1、物流師課程培訓講師姜波58 -1第十一章供應鏈管理 第五節(jié)供應鏈合作伙伴關系 第六節(jié)供應鏈企業(yè)績效評價 第七節(jié)信息技術(shù)在供應鏈管理中的應用58 -2第五節(jié)供應鏈合作伙伴關系建立戰(zhàn)略性合作伙伴關系是供應鏈戰(zhàn)略管理的重點，也是集成化供應鏈管理的核心。供應鏈管理的關鍵就在于供應鏈各節(jié)點企業(yè)之間的聯(lián)接和合作，以及相互之間在設計、生產(chǎn)、競爭策略等方面良好的協(xié)調(diào)。58 -3第五節(jié)供應鏈合作伙伴關系一、供應鏈合作關系的定義供應鏈合作關系（ Supply Chain Partnership， SCP），也就是供應商-制造商（Supplier-Manufacturer） 關系， 或者稱為賣主/ 供應商- 買主（

2、 Vendor/Supplier- Buyer）關系、供應商關系（Supplier Partnership）。供應鏈合作關系可以定義為供應商與制造商之間，在一定時 期內(nèi)的共享信息、共擔風險、共同獲利的協(xié)議關系。58 -4第五節(jié)供應鏈合作伙伴關系一、供應鏈合作關系的定義形成的原因：通常是為了降低供應鏈總成本、降低庫存水平、增強信息共享、改善相互之間的交流、保持戰(zhàn)略伙伴相互之間操作的一貫性、產(chǎn)生更大的競爭優(yōu)勢，以實現(xiàn)供應鏈節(jié)點企業(yè)的財務狀況、質(zhì)量、產(chǎn)量、交貨期、用戶滿意度和業(yè)績的改善和提高。顯然，戰(zhàn)略合作關系必然要求強調(diào)合作和信任。58 -5第五節(jié)供應鏈合作伙伴關系一、供應鏈合作關系的定義實施供應

3、鏈合作關系的意義：實施供應鏈合作關系就意味著新產(chǎn)品/技術(shù)的共同開發(fā)、 數(shù)據(jù)和信息的交換、市場機會共享和風險共擔。在供應鏈合作關系環(huán)境下，制造商選擇供應商不再是只考慮價格，而是更注重選擇能在優(yōu)質(zhì)服務、技術(shù)革新、產(chǎn)品設計等方面進行良好合作的供應商。供應商為制造企業(yè)的生產(chǎn)和經(jīng)營供應各種生產(chǎn)要素（原材料、能源、機器設備、零部件、工具、技術(shù)和勞務服務等）。供應者所提供要素的數(shù)量、價格，直接影響到制造企業(yè)生產(chǎn)的好壞、成本的高低和產(chǎn)品質(zhì)量的優(yōu)劣。58 -6第五節(jié)供應鏈合作伙伴關系一、供應鏈合作關系的定義制造商與供應商的合作關系應著眼于以下幾個方面：1） 讓供應商了解企業(yè)的生產(chǎn)程序和生產(chǎn)能力，使供應商能夠清楚

4、地知道企業(yè)需要產(chǎn)品或原材料的期限、質(zhì)量和數(shù)量；2） 向供應商提供自己的經(jīng)營計劃、經(jīng)營策略及其相應的 措施，使供應商明確企業(yè)的希望，以使自己能隨時達到企 業(yè)要求的目標；3） 企業(yè)與供應商要明確雙方的責任，并各自向?qū)Ψ截撠煟?使雙方明確共同的利益所在，并為此而團結(jié)一致，以達到雙贏的目的。58 -7第五節(jié)供應鏈合作伙伴關系二、供應鏈合作關系與傳統(tǒng)供應商關系的區(qū)別在新的競爭環(huán)境下，供應鏈合作關系研究強調(diào)直接的、長期的合作，強調(diào)共同努力實現(xiàn)共有的計劃和解決共同問題，強調(diào)相互之間的信任與合作。這與傳統(tǒng)的關系模式有 著很大的區(qū)別 。58 -8第五節(jié)供應鏈合作伙伴關系二、供應鏈合作關系與傳統(tǒng)供應商關系的區(qū)別供

5、應鏈合作關系與傳統(tǒng)供應商關系的區(qū)別58 -9第五節(jié)供應鏈合作伙伴關系三、供應鏈合作關系的目標通過建立供應商與制造商之間的戰(zhàn)略合作關系，可以達到以下目標。1. 對于制造商/買主2. 對于供應商/賣主3. 對于雙方58 -10第五節(jié)供應鏈合作伙伴關系三、供應鏈合作關系的目標1. 對于制造商/買主 降低成本（降低合同成本） 實現(xiàn)數(shù)量折扣、穩(wěn)定而有競爭力的價格 提高產(chǎn)品質(zhì)量和降低庫存水平 改善時間管理 交貨提前期的縮短和可靠性的提高 提高面向工藝的企業(yè)規(guī)劃 更好的產(chǎn)品設計和對產(chǎn)品變化更快的反應速度 強化數(shù)據(jù)信息的獲取和管理控制58 -11第五節(jié)供應鏈合作伙伴關系三、供應鏈合作關系的目標2. 對于供應商

