1、一、如何開展項目麥肯錫九大手冊之一我們?nèi)绾伍_展項目0McKinsey公司顧問客戶服務(wù)培訓手冊保密Getting a good start好的開始是成功的一半（1）我們?nèi)绾伍_展項目2000年12月本手冊及附件包括了McKinsey公司顧問客戶服務(wù)培訓所需的全部基本資料。拿到 本手冊的McKinsey員工必須確保本手冊沒有被復制、散發(fā)或采取任何方式為第三 方所用（包括我們的客戶）。在您離開McKinsey公司時，有義務(wù)歸還本文件。一、如何開展項目1. 我們?nèi)绾伍_展項目A.不同項目中麥肯錫的不同角色B.麥肯錫咨詢項目的典型流程C. 在團隊中工作D. 明確顧問角色和我們對您的期望2一、如何開展項目1.

2、我們?nèi)绾伍_展項目大多數(shù)進行中項目的客戶關(guān)系由客戶服務(wù)團隊（CST）來管理。核心客戶服務(wù)團隊幫助客戶確定他們對業(yè)績改善的期望以及發(fā)展麥肯錫在客戶達到期望過程中的地位。麥肯錫在項目中的角色是理解客戶期望我們能創(chuàng)造的變革的關(guān)鍵；同時也設(shè)定了客戶對項目反饋的基本參數(shù)。麥肯錫咨詢項目的典型流程描述的是項目過程中咨詢團隊如何活動，以及您的角色。在團隊中工作是麥肯錫的基本原則，團隊是麥肯錫組織結(jié)構(gòu)的基石；在麥肯錫，您遇到的團隊工作的情形也許會和您以往的經(jīng)驗有所不同。明確自己的角色和我們對您的期望幫助您在工作的開始階段就能努力做好您所需要做的。我們討論項目的這些方面是出于兩個目的：告訴你項目中經(jīng)常會發(fā)生的事情

3、和各種情況下你的角色和責任注：客戶服務(wù)團隊，簡稱CST(Client Service Team)。一組具有相關(guān)、互補技能的麥肯錫員工在一段較固定的時間內(nèi)為客戶取得高效的改善。3一、如何開展項目1-A：不同項目中麥肯錫的不同角色項目成功的秘訣在于運用客戶能夠理解、贊賞并反饋的方式解決正確的問題。因此，我們解決問題的方法、項目過程、與客戶共同工作中的角色扮演都因我們要解決的問題的實質(zhì)不同、視客戶和項目團隊對問題最初的理解及對共同工作最有效的方式的判斷而定。無論解決問題的方法是什么，我們都用頂級管理的眼光去看待問題，以保證我們的解決方案是最佳的， 綜合的。舉個例子：在一個評估銷售力度的項目中，我們會

4、先確定客戶所有的戰(zhàn)略都是清晰的，所有項目建議都支持這些戰(zhàn)略。這種多變性意味著您在執(zhí)行項目的過程中所扮演的角色會多變。決定這種不確定性的很大程度上是客戶在解決問題過程中的參與和反饋。當客戶的參與變化的時候，我們的角色也要隨之變化。4一、如何開展項目1：獨立的問題解決者（problem solver）相對來講客戶較少的參與。如：與客戶保持一定的距離，補充客戶所提供的資源并貢獻我們客觀的解決問題的專業(yè)知識。這種情況下，客戶充分授權(quán)我們來解決問題。這種情況下，往往客戶對我們的能力很有信心，會按照我們的建議去實施。這時，您將會花大量的時間在辦公室里，分析、討論，并定期向客戶匯報項目進展。5一、如何開展項

5、目2：解決問題伙伴(Problem-solving)客戶適度的參與，單個業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略研究項目通常是這種模式（下頁的圖表11說明了此類項目的典型流程）。除了有一個全職協(xié)作的客戶方小組外，我們還要經(jīng)常與客戶的關(guān)鍵人物開討論會，來確立雙方的對項目共同的理解和各自的責任，同時充分利用他們的經(jīng)驗和專業(yè)知識。這種情況下，你可能會絕大多數(shù)時間在客戶處工作，與客戶方的組員一起工作并幫助他們理解麥肯錫解決問題之道，雖然工作的重心仍然應該是分析和解決問題，但你還要充分運用溝通和交流的能力，來保證客戶方人員在解決問題過程中的共同承擔責任、提出解決方案。6一、如何開展項目業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略研究流程決定何處、何時以及如何競

6、爭圖表11階段一二定義業(yè)務(wù)單元三定義決定戰(zhàn)略的環(huán)境四進行環(huán)境分析五形成戰(zhàn)略的假設(shè)六測試不同的策略結(jié)果 并選擇最優(yōu)七八目標實施調(diào)整 理解客戶面臨的問題和挑戰(zhàn)（如需求供給出現(xiàn)問題） 尋找有可能獲得競爭優(yōu)勢和實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的機會（如： 現(xiàn)有新的競爭基礎(chǔ)、現(xiàn)有/新的行業(yè)結(jié)構(gòu)） 客戶能否展開競爭；競爭對手如何反應；服務(wù)對象如何反應；會導致什么肅的財務(wù)結(jié)果；從中挑選最優(yōu)方案 作出實施計劃，相京戲調(diào)整組織結(jié)構(gòu)和運模式以支撐戰(zhàn)略的實施 分析環(huán)境及潛在的變化； 徽觀中的供應商、競爭者和分銷商 重新審查實程、環(huán)境及行業(yè)鏈的變化， 進行相應的調(diào)整 在不考慮所服務(wù)的市場的前提下，確定組織模式的優(yōu)劣 認可客戶戰(zhàn)略所希望達

