1、平衡計分卡在績效管理之應(yīng)用,大 綱,一、績效管理目的與功能 二、平衡計分卡之起源及精神 三、平衡計分卡之四大構(gòu)面的介紹 四、運用平衡計分卡，建立策略地圖和 策略型組織 五、平衡計分卡之功能及效益 六、如何推動平衡計分卡 七、平衡計分卡與績效管理應(yīng)用 八、結(jié)論 Q & A,績效管理的目的與功能,企業(yè)績效管理制度如能有效、實際，對被評估者、評估者及組織有正面效益,被評估者,評估者,組織,了解組織對績要求 對過去績效有建性回饋 了解自己優(yōu)缺點 發(fā)展能強化優(yōu)勢的計劃 有機會向上溝通 了解主管對工作的期待,衡量與認知部屬的績效表現(xiàn) 更進一步了解部屬 釐清自己的目標與期望 增強部屬的動機 發(fā)展部屬的績效

2、調(diào)整與改變部屬工作時機,改善組織內(nèi)部溝通方式 加強員工的動機 增進組織目標一致性 改善組織的整體績效,績效管理PDCA,公司願景目標分解為： 各工作單位職責(zé) 個人職責(zé)與目標,績效計畫：(P) 活動：與員工共同確定績效目標。 時間：期間開始之前。,績效實施與管理：(D) 活動：觀察、記錄績效；就面臨的問題與員工探討，並提供指導(dǎo)與建議。 時間：整個績效執(zhí)行期間。,績效回饋與面談：(A) 活動：主管人員就評估的結(jié)果與員工討論。 時間：績效期間結(jié)束。,績效評估：(C) 活動：評估員工的績效。 時間：期間結(jié)束時。,二、平衡計分卡之起源與精神,圖,1：,平衡計分卡提供了一個將策略轉(zhuǎn)變?yōu)樾袆臃桨傅募軜?gòu)圖,（

3、出處：,Kaplan and Norton. 1997. The Balanced Scorecard. Harvard Business School Press, p.9),為了成功地獲取資金，,我們應(yīng)如何面對我們的,股東？,財務(wù)面,目,標,衡,量,目,標,動,機,為了達成我們的遠景，,我們應(yīng)如何面對我們的,顧客？,顧客面,目,標,衡,量,目,標,動,機,為了滿足我們的股東與,顧客，我們必須採取什,麼樣的企業(yè)程序？,內(nèi)部營運,流程,目,標,衡,量,目,標,動,機,為了達成我們的遠景，,我們應(yīng)該如何持續(xù)地改,變及進步？,學(xué)習(xí)與成長面,目,標,衡,量,目,標,動,機,願景,與,策略,1.,澄清

4、並轉(zhuǎn)化遠景與策略,澄清遠景,獲得共識,3.,溝通與聯(lián)結(jié),溝通與教育,設(shè)定目的,(goals),將報酬與績效衡量相聯(lián)結(jié),4.,規(guī)劃與設(shè)定目標,設(shè)定目標（,Targets,）,策略性動機的一致性,分配資源,設(shè)立里程碑,2.,策略性回饋與學(xué)習(xí),修正共有的遠景,提供策略性回饋,促進策略覆核與學(xué)習(xí),平衡計分卡,圖,2：,將平衡計分卡當(dāng)為付諸行動的策略性架構(gòu)圖,（出處：,Kaplan and Norton. 1997. The Balanced Scorecard. Harvard Business School Press, p.11),三、平衡計分卡之四大構(gòu)面,(一)財務(wù)構(gòu)面 (二)顧客構(gòu)面 (三)內(nèi)