6、/賣主 保證有穩(wěn)定的市場需求 對用戶需求更好地了解/理解 提高運作質(zhì)量 提高零部件生產(chǎn)質(zhì)量 降低生產(chǎn)成本 提高對買主交貨期改變的反應速度和柔性 獲得更高的（比非戰(zhàn)略合作關系的供應商）利潤58 -12第五節(jié)供應鏈合作伙伴關系三、供應鏈合作關系的目標3. 對于雙方 改善相互之間的交流 實現(xiàn)共同的期望和目標 共擔風險和共享利益 共同參與產(chǎn)品和工藝開發(fā)，實現(xiàn)相互之間的工藝集成、 技術(shù)和物理集成 減少外在因素的影響及其造成的風險 降低投機思想和投機幾率 增強矛盾沖突解決能力 訂單、生產(chǎn)、運輸上實現(xiàn)規(guī)模效益以降低成本 減少管理成本 提高資產(chǎn)利用率58 -13第五節(jié)供應鏈合作伙伴關系四、供應鏈合作伙伴的選擇

7、合作伙伴的評價選擇是供應鏈合作關系運行的基礎。合作伙伴的業(yè)績在今天對制造企業(yè)的影響越來越大，在交 貨、產(chǎn)品質(zhì)量、提前期、庫存水平、產(chǎn)品設計等方面都影響著制造商的成功與否。傳統(tǒng)的供應關系已不再適應激烈的全球競爭和產(chǎn)品需求日 新月異的環(huán)境，為了實現(xiàn)低成本、高質(zhì)量、柔性生產(chǎn)、快速反應的目標，企業(yè)的業(yè)務重構(gòu)就必須包括對供應商的評價選擇。合作伙伴的評價、選擇對于企業(yè)來說是多目標的，包含許多可見和不可見的多層次因素。58 -14第五節(jié)供應鏈合作伙伴關系五、選擇合作伙伴考慮的主要因素企業(yè)在選擇合作伙伴時，主觀的成分過多，有時往往根據(jù) 企業(yè)的印象來確定合作伙伴的選擇，選擇時往往還存在一些個人的成分；選擇的標準

8、不全面，目前企業(yè)的選擇標準多集中在企業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量、價格、柔 貨準時性、提前期和批量等方面，沒有形成一個全面的綜合評價指標體系，不能對企業(yè)做出全面、具體、客觀的評價。目前我國企業(yè)在選擇合作伙伴時，主要的標準是產(chǎn)品質(zhì)量， 這與國際上重視質(zhì)量的趨勢是一致的；其次是價格。還有交貨提前期；批量柔性和品種多樣性也是企業(yè)考慮的因素之一。58 -15第五節(jié)供應鏈合作伙伴關系六、選擇合作伙伴的方法選擇合作伙伴，是對企業(yè)輸入物資的適當品質(zhì)、適當期限、適當數(shù)量與適當價格的總體進行選擇的起點與歸宿。選擇合作伙伴的方法較多，一般要根據(jù)供應單位的多少、 對供應單位的了解程度以及對物資需要的時間是否緊迫等要求來確定。58

9、-16第五節(jié)供應鏈合作伙伴關系六、選擇合作伙伴的方法目前國內(nèi)外較常用的方法綜述如下。1. 直觀判斷法2. 招標法3. 協(xié)商選擇法4. 采購成本比較法5. 層次分析法58 -17第五節(jié)供應鏈合作伙伴關系六、選擇合作伙伴的方法1. 直觀判斷法直觀判斷法是根據(jù)征詢和調(diào)查所得的資料并結(jié)合人的分析判斷，對合作伙伴進行分析、評價的一種方法。這種方法主要是傾聽和采納有經(jīng)驗的采購人員意見，或者直接由采購人員憑經(jīng)驗作出判斷。常用于選擇企業(yè)非主要原材料的合作伙伴。58 -18第五節(jié)供應鏈合作伙伴關系六、選擇合作伙伴的方法2. 招標法當訂購數(shù)量大、合作伙伴競爭激烈時，可采用招標法來選擇適當?shù)暮献骰锇?。它是由企業(yè)提出

10、招標條件，各招標合作伙伴進行競標，然后由企業(yè)決標，與提出最有利條件的合作伙伴簽定合同或協(xié)議。招標法可以是公開招標，也可以是指定競級招標。公開招標對投標者的資格不予限制；指定競標則由企業(yè)預先選擇若干個可能的合作伙伴，再進行競標和決標。招標方法競爭性強，企業(yè)能在更廣泛的范圍內(nèi)選擇適當?shù)暮献骰锇?，以獲得供應條件有利的、便宜而適用的物資。但招標法手續(xù)較繁雜，時間長，不能適應緊急訂購的需要；訂購機動性差，有時訂購者對投標者了解不夠，雙方未能充分協(xié)商，造成貨不對路或不能按時到貨。58 -19第五節(jié)供應鏈合作伙伴關系六、選擇合作伙伴的方法3. 協(xié)商選擇法在供貨方較多、企業(yè)難以抉擇時，也可以采用協(xié)商選擇的方法