7、成的目標7一、如何開展項目3：流程管理者客戶高度的參與。例子如下頁的“全面運營績效（ Total Operational Performance）”咨詢項目，這種項目中麥肯錫培訓并管理一個較龐大的客戶隊伍，由他們負責收集數(shù)據(jù)，運用恰當?shù)姆椒ǚ治?，并就三個緯度（成本、質(zhì)量和服務(wù)）的績效提出自己的意見。這種模式可以在短期內(nèi)處理大量的信息并充分利用客戶對自身運營的經(jīng)驗和知識。把提建議的權(quán)利和責任交給將來實施這些建議的人將會大大提高未來成功的可能性。我們通過保證高質(zhì)量的工作，扮演向?qū)?、教練、榜樣、溝通員的角色以保證每個人知道發(fā)生了什么及其重要性，來貢獻我們的價值。因為客戶承擔了分析的主要工作，您應該管

8、理其他人的工作，同時處理可能出現(xiàn)的障礙。這個角色要求非常高的溝通能力和敏感度。8一、如何開展項目圖表12Total Operational Performance Focus：提高成本/質(zhì)量/服務(wù)的績效階段012產(chǎn)生并評估解決方案3再次評估方案并作最終結(jié)論4對已達成的結(jié)論制定實施計劃5建立數(shù)據(jù)庫為項目作準備實施 分析目標、活動和終點產(chǎn)品 產(chǎn)生第一輪的解決方案 評估這些方案 TOP項目小組實施 階段進展向高級管理者匯報 確定項目的這個設(shè)計 挑選并培訓管理團隊 建立TOP項目和基本預算 計劃溝通的日程 建立持續(xù)的人力資源計劃 確定每一個 與更高層次的管理者、供應商和客戶驗證方案 TOP項目組的管理

9、者向管理委員會作講解 委員會評估方案并決策 委員會將同意的方案與TOP小組溝通并由其制定實施計劃 實施計劃交給管理者以獲得批準TOP項目組的任務(wù) 確定支持上述目標的每一個活動 確定最終產(chǎn)品和服務(wù) 估算每一個最終產(chǎn)品的成本9一、如何開展項目4：流程設(shè)計者及協(xié)助者與客戶是伙伴關(guān)系，“能力構(gòu)建（Capability-building）”項目是很好的例子。下頁（圖表13）顯示了為支持戰(zhàn)略實建立新能力的例子如依靠成本競爭轉(zhuǎn)向靠服務(wù)競爭，這種情況下， 我們的角色將主要是為客戶設(shè)計一個學習流程并支持實施，簡單說，賦予客戶變化的能力而不僅僅是解決一個智力問題。為了實現(xiàn)這個目標，我們幫助個人理解變化的必要性，認

10、識變化的必要條件同時付諸新行動。當大的變化發(fā)生的時候，我們往往需要同時在由上向下的方向設(shè)定，由底層開始的績效提高和跨職能的流程重組三方面努力（例子請參見圖表14）。您可能會參與分析變化的必要性并分析一些細節(jié)，也可能設(shè)計并組織討論會，或引導客戶這樣做并領(lǐng)導執(zhí)行此工作的客戶小組。盡管分析和綜合的能力也很重要，但引導客戶注意力、認識并克服個人或群體對變化的抵觸、以及靈活調(diào)整項目流程將是保證項目成功的關(guān)鍵技能。10一、如何開展項目建立制度技能：流程診斷和設(shè)計圖表138.由底向上的行動計劃 Pilots 1000flowers7.由上向下的行動計劃1.評價績效和前景2.研究戰(zhàn)略價值特征（what?） 價

11、值傳遞（how?）領(lǐng) 導 力 創(chuàng)造能力關(guān)注能力提升學習3.定義及認識技能宏/徽觀技能認識技能水平?jīng)Q定價值4.重新定義重要工作 確認 新/舊行為5.設(shè)計技能培訓計劃6.準備好變化責任能力各種水平系統(tǒng)結(jié)構(gòu)員工風格共同價值11一、如何開展項目公司的演變：三維領(lǐng)導1.由上向下的方向設(shè)定。在整個組圖表143.跨職能的流程重組。用新的方法開展 活動和控制信息 流，以實現(xiàn)成本、質(zhì)量/時效管理的新突破織中選擇重點并為績效提高進行環(huán)境準備目標設(shè)定遠景整體流程設(shè)計培訓溝通考核頂層領(lǐng)導職員運營2.從底層開始的績效提高。 利用公司不同的小組用新方法解決問題、提高績效：客戶分析、尋根分析（Root-cause anal

12、ysis）、范例、工作重新設(shè)計12一、如何開展項目5：客戶個人的輔導員任何一個項目中，每個顧問都在某種程度上扮演這個角色。當一個項目的主要目的是這樣時，往往由高級顧問（管理層成員：MGMsManagement Group Members）來承擔這一角色而非顧問團隊。在您職業(yè)生涯的初期，您很可能沒有機會扮演這一角色，但是在絕大多數(shù)的項目中您都有機會成為客戶項目團隊成員或客戶方管理人員的輔導員。13一、如何開展項目不同項目間我們的角色差別巨大絕大多數(shù)項目因辦事處或項目經(jīng)理不同而不同，也因客戶的廣泛性而不同。在某些國家，當?shù)匚幕瘺Q定了客戶會在所有項目中都有廣泛的參與；而在另一些地方，我們的團隊通常只

13、和小規(guī)模的客戶團隊一起以較少互動的形式工作?？傮w來看， 我們扮演獨立問題解決者的項目在減少，而作為流程管理者、設(shè)計者、協(xié)助者的項目在增加* 。主要的項目都是以解決問題伙伴的形式出現(xiàn)。理解您在項目中的角色可以幫助您確定哪些技能是您最需要的，同時也意識到您在您的首個項目上取得成功的因素并不一定是以后的項目中必須的。*：您會聽到人們談及“三角形P”項目， “三角形P”指業(yè)績中心、14一、如何開展項目“P” 關(guān)注績效的員工激勵流程Purpose圖表15PerformancePeopleProcess15一、如何開展項目“P” 的核心要素圖表15（續(xù)）P16一、如何開展項目1-B： 麥肯錫咨詢項目的典型

