未完成目標(biāo)的原因及以后可能會遇到的問題； 下屬介紹個人目標(biāo)完成情況，分析未完成目標(biāo)的原因，說明下一期的目標(biāo)計劃； 共同討論找出“我們的部門目前面臨的問題”； 認(rèn)清問題后，共同考慮“什么是我們部門當(dāng)前的主要任務(wù)”； 討論并列出下一期的重點目標(biāo)項目及完成標(biāo)準(zhǔn)； 擬定行動方案完成目標(biāo)的措施、

16、方法、程序； 劃分各自承擔(dān)的任務(wù)及共同承擔(dān)的任務(wù)。,33,13、下屬提出個人目標(biāo)草案,下屬提出個人目標(biāo)草案的工作步驟如下： 整理出自己職責(zé)內(nèi)的全部工作 找出中心工作，簡化后列成數(shù)個目標(biāo)項目 決定目標(biāo)的完成標(biāo)準(zhǔn) 尋找完成目標(biāo)的方法 整理出完成目標(biāo)的必要條件 把目標(biāo)以外的例行管理項目整理出來 深思上述問題后，將目標(biāo)草案記入目標(biāo)卡,34,14、填寫個人目標(biāo)卡,35,15、目標(biāo)的分類,數(shù)字目標(biāo)： 如銷售量、銷售額、利潤額、產(chǎn)量、成本控制（如銷售費用）、資金周轉(zhuǎn)速度等。此類目標(biāo)可以用絕對數(shù)字表示，如年銷售量為800臺、銷售費用為10萬元。 效率目標(biāo)： 如降低不合格品率、縮短貨款回收期、提高市場占有率、降

17、低成本等。 時間和質(zhì)量目標(biāo)： 10月1日前完成目標(biāo)管理制度草案的起草工作 。,36,37,目標(biāo)設(shè)立的(SMART)原則: 具體的(Specific) 可衡量的(Measurable) 可以達(dá)到的(Attainable) 相關(guān)的(Relevant) 以時間為基礎(chǔ)的(Time-based),16、目標(biāo)設(shè)立的基本原則,38,17、目標(biāo)制定與管理的8個步驟,一、在正確理解公司的整體目標(biāo)之后，向下屬傳達(dá)，這是保證所 有成員目標(biāo)一致的必要步驟； 二、依SMART原則制定目標(biāo)，保證目標(biāo)明確具體、可衡量、可接 受、可行、時限性的五個要點； 三、在目標(biāo)制定和執(zhí)行的過程中，檢查目標(biāo)是否與上司的目標(biāo)一致； 四、列出

18、目標(biāo)執(zhí)行過程中可能遇到的問題，制定相應(yīng)的解決方案； 五、列出目標(biāo)執(zhí)行所需的技能和知識，以便于成員針對欠缺之處進(jìn)行 補充； 六、列出合作對象和所需的外部資源； 七、確定目標(biāo)完成的日期，并對目標(biāo)加以書面化； 八、目標(biāo)達(dá)成結(jié)果的評估方法。,39,18、目標(biāo)的修正,一、原則上盡量避免修正或更改目標(biāo)。除非工作不能運轉(zhuǎn)時方可修正， 如以下原因： 機(jī)遇外界形勢變化而修正目標(biāo)； 由于企業(yè)內(nèi)部因素而修正目標(biāo)； 遭遇突發(fā)事件，目標(biāo)達(dá)成受到阻礙是； 二、年度目標(biāo)修正時機(jī)：半年,目標(biāo)修正申請 （說明修正目標(biāo) 內(nèi)容或數(shù)量及 原因）,在部門例會中 組織討論,最高管理層 核準(zhǔn),上級主管簽署 意見,修改目標(biāo)管理 卡及相關(guān)文件

19、,第三單元 計劃制定與落實,40,41,國際項目管理 IPMA,1、未來企業(yè)管理的四大支柱,戰(zhàn)略管理 項目管理 營銷管理 客戶管理,42,國際項目管理 IPMA,2、我們工作的特征-項目管理,項目管理對象是項目或被當(dāng)成項目來處理 的運作。 項目管理的全過程都貫穿系統(tǒng)管理的思想。 項目管理的組織通常是臨時性、柔性、扁 平化組織。 項目管理的體制是一種個人負(fù)責(zé)制。,43,國際項目管理 IPMA,3、項目管理的總體特征,項目管理是一種需要系統(tǒng)思維的管理方法。 項目管理是一種目標(biāo)管理方法。 項目管理是一種借助外部資源解決問題的方法。 項目管理是一種基于團(tuán)隊協(xié)作的工作方法。,44,國際項目管理 IPMA