11、，即由企業(yè)先選出供應條件較為有利的幾個合作伙伴，同他們分別進行協(xié)商，再確定適當?shù)暮献骰锇?。與招標法相比，協(xié)商方法由于供需雙方能充分協(xié)商，在物資質(zhì)量、交貨日期和售后服務等方面較有保證。但由于選擇范圍有限，不一定能得到價格最合理、供應條件最有利的供應來源。當采購時間緊迫、投標單位少、競爭程度小，訂購物資規(guī)格和技術(shù)條件復雜時，協(xié)商選擇方法比招標法更為合適。58 -20第五節(jié)供應鏈合作伙伴關系六、選擇合作伙伴的方法4. 采購成本比較法對質(zhì)量和交貨期都能滿足要求的合作伙伴，則需要通過計算采購成本來進行比較分析。采購成本一般包括售價、采購費用、運輸費用等各項支出的總和。采購成本比較法是通過計算分析針對各個

12、不同合作伙伴的采購成本，選擇采購成本較低的合作伙伴的一種方法。58 -21第五節(jié)供應鏈合作伙伴關系六、選擇合作伙伴的方法5. 層次分析法該方法是20世紀70年代由著名運籌學家賽惕（T.L.Satty）提出的，韋伯（Weber）等提出利用層次分析法分別用于合作伙伴的選擇。它的基本原理是根據(jù)具有遞階結(jié)構(gòu)的目標、子目標（準則）、約束條件、部門等來評價方案，采用兩兩比較的方法確定判斷矩陣，然后把判斷矩陣的最大特征相對應的特征向量的分量作為相應的系數(shù)，最后綜合給出各方案的權(quán)重（優(yōu)先程度）。由于該方法讓評價者對照相對重要性函數(shù)表，給出因素兩兩比較的重要性等級， 因而可靠性高、誤差小，不足之處是遇到因素眾多

13、、規(guī)模較大的問題時，該方法容易出現(xiàn)問題，如判斷矩陣難以滿足一致性要求，往往難于進一步對其分組。它作為一種定性和定量相結(jié)合的工具，目前已在許多領域得到了廣泛的應用。另外，苔么蔓（Timmerman）提出合作伙伴評價分類法（Categorical method）； 溫德（ Wind） 和羅賓森（ Robinson）、 格理格利（ Gregory） 提出標重法（Weighted Point Plan）等等都可以用于合作伙伴的選擇，但應用在供應鏈環(huán)境下，都存在一些問題，因為沒有考慮具體的環(huán)境，所以不能有效地進行合作伙伴的評價和選擇。58 -22第五節(jié)供應鏈合作伙伴關系七、合作伙伴綜合評價、選擇的步驟合

14、作伙伴評價、選擇步驟圖58 -23第五節(jié)供應鏈合作伙伴關系七、合作伙伴綜合評價、選擇的步驟合作伙伴的綜合評價選擇可以歸納為7個步驟 ： 步驟1：分析市場競爭環(huán)境(需求、必要性)市場需求是企業(yè)一切活動的驅(qū)動源。建立基于信任、合 作、開放 流的供應鏈長期合作關系，必須首先分析市場 競爭環(huán)境。目的在于找到針對哪些產(chǎn)品市場開發(fā)供應鏈合作關系才有效，必須知道現(xiàn)在的產(chǎn)品需求是什么，產(chǎn)品的類型和特征是什么，以確認用戶的需求，確認是否有建立供應鏈合作關系的必要，如果已建立供應鏈合作關系，則根據(jù)需求的變化確認供應鏈合作關系變化的必要性，從而確認合作伙伴評價選擇的必要性。同時分析現(xiàn)有合作伙伴的現(xiàn)狀，分析、總結(jié)企業(yè)

15、存在的問題。58 -24第五節(jié)供應鏈合作伙伴關系七、合作伙伴綜合評價、選擇的步驟合作伙伴的綜合評價選擇可以歸納為7個步驟 ： 步驟2：確立合作伙伴選擇目標企業(yè)必須確定合作伙伴評價程序如何實施、信息流程如何運作、誰負責，而且必須建立實質(zhì)性、實際的目標。其中降低成本是主要目標之一，合作伙伴評價、選擇不僅僅只是一個簡單的評價、選擇過程，它本身也是企業(yè)自身和企業(yè)與企業(yè)之間的一次業(yè)務流程重構(gòu)過程，實施得好，它本身就可帶來一系列的利益。58 -25第五節(jié)供應鏈合作伙伴關系七、合作伙伴綜合評價、選擇的步驟合作伙伴的綜合評價選擇可以歸納為7個步驟 ： 步驟3：制定合作伙伴評價標準合作伙伴綜合評價的指標體系是企