14、流程1） 項目初始化 項目商談 撰寫項目建議書（LOP） 組建團隊2）紹項目團隊和項目 召開項目啟動會 結(jié)構(gòu)化工作3） 設(shè)計解決方案 闡明假設(shè)并驗證假設(shè) 尋找事實并分析 得出結(jié)論4） 報 告 5）實施17一、如何開展項目1-B： 麥肯錫咨詢項目的典型流程盡管我們的角色和客戶面臨的問題的多樣性決定了沒有任何兩個咨詢項目是完全一致的，但絕大多數(shù)項目都要經(jīng)歷如下五大階段：初始、啟動、設(shè)計解決方案、報告和實施（圖表16） 。不過，每類項目會側(cè)重某些階段。例如：一個業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略項目會在第三階段解決問題期間投入的時間最多；而一個建立組織技能項目可能會在第五階段項目實施階段投入更多的時間。這一節(jié)描述了一個典

15、型項目，可以幫助您了解項目流程和您在其中的角色。18一、如何開展項目典型咨詢項目流程圖表16交流：為變革創(chuàng)造條件3.設(shè)計問題解決方案1.項目初始期2.項目啟動期4.報告5.實施假設(shè)材料分析結(jié)論與報告19在附錄B中你將看到在一個真實的項目中的各個階段所用到的項目文檔第一階段第二階段第三階段 LOP Problem statement Extract from worksheet-Storyline Logic tree-Storyboard Issue analysis Activity plan一、如何開展項目1）項目初始階段公司咨詢項目的主要來源：的咨詢項目來自于現(xiàn)有客戶的續(xù)單20%的咨詢項

16、目來自合伙人直接打單或其它接觸方式其余的項目來自三年內(nèi)未合作的老客戶再次接觸初始化階段我們有一些相關(guān)細節(jié)工作需要完成，包括準備書面協(xié)議，通常是項目建議書（LOP-Letter of Proposal）；同時組建項目團隊。20一、如何開展項目1）項目初始階段項目商談項目商談一般由MGM負責。麥肯錫的原則是每個客戶要有至少兩個MGM以擴大經(jīng)驗基礎(chǔ)，提供持續(xù)服務(wù)并建立質(zhì)量保證。如果這個項目的項 目經(jīng)理已經(jīng)確定，他/她也可以參與到商談中。如果是一個核心服務(wù)團隊為客戶工作，那么項目的目標是在客戶的日程上爭取優(yōu)先權(quán)。對于新客戶，MGM要確定了解客戶現(xiàn)狀和需求 所需要的分析，還需要同客戶方的高級管理人員會談

17、以了解他們面臨的問題。需要確定客戶的問題是否在我們能力所及的范圍而且客戶足夠重視他們的問題并愿意為此支付費用。通常，還應當訪談客戶的經(jīng)理們，看他們是否在行動需求上達成一致。如果問題達到了這些標準，那么商談階段就結(jié)束了。如果MGM們確定我們可以幫助客戶同時客戶出于建設(shè)性的原因也選擇了我們并愿意執(zhí)行我們的方案，那么就該開始討論人選、時間和項目管理了。此間，您的工作是：為MGM做會議準備，查閱新項目文檔并進行行業(yè)、競爭對手、財務(wù)分析。如果你被指定進行一個分析，一定要查看MGM的新項目文件，因為這些文件通常會包括同一客戶的其他項目建議書，項目建議書經(jīng)常是相關(guān)的。21一、如何開展項目1）項目初始階段撰寫

18、項目建議書在與客戶商談之后這通常需要較長時間MGM會和項目經(jīng)理一起擬訂一個文件，通常是項目建議書，但也可能是一個不太正式的“授權(quán)調(diào)查”文件。雖然項目建議書是沒有法律效力的，但它能對麥肯錫和客戶的“合同”產(chǎn)生影響。（我們偶爾才會使用具有法律效力的合同， 譬如和公共部門的客戶之間。）項目建議書通常應該闡明以下幾點：（見下頁）22一、如何開展項目1）項目初始階段撰寫項目建議書（續(xù)） 解釋客戶問題產(chǎn)生的背景與復雜性，說明客戶目前的機遇 總結(jié)客戶當前需要解決的關(guān)鍵問題，預測可能的結(jié)果 定義項目目標和最終成果以及可能的問題 明確項目研究的范圍：業(yè)務(wù)、功能、地理位置。描述項目研究的深度與廣度，研究的重點，深

19、入細節(jié)的程度等 討論項目研究的主要方法。解釋團隊工作的工作重點，階段性成果和需要客戶提供的幫助 制定人員計劃和時間計劃。諸如：麥肯錫人員數(shù)量、人員背景介紹、客戶方人員的數(shù)量、項目持續(xù)時間和項目中間報告會的時間等。如果你將參加一個新項目的工作，那么你要做的第一件事就是查閱包含項目建議書在內(nèi)的新項目文檔。每個項目都有一個新項目報告稱作NE 表，它主要介紹該項目范圍和商談過程。一些辦事處給所有已完成項目建立NE表。閱讀哪些文件可以幫助我們盡快進入狀態(tài)。23一、如何開展項目1）項目初始階段組建團隊如果客戶確定和麥肯錫合作，那么我們就要組建團隊了。公司的強大力量之一在于各辦事處可以根據(jù)需要借調(diào)顧問。任何