5、部程序構(gòu)面 (四)學(xué)習(xí)與成長構(gòu)面,圖,4：,平衡計分卡各層面之因果關(guān)係圖,（出處：,Kaplan and Norton. 1997. The Balanced Scorecard. Harvard Business School Press. p.31),資本投入之報酬率,財務(wù)面,顧客面,顧客忠誠度,及時送達,內(nèi)部企業(yè)程序,學(xué)習(xí)與成長,員工之技能,程序,品質(zhì),程序,週期,1.,員工潛力之增加,核心衡量,結(jié)果,員工留職率,員工生產(chǎn)力,員工滿意度,決定因素,員工的才能,技術(shù)的結(jié)構(gòu),行動的氣候,圖9：,學(xué)習(xí)與成長衡量架構(gòu)圖,（出處：,Kaplan and Norton. 1997. The Bala

6、nced Scorecard. Harvard Business School Press, p.129 ),四、運用平衡計分卡，建立策略地圖和策略型組織,圖15: Mobil NAM&R 潤滑油事業(yè)部門的策略因果圖,資本報酬率 方面的領(lǐng)導(dǎo)者,達成現(xiàn)金流量計劃,邊際貢獻之領(lǐng)導(dǎo)者,高價位/差異化,支援差異化的“成本”,極大化銷售量: 平衡獲利成長 和資產(chǎn)利用,符合價值之公道價格,雙贏之結(jié)盟關(guān)係,完美地完成訂單,有意願且有 能力準時付款,具成本效益 之供應(yīng)商,沒有因損壞而產(chǎn)生的退貨,資財建檔， 並開立發(fā)票,第一次就 符合規(guī)格,與訂單相符合,有效的顧客 管理,準時,易於生意往來,雙方都賺錢,產(chǎn)品易

7、於銷售,值得信賴的 品牌形象,預(yù)期 市場需求,持續(xù)改善 策略,建立品牌,同級中的 最佳銷售,同級中的 最佳配送網(wǎng)路,具成本效益 的生產(chǎn),與精煉廠間的 雙贏關(guān)係,策略性 供應(yīng)商聯(lián)盟,有效率地 完全利用資產(chǎn),有技能且專注 之員工,有效率，且具有成 本效益的交通運輸,文化改變,展現(xiàn)對變革的支持,我能了解本部門的策略 且能夠辨認自己的角色,溝通結(jié)果和現(xiàn)行的作業(yè),教導(dǎo)、傾聽 與諮詢,授權(quán),分析組織的落差,建立持續(xù)改善的工具,培養(yǎng)技能與能力,分析工作 上的落差,建立一般 商業(yè)技能,跨功能 的訓(xùn)練,財務(wù)面,顧客面,學(xué)習(xí)與 成長面,內(nèi)部程序面,建立團隊,(出處: Kaplan , R. and D. Nort

8、on , “The Strategy Focused Organization , ” Harvard Business School Press, Boston ,Massachusetts, Nov 2000, p.228. ),圖20: National銀行之網(wǎng)路金融服務(wù)的策略性目標、衡量指標、行動方案及短期目標圖,營收成長,爭取與維持 高價值的顧客,移轉(zhuǎn),新顧客,多元的通路 服務(wù) 功能/易使用 產(chǎn)品,節(jié)省時間 安全 價格 可靠性,差異化重點,基本要求,顧客價值主張,極大化 可靠性,管理摩擦,執(zhí)行 具成本效益 的行銷計劃,繼續(xù)維持對高級 產(chǎn)品之發(fā)展的 領(lǐng)導(dǎo)地位,發(fā)展優(yōu)越的服務(wù)能力,全面吸

9、引及留任 主要的參與者和員工,(出處: Kaplan , R. and D. Norton , “The Strategy Focused Organization , ” Harvard Business School Press, Boston ,Massachusetts, Nov 2000, p.293. ),五、平衡計分卡之功能及效益,平衡計分卡制度之功能,1.平衡計分卡提供一個從四個不同的構(gòu)面，瞭解價值創(chuàng)造之策略性架構(gòu)： (1)財務(wù)構(gòu)面：從股東觀點，看待有關(guān)成長、獲利力和風(fēng)險的策略。 (2)顧客構(gòu)面：從顧客觀點，看待有關(guān)創(chuàng)造價值和差異化的策略。 (3)內(nèi)部程序構(gòu)面：對於各項可創(chuàng)造顧