16、業(yè)對合作伙伴進行綜合評價的依據(jù)和標準，是反映企業(yè)本身和環(huán)境所構(gòu)成的復雜系統(tǒng)不同屬性的指標，按隸屬關系、層次結(jié)構(gòu)有序組成的集合。根據(jù)系統(tǒng)全面性、簡明科學性、穩(wěn)定可比性、靈活可操作性的原則，建立集成化供應鏈管理環(huán)境下合作伙伴的綜合評價指標體系。不同行業(yè)、企業(yè)、產(chǎn)品需求、不同環(huán)境下的合作伙伴評價應是不一樣的。但不外乎都涉及到合作伙伴的業(yè)績、設備管理、人力資源開發(fā)、質(zhì)量控制、成本控制、技術(shù)開發(fā)、用戶滿意度、交貨協(xié)議等可能影響供應鏈合作關系的方面。58 -26第五節(jié)供應鏈合作伙伴關系七、合作伙伴綜合評價、選擇的步驟合作伙伴的綜合評價選擇可以歸納為7個步驟 ： 步驟4：成立評價小組企業(yè)必須建立一個小組以控

17、制和實施合作伙伴評價。組員以來自采購、質(zhì)量、生產(chǎn)、工程等與供應鏈合作關系密切的部門為主，組員必須有團隊合作精神、具有一定的專業(yè)技能。評價小組必須同時得到制造商企業(yè)和合作伙伴企業(yè)最高領導層的支持。58 -27第五節(jié)供應鏈合作伙伴關系七、合作伙伴綜合評價、選擇的步驟合作伙伴的綜合評價選擇可以歸納為7個步驟 ： 步驟5：合作伙伴參與一旦企業(yè)決定進行合作伙伴評價，評價小組必須與初步選定的合作伙伴取得聯(lián)系，以確認他們是否愿意與企業(yè)建立供應鏈合作關系，是否有獲得更高業(yè)績水平的愿望。企業(yè)應盡可能早地讓合作伙伴參與到評價的設計過程中來。然而因為企業(yè)的力量和資源是有限的，企業(yè)只能與少數(shù)的、關鍵的合作伙伴保持緊密

18、合作，所以參與的合作伙伴不能太多。58 -28第五節(jié)供應鏈合作伙伴關系七、合作伙伴綜合評價、選擇的步驟合作伙伴的綜合評價選擇可以歸納為7個步驟 ： 步驟6：評價合作伙伴評價合作伙伴的一個主要工作是調(diào)查、收集有關合作伙伴的生產(chǎn)運作等全方面的信息。在收集合作伙伴信息的基礎上，利用一定的工具和技術(shù)方法進行合作伙伴的評價 。在評價的過程后，有一個決策點，根據(jù)一定的技術(shù)方法選擇合作伙伴，如果選擇成功，則可開始實施供應鏈合作關系，如果沒有合適合作伙伴可選，則返回步驟2重新開始評價選擇。58 -29第五節(jié)供應鏈合作伙伴關系七、合作伙伴綜合評價、選擇的步驟合作伙伴的綜合評價選擇可以歸納為7個步驟 ： 步驟7：

19、實施供應鏈合作關系在實施供應鏈合作關系的過程中，市場需求將不斷變化，可以根據(jù)實際情況的需要及時修改合作伙伴評價標準，或重新開始合作伙伴評價選擇。在重新選擇合作伙伴的時候，應給予舊合作伙伴以足夠的時間適應變化。58 -30第五節(jié)供應鏈合作伙伴關系案例1：克萊斯勒公司(Chrysler Corporation)與洛克維爾公司(Rockwell)之間的長期合作伙伴關系 合作背景：克萊斯勒公司與洛克維爾公司達成一項協(xié)議，兩個公司將在汽車的設計階段進行緊密合作。洛克維爾公司是為克萊斯勒公司的總裝、沖件、焊接、電力設備等部門設計計算機控制的獨家公司，他們之間是一種相互依賴的合作關系。他們（汽車制造商與計算

20、機控制供應商） 之間的合作是汽車行業(yè)內(nèi)的首次。洛克維爾公司負責總裝廠與零部件廠的計算機控制部分的設計。計算機控制是汽車制造過程中的重要部分，如果計算機控制與汽車的設計不匹配，就會影響到汽車的質(zhì)量和汽車進入市場的時間。58 -31第五節(jié)供應鏈合作伙伴關系案例1：克萊斯勒公司(Chrysler Corporation)與洛克維爾公司(Rockwell)之間的長期合作伙伴關系 合作方式：兩個公司的工程師在汽車設計階段的緊密合作中，洛克維爾公司的工程師設計開發(fā)相關計算機控制軟件，以便能與克萊斯勒公司的工程師同時設計控制系統(tǒng)和整個汽車。 合作結(jié)果：合作雙方都希望能夠盡可能實現(xiàn)降低成本、縮短制造周期等目標