20、時候，都有15 左右的顧問在為其他辦事處的項目工作。當某個辦事處非常忙的時候， MGM會被迫請求客戶延緩項目開始的時間以保證建立合適的團隊。不可預見的人員變動是很常見的，項目擴展或者延期；負責您的發(fā)展的MGM會認為該項目不適合您的進一步發(fā)展，雖然您能勝任這個客戶的工作。許多項目中我們也會啟用全職或者兼職的客戶員工加入項目團隊。我們認為這樣可以提高工作質(zhì)量，增進對方的理解和實施力度。和核心客戶或現(xiàn)有客戶一起，我們可以很好地選擇團隊成員。而對于，新客戶我們很少能了解足夠的情況以點名要求對方人員參與，我們只能描述我們對需要的人員的要求。我們需要的客戶人員常常是公司中最忙的，所以客戶未必愿意讓他們參與

21、。所以我們的第一選擇不一定可以達到，但我們會努力組建最好的團隊并共同工作。24一、如何開展項目1）項目初始階段定義問題明確需求明確我們的價值達成協(xié)議建立客戶關(guān)系商談結(jié)果文本化就項目目標達成一致使項目團隊的能力適應項目需求為員工提供發(fā)展的機會項目指導有時會需要項目經(jīng)理、助理和編輯的幫助2名公司管理團隊成員辦公室經(jīng)理/員工協(xié)調(diào)人和項目負責人項目背景介紹項目中的關(guān)鍵問題項目目標項目內(nèi)容工作方法項目成果定義 人員與時間安排公司內(nèi)部討論與客戶間的討論訪談分析25了解項目背景理解項目建議書的內(nèi)容明確自我發(fā)展需求幫助分析問題與導師討論項目的側(cè)重熟悉團隊成員你的角色方 法負責人目 標組建團隊撰寫項目建議書項目

22、商談一、如何開展項目2）項目啟動階段好的開始是成功的一半。我們?yōu)榭蛻籼峁﹥r值的效力很大程度上依賴我們進入客戶組織時的效果。與客戶溝通我們的意圖，利用麥肯錫最佳的想法并結(jié)構(gòu)化我們的工作。26一、如何開展項目2）項目啟動階段向客戶介紹項目團隊和項目通常麥肯錫團隊先要和客戶方主要經(jīng)理訪談。這些訪談對建立友誼和合作至關(guān)重要。因為項目建議書在客戶公司內(nèi)部不是廣泛傳閱的，每個高級經(jīng)理都要知道項目的目的，麥肯錫的角色，以及經(jīng)理們需要在項目進程中和結(jié)束后需要做的工作。前期的訪談還有助于我們了解每個經(jīng)理對該問題的看法及各自的處事風格。當我們和客戶團隊共同工作時，我們在召開開始會議前會努力和每個成員進行私下溝通，

23、尤其是客戶團隊龐大的時候。我們需要知道他們的立場、他們在我們介入前怎樣解決問題、他們在組織中的行為、他們的預期和關(guān)心的問題。開始會議上，我們簡要介紹我們的團隊成員和他們的角色我們的目標是告訴他們我們的行事方式，這也許會和他們的不同：以事實為基礎(chǔ)的分析，對論據(jù)的標準，以假設(shè)為前提，綜合發(fā)現(xiàn)的現(xiàn)象，格式化表格，強調(diào)會議最后期限等等。我們越早管理他們的期望就能越快建立一個有凝聚力的團隊。開始會議的成果應該是共同認可的項目目標、共同工作的方式及下一步工作。項目前期在客戶團隊中投資可能的回報是得到我們需要的對項目統(tǒng)一理解。有時，我們在第一次會議中就結(jié)構(gòu)化工作，有時會在另一次會上。新員工會經(jīng)常和客戶緊密配

24、合工作，盡早建立你的可信任性至關(guān)重要；譬如： 你也許會負責和客戶方人員召開一個部門初始簡介會。和你的團隊成員討論如何描述并討論項目的范圍和目標。我們從中獲得一組真實的信息。27一、如何開展項目2）項目啟動階段建立融洽的工作氛圍建立理解、一致與必要的約束以達成項目目標項目團隊約見客戶方關(guān)鍵的負責人訪談客戶團隊召開項目啟動會 進行客戶團隊培訓28與客戶團隊成員建立聯(lián)系 進一步明確項目特性與內(nèi)容及早客戶中建立聲譽你的工作方 法負責人目 標3.使項目工作結(jié)構(gòu)化2.召開項目啟動工作會1.介紹團隊與項目一、如何開展項目2）項目啟動階段召開項目啟動會越來越多的項目在項目最初的2到3周召開項目啟動會。所有的項

25、目團隊成員都要參加，通常還會有一個熟悉該項目領(lǐng)域的項目總監(jiān)參加。如果團隊想要和客戶高度互動，那么，客戶方高級管理人員的與會也是必要的。啟動會的目的是提供公司在該領(lǐng)域或關(guān)于類似的客戶的該種類型的問題的最優(yōu)想議的核心是：全隊討論，一系列診斷問題的結(jié)構(gòu)化，了解關(guān)聯(lián)工作框架及客戶處境。有一個中心或部門進行的概念和工作框架的整合使項目啟動會和一般的團隊會議區(qū)別開。為啟動會做準備時，顧問們常常會把簡要相關(guān)資料準備好，可以是提前閱讀還是在會議開始前講。作為新顧問，你可能會需要準備其中的一部分，同時還要成為啟動會上最積極的一分子。項目啟動會提高對客戶的沖擊不僅是因為給我們相關(guān)的信息和概念也是因為正確定義了項目