20、,4、存在的主要問題1缺乏系統(tǒng)規(guī)劃,目 標(biāo) 匯 集,目 標(biāo) 分 解,45,國際項目管理 IPMA,5、主要問題2“重”過程輕目標(biāo)（結(jié)果）,重過程，關(guān)鍵是根據(jù)項目階段分解的目標(biāo)來檢查 完成情況，而不是項目執(zhí)行過程權(quán)力的集中； 過程管理需要對項目的知識背景和技術(shù)發(fā)展有比較 深的了解，否則只會流于形式，甚至?xí)璧K項目 的進(jìn)展； 實行“ 目標(biāo)管理”并不是淡化“ 過程”，而是使 職能部門真正管住也有能力管住的“ 核心過程”。,46,國際項目管理 IPMA,6、主要問題3實施過程責(zé)任不清,項目實施中分權(quán)交錯，界面不清，責(zé)任不清。造 成的結(jié)果是：難以做到快速響應(yīng)；難以衡量其工作 業(yè)績，從而也難以形成正確的激

21、勵導(dǎo)向； 需要解放思想，在項目管理過程中真正實施個人 負(fù)責(zé)制。,47,國際項目管理 IPMA,7、工作項目的生命周期,項目計劃,確定需求,項目選擇,項目執(zhí)行,項目控制,項目評估,項目結(jié)束,定義,計劃,實施,收尾,48,國際項目管理 IPMA,8、工作過程中的重疊屬性 項目或某階段中子過程的重疊示意圖,開始,計劃,執(zhí)行,控制,結(jié)束,工作量,階段結(jié)束,階段開始,時間,9、計劃為了解決三個問題,任何計劃都是為了解決三個問題： 一是確定工作目標(biāo) 二是確定為達(dá)成目標(biāo)的行動時序 三是確定行動所需的資源比例,49,計劃就是主管在執(zhí)行一件任務(wù)以前，依據(jù)任務(wù)的目標(biāo)、 任務(wù)的內(nèi)容、性質(zhì)，還有它未來狀況的預(yù)測，所擬

22、定出來 的執(zhí)行方法與策略。,50,10、各類型計劃之間的關(guān)系,戰(zhàn) 略 計 劃,某某部門計劃,某某部門計劃,個人行動計劃,時 間 長 度,高層管理,中層管理,基層管理,個人管理,班組計 劃,課 室 計 劃,個人行動計劃,11、計劃的特點,1預(yù)見性和可行性。 2指導(dǎo)性和可變性。,51,52,12、計劃的制訂流程,53,13、計劃制定的要素,完整性: 是否包含了版本及所有特性的計劃； 是否全流程的計劃（硬件、軟件、研發(fā)技術(shù)、測試、市場、技術(shù)支援、服務(wù)等）； 是否產(chǎn)品賣出去的計劃（資料、宣傳、操作指導(dǎo)等）； 層次性: 是否根據(jù)產(chǎn)品的特點進(jìn)行了分層； 每項活動是否分解到個人、時間不超過一周； 各層次之間

23、配合關(guān)系是否明確； 特性是否歸類 合理性: 計劃進(jìn)度是否符合客戶需求; 技術(shù)難度及解決情況是否支撐; 資源需求是否合理; 資源需求是否可以保證; 各階段、步驟、任務(wù)的時間安排是否合理； 關(guān)鍵物料的貨期是否影響計劃； 是否符合流程； 是否設(shè)置了關(guān)鍵路徑和里程碑； 每個活動是否有結(jié)束的標(biāo)志。,54,14、任務(wù)、角色與三級計劃體系,55,15、做項目計劃的WBS圖的基本層次,WBS表（Work Breakdown Structure），主要原理是： 將任務(wù)逐級分解直至個人,16、例：迎新晚會的WBS圖,56,57,17、做項目計劃的WBS,58,18、軟件開發(fā)的WBS圖,59,19、WBS分解原則和

24、標(biāo)準(zhǔn),WBS分解的原則： 將主體目標(biāo)逐步細(xì)化分解，最底層的任務(wù)活動可直接分派到個人去完成； WBS分解的方法： 自上而下與自下而上的充分溝通 一對一個別交流 小組討論 WBS分解的標(biāo)準(zhǔn)： 分解后的活動結(jié)構(gòu)清晰； 邏輯上形成一個大的活動； 集成了所有的關(guān)鍵因素； 包含臨時的里程碑和監(jiān)控點； 所有活動全部定義清楚；,20、制定項目計劃- PERT網(wǎng)絡(luò)圖,PERT（Program/Project Evaluation and Review Technique）即計劃評審技術(shù)，簡單地說，PERT是利用網(wǎng)絡(luò)分析制定計劃以及對計劃予以評價的技術(shù)。它能協(xié)調(diào)整個計劃的各道工序，合理安排人力、物力、時間、資金，