21、，而且縮短進入市場的周期是克萊斯勒公司保持競爭優(yōu)勢的主要目標，以前的周期是2628周，現(xiàn)在的目標是將它縮短 至24周，克萊斯勒公司通過與洛克維爾公司的合作實現(xiàn)這個目標。58 -32第五節(jié)供應鏈合作伙伴關系案例2：本田公司(Honda)與其供應商的合作伙伴關系 背景：位于俄亥俄州的本田美國公司，強調(diào)與供應商之間的長期戰(zhàn)略合作伙伴關系。本田公司總成本的大約80%都是用在向供應商的采購上， 這在全球范圍是最高的。因為它選擇離制造廠近的供應源，所以與供應商能建立更加緊密的合作關系，能更好地保證JIT供貨。制造廠庫存的平均周轉(zhuǎn)周期不到3小時。1982年，27個美國供應商為本田美國公司提供價值1400萬美

22、元的零部件，而到了1990年，有175個美國的供應商為它提供超過22億美元的零部件。大多數(shù)供應商與它的總裝廠距離不超過150哩。在俄亥俄州生產(chǎn)的汽車的零部件本地率達到9 0%（1997年），只有少數(shù)的零部件來自日本。強有力的本地化供應商的支持是本田公司成功的原因之一。58 -33第五節(jié)供應鏈合作伙伴關系案例2：本田公司(Honda)與其供應商的合作伙伴關系 合作方式：在本田公司與供應商之間是一種長期相互信賴的合作關系。如果供應商達到本田公司的業(yè)績標準就可以成為它的終身供應商。本田公司也在以下幾個方面提供支持幫助，使供應商成為世界一流的供應商：2名員工協(xié)助供應商改善員工管理；40名工程師在采購部

23、門協(xié)助供應商提高生產(chǎn)率和質(zhì)量；質(zhì)量控制部門配備120名工程師解決進廠產(chǎn)品和供應商的質(zhì)量問題；在塑造技術(shù)、焊接、模鑄等領域為供應商提供技術(shù)支持；成立特殊小組幫助供應商解決特定的難題；直接與供應商上層溝通，確保供應商的高質(zhì)量；定期檢查供應商的運作情況，包括財務和商業(yè)計劃等；外派高層領導人到供應商所在地工作，以加深本田公司與供應商相互之間的了解及溝通。58 -34第五節(jié)供應鏈合作伙伴關系案例2：本田公司(Honda)與其供應商的合作伙伴關系 合作方式：幫助供應商的發(fā)展：本田與Donnelly公司的合作關系就是一個很好的例子。本田美國公司從1986年開始選擇Donnelly為它生產(chǎn)全部的內(nèi)玻璃，當時D

24、onnelly的核心能力就是生產(chǎn)車內(nèi)玻璃，隨著合作的加深，相互的關系越來越密切（部分原因是相同的企業(yè)文化和價值觀），本田公司開始建議Donnelly生產(chǎn)外玻璃（這不是D o n n e l l y的強項）。在本田公司的幫助下，Donnelly建立了一個新廠生產(chǎn)本田的外玻璃。他們之間的交易額在第一年為5百萬美元，到1997年就達到6千萬美元。58 -35第五節(jié)供應鏈合作伙伴關系案例2：本田公司(Honda)與其供應商的合作伙伴關系 合作結(jié)果：在俄亥俄州生產(chǎn)的汽車是本田公司在美國銷量最好、品牌忠誠度最高的汽車。事實上，它在美國生產(chǎn)的汽車已經(jīng)部分返銷日本。本田公司與供應商之間的合作關系無疑是它成功的

25、關鍵因素之一。58 -36第六節(jié)供應鏈企業(yè)績效評價一、供應鏈績效評價應遵循的原則為了建立能有效評價供應鏈績效的指標體系，應遵循如下原則： 應突出重點，要對關鍵績效指標進行重點分析。 應采用能反映供應鏈業(yè)務流程的績效指標體系。 評價指標要能反映整個供應鏈的運營情況，而不是僅僅反映單個節(jié)點企業(yè)的運營情況。 應盡可能采用實時分析與評價的方法，要把績效度量范圍擴大到能反映供應鏈實時運營的信息上去，因為這要比僅做事后分析要有價值得多。 在衡量供應鏈績效時，要采用能反映供應商、制造商及用戶之間關系的績效評價指標，把評價的對象擴大到供應鏈上的相關企業(yè)。58 -37第六節(jié)供應鏈企業(yè)績效評價二、供應鏈績效評價指