26、的范圍，這樣提高了我們的效率并由客戶的處境出發(fā)給項目成功定義了標準。29一、如何開展項目2）項目啟動階段利用公司的最佳思考方式確定項目研究范圍的準確性收集對項目關(guān)鍵問題的不同理解項目團隊半天的討論會項目全體成員以及咨詢專家的參與完備的材料準備30制作討論會所需提前準備的資料確定自己對討論會中發(fā)現(xiàn)的框架與問題有了充分的理解你的工作方 法負責人目 標1.介紹團隊與項目3.使項目工作結(jié)構(gòu)化2.召開項目啟動討論會一、如何開展項目2）項目啟動階段結(jié)構(gòu)化工作計劃貫穿項目過程中，但在項目啟動階段尤其嚴格。這時，團隊需要：1.2.3.4.定義目標確定需要的信息和分析安排工作安排溝通31一、如何開展項目2）項目

27、啟動階段結(jié)構(gòu)化工作定義目標如果商談進行得好，項目建議書就可以給團隊一個比較明確的項目目標需要回答的問題、要解決的議題以及可能會出現(xiàn)的結(jié)果。項目團隊定義的問題范圍應當足夠大以包含正確的問題同時也要足夠小以限制工作強度。32一、如何開展項目2）項目啟動階段結(jié)構(gòu)化工作確定需要的信息和分析從問題定義到確定所需要的信息和分析，我們通常需要做議題分析。使用公司框架或其他類型的邏輯樹等綜合方法來結(jié)構(gòu)化議題，以幫助我們確定解決方法是完備的。33一、如何開展項目2）項目啟動階段結(jié)構(gòu)化工作安排工作議題分析找到了關(guān)鍵任務(wù)或關(guān)鍵問題，但還沒有把它們規(guī)制起來。項目計劃填補了這個空白。34一、如何開展項目2）項目啟動階段

28、結(jié)構(gòu)化工作安排溝通35一、如何開展項目2）項目啟動階段確定項目小組對解決問題和交流的方法有了一致而明確的理解項目經(jīng)理在項目指導的指導下確定項目的推進方法助理和研究員將方法變?yōu)榫唧w的任務(wù)項目建議書問題分析行動計劃Key contact monitor36幫助團隊將項盡可能為團隊提計劃自己在單幫助明確需目建議書的內(nèi)供幫助個問題中所花要訪談的客容變?yōu)榭梢苑仲M的時間與邊析的問題際成本你的工作制定溝通計劃制定工作計劃確定信息與分析需求定義項目目標方 法負責人目 標2.召開項目啟動討論會1.介紹團隊與項目3.使項目工作結(jié)構(gòu)化一、如何開展項目3）設(shè)計解決方案37一、如何開展項目3）設(shè)計解決方案 提供分析的焦

29、點 提出一定的方向 解決問題 加深對問題的理解 樹立信心 闡述觀點 達成共識 改變客戶 團隊 團隊 團隊 分析問題 結(jié)構(gòu)思路 訪談提綱、總結(jié) 提出調(diào)研需求 基于事實構(gòu)架結(jié)論 確定行動38 任何時候為團隊出力 保證資料的完整性與 在所負責的范圍內(nèi)提 確保團隊的工作方向準確性出有根據(jù)的結(jié)論與客戶的需求一致 保證分析的有組織性 提出團隊的行動方案和經(jīng)濟性 協(xié)助缺乏經(jīng)驗的項目 為團隊做出資料的總經(jīng)理關(guān)注關(guān)鍵問題及結(jié)主要建議將產(chǎn)生的影 確保團隊了解項目的響進展情況（不要“悶鴨子”）您的角色方法負責人目標構(gòu)架結(jié)論與建議收集并分析事實資料構(gòu)架并驗證假設(shè)一、如何開展項目一個基本的原則：與客戶充分溝通、互動為了

30、給客戶提供價值，我們的工作必須要能夠提供客戶認可、接受并愿意執(zhí)行的建議，同時很重要的一點是，無論是客戶，還是顧問小組，都應為本次項目的研究過程感到愉快。為了達到以上目的，我們必須不只考慮該做什么，同時要關(guān)心如何去做。無論我們是在構(gòu)建和驗證假設(shè)，搜集并分析資料或是在得出結(jié)論和建議，我們一定要總是找到一種很充分地與客戶溝通、互動的方式，以促使最終建議的實施、并引起變化，同時給客戶的企業(yè)及其所有的員工以信心和對我們的信任。39一、如何開展項目構(gòu)架并驗證假設(shè)持一種特定的肯定或態(tài)度會給我們的分析帶來有利的方向側(cè)重和避免不重要的資料搜集工作；由于這個原因，在解決問題的過程中，我們通常會采用構(gòu)架并驗證假設(shè)的

31、方式。例如： 在項目啟動會上，我們會給出一些假設(shè)，雖然我們還沒有答案； 我們會假設(shè)性地給出一個分析的結(jié)果、一些數(shù)據(jù)的含義以及一些可能的建議的邏輯； 假設(shè)有時會產(chǎn)生熱情。如：有些隊員傾向于特定的結(jié)論，但需要發(fā)現(xiàn)和檢驗更多的資料來證實該結(jié)論時，會產(chǎn)生很高的熱情； 我們通常稱之為“Storyline”的也是一種假設(shè)。也許這種“Storyline”（邏輯架構(gòu)） 是迫于溝通產(chǎn)生、需要進一步驗證的；但它提供了一個很好的溝通的工具和進一步工作的基礎(chǔ)。這種效果越是在項目已經(jīng)結(jié)構(gòu)化成形的早期就越明顯。不論我們做出了何種假設(shè)，都要繼續(xù)積極地進行驗證和分析，并保持與客戶的溝通。記住：在任何正式的演示以前，總是與所有