10、客和股東滿意度之企業(yè)流程，決定其策略性之優(yōu)先次序。 (4)學(xué)習(xí)與成長構(gòu)面：決定可創(chuàng)造支援組織變革、創(chuàng)新和成長的文化之優(yōu)先次序。 2.總公司之經(jīng)理人可衡量其事業(yè)單位如何為現(xiàn)在及未來的顧客價值創(chuàng)造之情況。 3.平衡計分卡可清楚顯示長期性和優(yōu)越的價值和競爭優(yōu)勢的動因為何。,(出處: Adapted from Kaplan , R. and D. Norton , “The Strategy Focused Organization , ” Harvard Business School Press, Boston ,Massachusetts, Nov 2000, p.23-26. ),4.平衡計分

11、卡管理系統(tǒng)可以幫助企業(yè)聚焦在策略上，並當(dāng)為動員和指導(dǎo)組織變革的機制，重新定義與顧客的關(guān)係、流程改造、教導(dǎo)員工新知識，並且佈署新的科技基礎(chǔ)建設(shè)等。 5.平衡計分卡以策略為骨幹，並以具有一致性和可洞察性的方式，具體描敘策略，且同時重視四個構(gòu)面之管理，可避免其他管理技術(shù)所引發(fā)次佳決策的缺點。 6.平衡計分卡可當(dāng)為績效管理的中心架構(gòu)，快速且可靠地瞭解績效改善之動因及方向為何。,平衡計分卡制度之功能(續(xù)),(出處: Adapted from Kaplan , R. and D. Norton , “The Strategy Focused Organization , ” Harvard Busines

12、s School Press, Boston ,Massachusetts, Nov 2000, p.23-26. ),表4：Duke Children的醫(yī)院平衡計分卡實施前及實施後之比較表,(出處: Kaplan , R. and D. Norton , “The Strategy Focused Organization,” Harvard Business School Press, Boston , Massachusetts, Nov 2000, p.21. ),六、如何推動平衡計分卡,教導(dǎo)執(zhí)行團隊有關(guān)BSC的知識 確定並明確表達組織願景、使命及策略 設(shè)計初步的BSC 進行BSC之成

13、本效益分析,設(shè)計詳細之BSC計劃 定義組成要素、目標及衡量指標 連結(jié)獎勵制度 設(shè)定專案進度 所有層級人員的學(xué)習(xí)與訓(xùn)練 發(fā)展個人的BSC 計劃複核(包含員工) 校正-更正/修正BSC計劃,發(fā)展每一目標與衡量指標所需的詳細資訊 設(shè)計資訊系統(tǒng) 確定每一組成要素與衡量指標之責(zé)任歸屬 發(fā)展執(zhí)行計劃 完成BSC計劃,決定是否採用BSC,開始,取得最高管理當(dāng)局之核準,監(jiān)督BSC，俾達一致性 複核BSC 調(diào)整構(gòu)面、目標及衡量指標 成果複核,第一階段 瞭解並評估BSC之可行性,第二階段 發(fā)展BSC,第三階段 執(zhí)行BSC,第四階段 回饋與學(xué)習(xí),第四階段持續(xù)回饋與學(xué)習(xí),圖36 平衡計分卡制度之實施步驟圖,(出處：周齊武等，技術(shù)、人為、組織面面俱到 策略、績效、價值環(huán)環(huán)相扣-探索實施平衡計分卡可能遭遇之問題 ，會計研究月刊，第183期，民國90年2月，第65頁。),七、平衡計分卡與績效管理應(yīng)用,平衡計分卡在績效管理應(yīng)用與做法,策略