26、標供應鏈績效評價主要有4個方面的作用。（1） 用于對整個供應鏈的運行效果做出評價。主要考慮供應鏈與供應鏈間的競爭，為供應鏈在市場中的存在（生存）、組建、運行和撤消的決策提供必要的客觀依據(jù)。目的是通過績效評價而獲得對整個供應鏈的運行狀況的了解，找出供應鏈運作方面的不足，及時采取措施予以糾正。（2） 用于對供應鏈上各個成員企業(yè)做出評價。主要考慮供應鏈對其成員企業(yè)的激勵，吸引企業(yè)加盟，剔除不良企業(yè)。（3） 用于對供應鏈內(nèi)企業(yè)與企業(yè)之間的合作關系做出評價。主要考察供應鏈的上游企業(yè)（如供應商）對下游企業(yè)（如制造商）提供的產(chǎn)品和服務的質(zhì)量，從用戶滿意度的角度評價上、下游企業(yè)之間的合作伙伴關系的好壞。（4）

27、 除對供應鏈企業(yè)運作績效的評價外，這些指標還可起到對企業(yè)的激勵的作用，包括核心企業(yè)對非核心企業(yè)的激勵，也包括供應商、制造商和銷售商之間的相互激勵。58 -38第六節(jié)供應鏈企業(yè)績效評價二、供應鏈績效評價指標為了達到這些目的，供應鏈的績效評價一般從三個方面考慮：一是內(nèi)部績效度量，二是外部績效度量，三是供應鏈綜合績效度量。58 -39第六節(jié)供應鏈企業(yè)績效評價二、供應鏈績效評價指標1. 內(nèi)部績效度量內(nèi)部績效度量主要是對供應鏈上的企業(yè)內(nèi)部績效進行評價。常見的指標有：成本、客戶服務、生產(chǎn)率、良好的管理、質(zhì)量等。2. 外部績效度量外部績效度量主要是對供應鏈上的企業(yè)之間運行狀況的評價。外部績效度量的主要指標有

28、：用戶滿意度、最佳實施基準等。3. 綜合供應鏈績效度量對供應鏈總體績效和效率的日益重視，要求提供能從總體上觀察 供應鏈運作績效的度量方法。這種 方法必須是可以比較的。如果缺乏整體的績效衡量，就可能出現(xiàn)制造商對用戶服務的看法和決策與零售商的想法完全背道而馳的現(xiàn)象。綜合供應鏈績效的度量主要從用戶滿意度、時間、成本、資產(chǎn)等幾個方面展開。58 -40第六節(jié)供應鏈企業(yè)績效評價三、供應鏈績效評價指標體系從以下幾個方面來分析和討論供應鏈績效評價指標體系。（一）反映整個供應鏈業(yè)務流程的績效評價指標1. 產(chǎn)銷率指標2. 平均產(chǎn)銷絕對偏差指標3. 產(chǎn)需率指標4. 供應鏈產(chǎn)品出產(chǎn)（或投產(chǎn)）循環(huán)期（Cycle Tim

29、e）或節(jié)拍指標5. 供應鏈總運營成本指標6. 供應鏈核心企業(yè)產(chǎn)品成本指標7. 供應鏈產(chǎn)品質(zhì)量指標（二）反映供應鏈上、下節(jié)點企業(yè)之關系的績效評價指標58 -41第六節(jié)供應鏈企業(yè)績效評價三、供應鏈績效評價指標體系（一）反映整個供應鏈業(yè)務流程的績效評價指標1. 產(chǎn)銷率指標產(chǎn)銷率是指在一定時間內(nèi)已銷售出去的產(chǎn)品與已生產(chǎn)的產(chǎn)品數(shù)量的比值產(chǎn)銷率指標又可分成如下三個具體的指標：供應鏈節(jié)點企業(yè)的產(chǎn)銷率該指標反映供應鏈節(jié)點企業(yè)在一定時間內(nèi)的經(jīng)營狀況。供應鏈核心企業(yè)的產(chǎn)銷率該指標反映供應鏈核心企業(yè)在一定時間內(nèi)的產(chǎn)銷經(jīng)營狀況。供應鏈產(chǎn)銷率該指標反映供應鏈在一定時間內(nèi)的產(chǎn)銷經(jīng)營狀況，其時間單位可以是年、月、日。隨著供

30、應鏈管理水平的提高，時間單位可以取得越來越小，甚至可以做到以天為單位。該指標也反映供應鏈資源（包括人、財、物、信息等）的有效利用程度，產(chǎn)銷率越接近1，說明資源利用程度越高。同時，該指標也反映了供應鏈庫存水平和產(chǎn)品質(zhì)量，其值越接近1，說明供應鏈成品庫存量越小。58 -42第六節(jié)供應鏈企業(yè)績效評價三、供應鏈績效評價指標體系（一）反映整個供應鏈業(yè)務流程的績效評價指標2. 平均產(chǎn)銷絕對偏差指標該指標反映在一定時間內(nèi)供應鏈總體庫存水平，其值越大，說明供應鏈成品庫存量越大，庫存費用越高。反明供應鏈成品庫存量越小，庫存費用越低。58 -43第六節(jié)供應鏈企業(yè)績效評價三、供應鏈績效評價指標體系（一）反映整個供應