25、加速計劃的完成。 PERT網(wǎng)絡(luò)是一種類似流程圖的箭線圖。它描繪出項目包含的各種活動的先后次序，標(biāo)明每項活動的時間或相關(guān)的成本。對于PERT網(wǎng)絡(luò)，項目管理者必須考慮要做哪些工作，確定時間之間的依賴關(guān)系，辨認(rèn)出潛在的可能出問題的環(huán)節(jié)，借助PERT還可以方便地比較不同行動方案在進(jìn)度和成本方面的效果。 構(gòu)造PERT圖，需要明確三個概念：事件、活動和關(guān)鍵路線。 1、事件（Events）表示主要活動結(jié)束的那一點； 2、活動（Activities）表示從一個事件到另一個事件之間的過程； 3、關(guān)鍵路線（Critical Path）是PERT網(wǎng)絡(luò)中花費時間最長的事件和 活動的序列。,60,21、關(guān)鍵路徑（cri

26、tical path),1、關(guān)鍵路徑：從項目開始到項目完成有許多條路徑，在整個網(wǎng)絡(luò)圖中最長的路徑就叫關(guān)鍵路徑。,61,2、非關(guān)鍵路徑（noncritical path):,在整個網(wǎng)絡(luò)圖中非最長的路徑都叫非關(guān)鍵路徑。,62,22、案例： PERT網(wǎng)絡(luò)圖,63,23、計劃制定技術(shù)：GANTT CHART,甘特圖(Gantt chart )又叫橫道圖、條狀圖。它是以圖示的方式通過 活動列表和時間刻度形象地表示出任何特定項目的活動順序與持續(xù)時間。,64,24、如何將工作計劃落實,65,25、明確職責(zé)與資源分配,66,26、如何將計劃的執(zhí)行,任務(wù),計劃,結(jié)果,執(zhí)行,目標(biāo),考評,27、上級如何協(xié)助下屬執(zhí)行

27、計劃,適當(dāng)授權(quán) 提高下屬的工作意愿，從下列幾方面改進(jìn)： 態(tài)度：以“朋友”代替“上下級” 領(lǐng)導(dǎo)方式：以“誘導(dǎo)”代替“干預(yù)” 對情報的獲得：以“交換意見”代替“質(zhì)問” 對工作的分配：以“啟發(fā)”代替“命令” 給予下屬支持和協(xié)調(diào) 上級要在財力、物力和人力上，給予下屬支持和協(xié)調(diào)。 適時地交換意見 作為上級，要歡迎下屬提意見，并適時給予下屬意見，進(jìn)行反饋。 適當(dāng)?shù)目刂?67,綜合練習(xí)：計劃制定,為緩解員工工作壓力，經(jīng)事業(yè)部領(lǐng)導(dǎo)研究決定，于5月1日-3日組織事業(yè)部全體員工春游3天。費用每人1000元。要求不許帶家眷，不參加者旅游費用不補助給個人。請根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)要求，擬定一份春游的行動計劃。 小組討論： 1、制作

28、一份WBS圖 2、畫出PERT圖； 3、找出關(guān)鍵路徑。 4、用【甘特圖】規(guī)劃出春游活動項目和時序如何安排？,68,5、用【工作計劃落實圖】將春游活動每個項目落實到人。,69,28、工作計劃的控制設(shè)置預(yù)警系統(tǒng),29、個人工作行事歷的運用,70,1,2,3,4,5,6,7,9,8,10,11,12,13,14,15,16,17,18,19,20,21,28,27,26,25,24,23,22,29,30,31,71,1、及時掌握最新情況和項目計劃進(jìn)展 2、分析計劃進(jìn)度和質(zhì)量產(chǎn)生偏差的原因 3、處理偏差 4、公布修改方案及滾動的計劃 5、周知管理部門,30、工作計劃控制的五個步驟,31、計劃的進(jìn)度控