32、將影響最終效果的關(guān)鍵人物驗證假設(shè)！40一、如何開展項目收集并分析事實資料我們的作為一個客觀的問題解決者（Problem-Solvers）的成績?nèi)Q于我們搜集事實資料并加以分析來證實我們的假設(shè)的能力。訪談的組織： 訪談之前，最好有1-2名顧問與被訪談?wù)呦嗷フJ識、熟悉一下； 訪談中，訪談?wù)咭欢ㄒ嗷ヅ浜?，有一定的分工（主持者、主問者、?訪談后，應做詳細的訪談總結(jié)；（我們有統(tǒng)一的模板供參考和使用）； 對被訪談?wù)邞扇「鞣N方式進行感謝。信息收集的其他方式：等）； 數(shù)據(jù)請求：通常在項目初期，我們會向客戶提交書面的數(shù)據(jù)請求，如：市場、行業(yè)以及客戶 內(nèi)部數(shù)據(jù)等。我們有計劃地結(jié)構(gòu)工作會有利于客戶有效地收集和

33、提供數(shù)據(jù)； 調(diào)研：項目組將有專門的分析員通過各種渠道進行調(diào)研； 同行業(yè)的其他項目資料：在我們的知識庫中有相關(guān)的其他項目的資料。 分析的原則： 一定要限定前提：任何結(jié)論的得出都要基于特定的前提，這是保證結(jié)論正確與適用的關(guān)鍵所 在； 結(jié)果驅(qū)動：從項目初期就應有“稻草人”（基于假設(shè)建立的最終報告的框架），這是我們展開調(diào)研、分析和得出結(jié)論的一個非常有力的工具。41一、如何開展項目構(gòu)架結(jié)論與建議任何事實結(jié)論和建議都不能解決客戶的實際問題，除非我們通過我們的工作對客戶產(chǎn)生了足夠大的影響與作用。所以構(gòu)架結(jié)論與建議以利于最終的實施是至關(guān)重要的一環(huán)：優(yōu)化組合觀點與結(jié)論：通過有效地合成我們的觀點與結(jié)論將使最終報告

34、更加有力地支持我們的建議與解決方案，這可能需要對報告做較大的調(diào)整。記?。何覀兊慕Y(jié)論很難找到足夠完美的信息來支撐，關(guān)鍵是要在你已經(jīng)了解了“足夠多”的信息時找到你已經(jīng)“發(fā)現(xiàn)”了什么！調(diào)整我們的建議：分析的工作最終一定要得出明確、直接的建議，如：加強營銷力度、進入新市場等；但更重要的是明確建議得以執(zhí)行的條件，如：應進入本地或出口市場、采取或者直銷等。所以調(diào)整建議是很重要的一步，應調(diào)整到建議足夠明確以至于客戶已經(jīng)很清楚“周一早上”該做什么的地步。但要同時考慮客戶的意愿和行動的能力。42一、如何開展項目第四階段：報告 確保團隊與客戶達成共識并準備行動盡管在項目進行的過程中通過充分的溝通與互動，客戶經(jīng)理已

35、基本了解了顧問的建議與觀點，但最后的正式的報告（口頭的及書面的）仍很重要，書面的文檔將留給未參加項目的人使用。 團隊 非正式地討論 口頭/書面地報告 最終報告 項目總結(jié)性備忘文檔的形式可以視不同的需求采取不同的形式： 包括一個“執(zhí)行總結(jié)”強調(diào)所有重要的觀點； 包括結(jié)構(gòu)化的報告內(nèi)容（包括Charts）； 包括所有附加的備忘文件； 最好包括一個整體性描述項目成果的文本文件43 結(jié)構(gòu)化簡潔的、明確的匯報與備忘 做簡潔、明確、有力的演示(Presentation) 在討論中，就簡單的主題提出明確的、邏輯性很強的意見。顧問的責任方法負責人目標一、如何開展項目第五階段：實施 確?？蛻暨M行有利地改變只有當客

36、戶按照顧問意見進行實施并進行了有益的改變，才可以認為項目是成功的。此時，顧問的角色將轉(zhuǎn)變?yōu)榕c客戶更加緊密的方式： 為客戶計劃每一步的行動并階段性地給出反饋和指導 在實施開始3-6個月時，我們會適當?shù)亟M織一次項目進行的回顧與評估，以便解決一些新發(fā)生的問題 制訂詳細的實施計劃，及各種階段性指標 不時調(diào)整行動的綱領(lǐng) 在初期我們會扮演一個相對積極的角色，隨著客戶的逐步可以控制，我們會逐步退出 協(xié)助設(shè)計改變的程序及實施的計劃 團隊 實施計劃 路演行動綱領(lǐng)（Road Map） 階段性會議 進程管理 進程設(shè)計44 協(xié)助客戶經(jīng)理理解并執(zhí)行顧問建議 通過敏感的、基于實施的方法避免和解決爭端顧問的責任方法負責人目

37、標一、如何開展項目1-C：在團隊中工作1） 認可團隊工作的價值2） 如何使團隊運作 明確團隊目標、角色和工作程序 認識團隊發(fā)展中的幾個環(huán)節(jié) 在團隊中投資45一、如何開展項目在項目工作中，會組成不同的團隊，目標不同，維持的時間也可能不同專注于客戶的高層管理事宜，根據(jù) 核心的客戶服務(wù)小組（Core CST）客戶的長遠目標長期對客戶提供高影響力的支持；領(lǐng)導擴大的客戶服務(wù)小組 擴大的客戶服務(wù)小組（Extended CST）包括顧問公司所有參與過和即將參與項目的顧問 項目小組（Engagement Team）由顧問公司和客戶具有相關(guān)和互補技能的人員共同組成，他們在一段時期內(nèi)擁有相同的目標。不同的項目小組