31、鏈業(yè)務流程的績效評價指標3. 產(chǎn)需率指標產(chǎn)需率是指在一定時間內(nèi)，節(jié)點企業(yè)已生產(chǎn)的產(chǎn)品數(shù)量與其上層節(jié)點企業(yè)(或用戶)對該產(chǎn)品的需求量的比值。具體分為如下2個指標：供應鏈節(jié)點企業(yè)產(chǎn)需率該指標反映上、下層節(jié)點企業(yè)之間的供需關系。產(chǎn)需率越接近1，說明上、下層節(jié)點企業(yè)之間的供需關系協(xié)調(diào)，準時交貨率高，反之，則說明下層節(jié)點企業(yè)準時交貨率低或者企業(yè)的綜合管理水平較低。供應鏈核心企業(yè)產(chǎn)需率該指標反映供應鏈整體生產(chǎn)能力和快速響應市場能力。若該指標數(shù)值大于或等于1，說明供應鏈整體生產(chǎn)能力較強，能快速響應市場需求，具有較強的市場競爭能力；若該指標數(shù)值小于1，則說明供應鏈生產(chǎn)能力不足，不能快速響應市場需求。58 -4

32、4第六節(jié)供應鏈企業(yè)績效評價三、供應鏈績效評價指標體系（一）反映整個供應鏈業(yè)務流程的績效評價指標4. 供應鏈產(chǎn)品出產(chǎn)（或投產(chǎn)）循環(huán)期（Cycle Time）或節(jié)拍指標當供應鏈節(jié)點企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品為單一品種時，供應鏈產(chǎn)品出產(chǎn)循環(huán)期是指產(chǎn)品的出產(chǎn)節(jié)拍；當供應鏈節(jié)點企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品品種較多時，供應鏈產(chǎn)品出產(chǎn)循環(huán)期是指混流生產(chǎn)線上同一種產(chǎn)品的出產(chǎn)間隔。由于供應鏈管理是在市場需求多樣化經(jīng)營環(huán)境中產(chǎn)生的一種新的管理模式，其節(jié)點企業(yè)（包括核心企業(yè)）生產(chǎn)的產(chǎn)品品種較多，因此，供應鏈產(chǎn)品出產(chǎn)循環(huán)期一般是指節(jié)點企業(yè)混流生產(chǎn)線上同一種產(chǎn)品的出產(chǎn)間隔期。58 -45第六節(jié)供應鏈企業(yè)績效評價三、供應鏈績效評價指標體系（一）反

33、映整個供應鏈業(yè)務流程的績效評價指標4. 供應鏈產(chǎn)品出產(chǎn)（或投產(chǎn)）循環(huán)期（Cycle Time）或節(jié)拍指標可分為兩個具體的指標：（1） 供應鏈節(jié)點企業(yè)（或供應商）零部件出產(chǎn)循環(huán)期該循環(huán)期指標反映了 節(jié)點企業(yè)庫存水平以及對其上層節(jié)點企業(yè)需求的響應程度。該循環(huán)期越短， 說明了該節(jié)點企業(yè)對其上層節(jié)點企業(yè)需求的快速響應性越好。（2） 供應鏈核心企業(yè)產(chǎn)品出產(chǎn)循環(huán)期該循環(huán)期指標反映了整個供應鏈的在制品庫存水平和成品庫存水平，同時也反映了整個供應鏈對市場或用戶需求的快速響應能力。核心企業(yè)產(chǎn)品出產(chǎn)循環(huán)期決定著各節(jié)點企業(yè)產(chǎn)品出產(chǎn)循環(huán)期，即各節(jié)點企業(yè)產(chǎn)品出產(chǎn)循環(huán)期必須與核心企業(yè)產(chǎn)品出產(chǎn)循環(huán)期合拍。該循環(huán)期越短，說明

34、整個供應鏈的在制品庫存量和成品庫存量都比較少， 總的庫存費用都比較低；另一方面也說明供應鏈管理水平比較高，能快速 響應市場需求，并具有較強的市場競爭能力。58 -46第六節(jié)供應鏈企業(yè)績效評價三、供應鏈績效評價指標體系（一）反映整個供應鏈業(yè)務流程的績效評價指標4. 供應鏈產(chǎn)品出產(chǎn)（或投產(chǎn)）循環(huán)期（Cycle Time）或節(jié)拍指標縮短核心企業(yè)產(chǎn)品出產(chǎn)循環(huán)期，應采取如下措施： 使供應鏈各節(jié)點企業(yè)產(chǎn)品出產(chǎn)循環(huán)期與核心企業(yè)產(chǎn)品出產(chǎn)循環(huán)期合拍， 而核心企業(yè)產(chǎn)品出產(chǎn)循環(huán)期與用戶需求合拍。 可采用優(yōu)化產(chǎn)品投產(chǎn)計劃或采用高效生產(chǎn)設備或加班加點來縮短核心企業(yè)（或節(jié)點企業(yè)）產(chǎn)品出產(chǎn)循環(huán)期。其中，優(yōu)化產(chǎn)品投產(chǎn)順序和計