29、制方法,現(xiàn)場觀察 每日作業(yè)進(jìn)度看板 甘特圖 數(shù)字式進(jìn)度表 行事歷工作表 進(jìn)度跟催箱 目視管理看板 推移圖 專案會議 電腦化,72,32、跟蹤檢查計劃的執(zhí)行情況,跟蹤檢查的目的：確保目標(biāo)的完成。主管跟蹤檢查要求遵循以下的原則 ： 1責(zé)任原則 2效率原則 3關(guān)鍵因素原則 4例外原則 5標(biāo)準(zhǔn)原則 6行動原則,73,74,確立目標(biāo) 現(xiàn)狀調(diào)查 要因分析 對策制定,對策實施,檢查/檢討,總結(jié)鞏固 再次循環(huán),P,A,C,D,33、PDCA管理循環(huán)法,75,第四單元如何做好控制、溝通與跨部門協(xié)調(diào),75,1、工作目標(biāo)達(dá)不成的原因分析,員工對工作任務(wù)（不知道、不能做、不熟悉） 作業(yè)方法或成果（不好、不容易、討厭）

30、 對現(xiàn)場的人際關(guān)系（不能敞開心扉、不夠融洽、有苦惱） 員工工作態(tài)度不好，工作意愿低 工作效率低 跨部門溝通協(xié)作很難 資源缺乏,76,2、控制的目的,主管實施控制的目的是為了要： 正確地達(dá)成組織或工作目標(biāo) 以有效的方式執(zhí)行任務(wù) 針對計劃執(zhí)行中產(chǎn)生的變化采取因應(yīng)對策 換句話說，控制是為了要完成計劃中的目標(biāo)， 所以控制只是一種協(xié)助任務(wù)完成的方法而已，并不是計劃的目的。,77,3、控制的三個時機(jī),為體現(xiàn)工作項目的控制理念，按階段一般分為事前、事中、事后三個控制點。 對于一個項目管理： （1）事前：需要制定相應(yīng)的指標(biāo)/目標(biāo)； （2）事中：監(jiān)控即為制定管理辦法實施日?；伺c監(jiān) 控，主要是項目過程的管理；

31、（3）事后:主要指測試、分析、改進(jìn)。 這三個監(jiān)控點，也就構(gòu)成了項目控制的循環(huán)體系。,78,4、控制的三個時機(jī)分析,79,事前控制,事中控制,事后控制,基于移動通信 技術(shù)應(yīng)用的 GSM,時段,項目,市場調(diào)研,用戶需求把握,假設(shè)與概念,開發(fā)難易分析,投資價值分析,立項與目標(biāo),技術(shù)與研發(fā),項目小組成員,調(diào)試,后臺技術(shù)支持,服務(wù)滿意度,客戶關(guān)系管理,開發(fā)周期分析,時間周期,項目資源,異常與風(fēng)險,項目規(guī)劃書,5、使用控制工具的原則,配合工作計劃的目標(biāo)與原則 針對問題的重點,實施完整的控制 適時的控制 不妨礙部屬的工作意愿,80,81,6、管理者有效控制十原則,控制必須能高瞻遠(yuǎn)矚，并且多做預(yù)測和估計 控制

32、必須能夠反映出行動的性質(zhì)和基本要求 控制要能作到對差異的發(fā)生迅速覺察出來，才能進(jìn)行有效的預(yù)防和避免 控制應(yīng)把握關(guān)鍵點 控制要以適當(dāng)?shù)臉?biāo)準(zhǔn)為前提 控制要有適度的彈性 控制必須合乎經(jīng)濟(jì)的原則 控制要表現(xiàn)出組織的效能 控制方法與技術(shù)要做到易于了解 控制應(yīng)能指出要改正的行動,82,7、什么是協(xié)調(diào),什么是協(xié)調(diào)？ 協(xié)調(diào)是針對工作上的問題與有關(guān)人員溝通并相互配合，同心協(xié)力達(dá)成目標(biāo)。,83,8、協(xié)調(diào)分為三個階段,（1）準(zhǔn)備階段 （2）進(jìn)行階段 （3）結(jié)論階段,84,9、協(xié)調(diào)的過程準(zhǔn)備階段,a.選擇理想的時機(jī)和場所 b.確定協(xié)調(diào)的目的； c.分析對象； d.收集資料; e.聽取對方的意見; f.了解事實的真相; g.心平氣和，不受外界干擾 h.預(yù)測對方的反應(yīng); i.準(zhǔn)備幾個方案供選擇;,85,10、協(xié)調(diào)的過程進(jìn)行階段,a.首先博取對方的好感； b.聆聽對方的意見和提案； c. 分析、比較雙方提案。,86,11、協(xié)調(diào)的過程結(jié)論階段,（1）歸納彼此的意見； （2）尊重對方的立場； （3）意見不一致時，重新審視整個事件， 找到平衡點，或請上級來裁決； （4）爭取下一次協(xié)調(diào)的機(jī)會。 （5）協(xié)調(diào)是一種溝通藝術(shù)，需要策略和耐心。,87,12、協(xié)調(diào)的