38、可以同時為一個客戶服務(wù)46一、如何開展項目典型的項目小組可以從1個人到70個人不等，小組的構(gòu)成：負責維護與客戶的關(guān)系，協(xié)調(diào)各項目組的工作負責整體的指導， 對項目的質(zhì)量負責有經(jīng)驗的顧問，負責日常領(lǐng)導工作負責解決問題， 提供經(jīng)驗負責完成具體的工作471個或幾個商業(yè)分析員（BA）1個或幾個顧問（EM）項目經(jīng)理（EM）客戶服務(wù)指導（CSD）項目指導（ED）一、如何開展項目項目小組的結(jié)構(gòu)基本如圖示，但也可以靈活變化 同意工作的最初定義和目標 引導和監(jiān)控項目工作 決定最終結(jié)果 具體引導和指導項目工作 解決問題 收集事實 構(gòu)建問題 行業(yè)專家 過程專家（48指導委員會（關(guān)鍵客戶的客戶經(jīng)理）顧問公司負責人顧問公

39、司/客戶項目小組成員公司資源在項目有需求時進行支持）一、如何開展項目1）認可團隊工作的價團值隊成員的知識、感覺、判斷和經(jīng)驗的多樣性是團隊工作的重要價值。 優(yōu)點：綜合的解決問題的結(jié)果 缺點：可能有未解決的分歧，有的成員有不被重視的感覺1.團隊工作可以在更短的時間為我們的客戶做出質(zhì)量更高的解決方案 團隊工作方式類似于學徒制度。每個人都有團隊中其他人的獨特的能力；而團隊中其他人也可能是你學習知識和個人發(fā)展的寶藏2.團隊成員可以在學習的過程中職業(yè)化地成長 客戶項目組會在如下方面做出貢獻：解決問題、在分析中理解我們的假設(shè)、提供建議。 當顧問公司項目結(jié)束后，客戶小組將承擔更加重要的角色3.當客戶小組全職工

40、作時，實施的效果會更好4.客戶成立客戶小組（Client Team）可以提高客戶的能力 客戶更易利用自己的資源進行工作，而顧問要使客戶成員習慣顧問公司的工作方式和解決問題的方式，他們可以從中受益 客戶小組的成員比顧問公司擁有更多的公司知識和行業(yè)知識；雖然在項目初期為了客戶成員更好的參與項目需要顧問很多的時間投入，然而到了項目后期，會在時間和成本上得到更好的回報495.在團隊中工作可以令客戶和咨詢公司都降低咨詢的成本一、如何開展項目團隊的要素一致的程序 決策 解決問題 會議管理 沖突管理關(guān)系50目標： 個人 團隊 客戶 咨詢公司清晰的角色分配 任務(wù) 流程一、如何開展項目2） 如何使團隊運作1.2

41、.3.明確目標、角色和程序了解團隊發(fā)展的階段在團隊中“投資”51一、如何開展項目明確了團隊的目標、角色和工作程序，團隊就可以高效的工作具體明確的角色分配，團隊可以知道誰做什么事及早設(shè)定目標，團隊就可以知道每個人需要什么，也可以了解每個人希望做什么對程序具有一致意見，使團隊可以高效的利用時間 注意任務(wù)角色分配和過程角色的分配 了解團隊溝通的方式、互動的方式，以及獨立工作的范圍 講出個人在職業(yè)性發(fā)展和生活方式選擇的發(fā)展目標 項目經(jīng)理不需要式的工作方式，但需要在團隊合作質(zhì)量和工作產(chǎn)品的質(zhì)量方面承擔更多的責任 與團隊目標達成一致，并培養(yǎng)自己的團隊合作能力和合作風格 設(shè)立提交最終結(jié)果的時間限制，按計劃提

42、交中間成果，并接受指導和反饋 與客戶分享這種一致性的目標，與客戶在最終產(chǎn)品有一致意見，并可以提升客戶所需的能力 將按時結(jié)束任務(wù)當作一條關(guān)于準確性和完整性的紀律 理解顧問公司對于客戶成長、實踐經(jīng)驗和知識管理方面的目標52一、如何開展項目團隊“動力學”中可預知的幾個團隊發(fā)展的階段士氣意見懇地并且目標序時間53完成任務(wù)Performing特別在各自相左時，誠進行溝通，組建注意明確：Forming、角色和程Storming規(guī)范此時，團隊中的每個人都意識到問題Norming、團隊成員及客戶的獨特性，并且開始建立規(guī)范來容許這種獨特性一、如何開展項目讓客戶組成客戶項目小組參與項目，會在解決問題、與客戶溝通及

43、實施過程中帶來很多好處溝通實施解決問題 提升客戶的技能 共同提出的建議的所有者 對實施中潛在障礙的理解 培養(yǎng)客戶中的奮斗者（冠軍） 提高在客戶組織中的可信度 識別關(guān)鍵的決策者/精神領(lǐng)袖 在最有效溝通的基礎(chǔ)上進行項目 使用關(guān)鍵數(shù)據(jù)來源 客戶行業(yè)的杠桿作用/操作經(jīng)驗 有效利用成本的團隊資源54一、如何開展項目在團隊中投資 客戶小組有時不習慣咨詢公司的工作方式。顧問就需要向客戶介紹我們的工作方法和常用的寫作方式、作圖方式；客戶也可以從中受益。 客戶小組的成員有時有其他的工作要做，而且工作熱情不如顧問公司的顧問；所以需要顧問提高客戶組員的期望值，并降低自己的期望值，使雙方的期望值達到某種平衡。 客戶小

44、組的成員有時會對自己的角色產(chǎn)生迷惑，特別是當工作成果對其同事有較大的印影響時；顧問要通過階段性的成功成果建立可信度，并要和客戶就此問題進行溝通。55一、如何開展項目1-D：明確顧問的角色與我們對您的期望總是集中于獲得和表現(xiàn)基本的咨詢技能保持所作工作的完整性：確保您的工作結(jié)果是客觀的、一致的和正確的，包括一些細小的方面，如：文字、排版等對您個人的職業(yè)性發(fā)展負責：積極地完成個人的職業(yè)性訓練，并尋求導師、項目經(jīng)理或合伙人的幫助與建議為您的團隊帶來更多職業(yè)性：應注意在團隊中時刻保持客觀性和建設(shè)性保持與客戶共同工作的良好的結(jié)構(gòu)性 應盡量把工作建立在相互理解的基礎(chǔ)上； 幫助客戶更加有效地工作； 記住尊重客

45、戶的個人與職業(yè)的期望； 盡量地尊重客戶的文化明確我們的期望總是會有不能完全達到的時候56一、如何開展項目顧問績效考核體系準備好成為 EM分類明顯還需要進一步發(fā)展優(yōu)秀顧問的表現(xiàn)優(yōu)秀的資深顧問的表現(xiàn)解決問題能力的識別無法對團隊對項目問題的理解做出貢獻能很好地理解所研究的； 能在分配給他/ 她的研究領(lǐng)域迅速地看出對有新 核心并的洞察力幫助 EM、客戶進行分析中對的識別做出貢獻能夠從傳統(tǒng)的公共媒體或咨詢公司的資料庫中找到所需的數(shù)據(jù) 數(shù)據(jù)的收集對于應用咨詢公司的資源和提取有用的數(shù)據(jù)有困難從特殊渠道尋找信息， 可以極高效地應用咨詢公司的資源能夠找到新的 信 息 來源， 并且/ 或者組織數(shù)據(jù)的新方法 57一

46、、如何開展項目顧問績效考核體系分類明顯還需要進一步發(fā)展優(yōu)秀顧問的表現(xiàn)優(yōu)秀的資深顧問的表現(xiàn)準備好成為 EM解決問題能力 分析的技巧在核心分 析能力方面 只有有限的 知識， 并且/ 或者 需 要 EM的特殊監(jiān)督在沒有充 分指導的情 況下， 能夠 完成的令人 滿意分析； 并提交令人 滿意的文件在他/ 她負責研 究 的 部分， 能夠 認清問題的 實質(zhì)。很好地處 理復 雜 的 分析， 幾乎 不需要監(jiān)督 和幫助； 并 可提供可靠 的支援可以提出 很好的， 可 行的建議； 在研究方面 ， 是團隊活 動的主要貢 獻者構(gòu)建新的 分析方法， 能 夠完出的完整的 最終產(chǎn)品 提出建議只能從分 析結(jié)果中綜 合出有限的

47、答案對復雜問 題有深入的 洞察力是團 隊的先鋒 58一、如何開展項目顧問績效考核體系分類明顯還需要進一步發(fā)展優(yōu)秀顧問的表現(xiàn)優(yōu)秀的資深顧問的表現(xiàn)準備好成為EM管理能力 管理自己的行為不能很好地對完成工作所需時 間 做 出 估計； 提交部完整 的 最 終 產(chǎn)品； 沒有及時需求幫助與指導在 與 支 持 人員、客戶及他人一起工作并提交最終產(chǎn)品方面有困難通常情況下，按時完成自己的工作； 工作時準確的， 并可以很好地提交能夠規(guī)劃自己的工作并且獲得所有預想的結(jié)果； 并且可以提供附加大價值能夠發(fā)現(xiàn)解決關(guān)鍵問題中的“溝”；能夠在原有計劃的基礎(chǔ)上提供更大范圍附加的價值 能夠管理更大/更多人的高層團隊； 能夠激發(fā)團

48、隊的熱情 管理他人能夠管理客戶團隊和/或支持人員 / 其 他 顧問； 能夠及時準確地提交團隊最終產(chǎn)品能 夠 管 理 他人， 使之能夠提交更好的最終產(chǎn)品， 有更大的熱情， 更高的價值， 能夠成為項目的“Junior EM” 59一、如何開展項目顧問績效考核體系準備好成為 EM分類明顯還需要進一步發(fā)展優(yōu)秀顧問的表現(xiàn)優(yōu)秀的資深顧問的表現(xiàn)溝通能力 面談對準備面 談有困難； 不能很好地 傾聽； 不能 很好地分析 結(jié)果很好的準 備與傾聽； 提煉出最重 要的信息， 并在高效地 向小組提出在討論問題時保持團隊的和諧； 能夠知道何時引導團隊討論更大范圍的問題，并可以高效地運作通過面談 來研究關(guān)鍵 問題； 在尋

49、找問題和陳 述問題方面 具有洞察力 ； 推動問題 的解決與聽眾融 為一體， 在 回答發(fā)言時 可以造成互 動局面利于 達成結(jié)論 口頭交流信心不足 ；局限于自 己的材料， 不能很好地 對問題或討 論做出反應能夠做有 準備的發(fā)言 ， 并能夠提 供材料和對 問題符合邏 輯的解答有自信地 做有準備的 發(fā)言； 對問 題進行有針 對性地討論 60一、如何開展項目顧問績效考核體系準備好成為 EM分類明顯還需要進一步發(fā)展優(yōu)秀顧問的表現(xiàn)優(yōu)秀的資深顧問的表現(xiàn)溝通能力 書面交流 不能組織 有效的“ 事 實包” 和章節(jié)； 不能清晰 地寫出文本能夠?qū)戧P(guān) 于自己工作 的簡 明 的 概要；在 ED 的指導下， 能夠?qū)懖糠?客戶報告； 理解并能夠 應用公司的 文件格式， 在幾乎 沒有 EM 的指導 與 幫 助下， 能夠 給客戶構(gòu)建 和書寫章節(jié) 或者小的文件在幾乎沒 有 EM/ED幫助 下， 能夠 寫結(jié)構(gòu)清晰 ， 邏輯性強 的章節(jié)或者 小的文件61一、如何開展項目分類明顯還需要進一步發(fā)展優(yōu)秀顧問的表現(xiàn)優(yōu)秀的資深顧問的表現(xiàn)準備好成為 EM團隊合作 參與小組 的