35、劃來縮短核心企業(yè)（或節(jié)點企業(yè)）產(chǎn)品出產(chǎn)循環(huán)期是既不需要增加投資又不需要增加人力和物力的好方法，而且見效快，值得推廣。58 -47第六節(jié)供應鏈企業(yè)績效評價三、供應鏈績效評價指標體系（一）反映整個供應鏈業(yè)務流程的績效評價指標5. 供應鏈總運營成本指標供應鏈總運營成本包括供應鏈通訊成本、供應鏈庫存費用及各節(jié)點企業(yè)外部運輸總費用。它反映供應鏈運營的效率。具體分析如下：（1） 供應鏈通訊成本供應鏈通訊成本包括各節(jié)點企業(yè)之間通訊費用，如EDI、因特網(wǎng)的建設和使用費用; 供應鏈信息系統(tǒng)開發(fā)和維護費等。（2） 供應鏈總庫存費用供應鏈總庫存費用包括各節(jié)點企業(yè)在制品庫存和成品庫存費用、各節(jié)點之間在途庫存費用。（3

36、） 各節(jié)點企業(yè)外部運輸總費用各節(jié)點企業(yè)外部運輸總費用等于供應鏈所有節(jié)點企業(yè)之間運輸費用總和。58 -48第六節(jié)供應鏈企業(yè)績效評價三、供應鏈績效評價指標體系（一）反映整個供應鏈業(yè)務流程的績效評價指標6. 供應鏈核心企業(yè)產(chǎn)品成本指標供應鏈核心企業(yè)的產(chǎn)品成本是供應鏈管理水平的綜合體現(xiàn)。根據(jù)核心企業(yè) 產(chǎn)品在市場上的價格確定出該產(chǎn)品的目標成本，再向上游追溯到各供應商， 確定出相應的原材料、配套件的目標成本。只有當目標成本小于市場價格 時，各個企業(yè)才能獲得利潤，供應鏈才能得到發(fā)展。58 -49第六節(jié)供應鏈企業(yè)績效評價三、供應鏈績效評價指標體系（一）反映整個供應鏈業(yè)務流程的績效評價指標7. 供應鏈產(chǎn)品質(zhì)量指

37、標供應鏈產(chǎn)品質(zhì)量是指供應鏈各節(jié)點企業(yè)（包括核心企業(yè)）生產(chǎn)的產(chǎn)品或零部件的質(zhì)量。主要包括合格率、廢品率、退貨率、破損率、破損物價值等指標。58 -50第六節(jié)供應鏈企業(yè)績效評價三、供應鏈績效評價指標體系（二）反映供應鏈上、下節(jié)點企業(yè)之關系的績效評價指標通過滿意度指標對相鄰層供應商評價。相鄰層供應商評價法的基本原則是通過上層供應商來評價下層供應商。由于上層供應商可以看成是下層供應商的用戶，因此通過上層供應商來評價和選擇與其業(yè)務相關的下層供應商更直接、更客觀，如此遞推，即可對整個供應鏈的績效進行有效的評價。滿意度指標是反映供應鏈上、下節(jié)點企業(yè)之間關系的績效評價指標，即在一定時間內(nèi)上層供應商i對其相鄰下

38、層供應商j的綜合滿意程度Cij。58 -51第六節(jié)供應鏈企業(yè)績效評價三、供應鏈績效評價指標體系（二）反映供應鏈上、下節(jié)點企業(yè)之關系的績效評價指標滿意度指標值低，說明該供應商運營績效差，生產(chǎn)能力和管理水平都比較低，并且影響了其上層供應商的正常運營，從而影響整個供應鏈的正常運營。因此對滿意度指標值較低的供應商的管理應作為管理的重點，要么進行全面整改，要么重新選擇供應商。58 -52第六節(jié)供應鏈企業(yè)績效評價三、供應鏈績效評價指標體系（二）反映供應鏈上、下節(jié)點企業(yè)之關系的績效評價指標在滿意度指標中： 準時交貨率是指下層供應商在一定時間內(nèi)準時交貨的次數(shù)占其總交貨次數(shù)的百分比。供應商準時交貨率低，說明其協(xié)

39、作配套的生產(chǎn)能力達不到要求，或者是對生產(chǎn)過程的組織管理跟不上供應鏈運行的要求；供應商準時交貨率高，說明其生產(chǎn)能力強，生產(chǎn)管理水平高。 成本利潤率是指單位產(chǎn)品凈利潤占單位產(chǎn)品總成本的百分比。產(chǎn)品成本利潤率越高，說明供應商的盈利能力越強，企業(yè)的綜合管理水平越高。 產(chǎn)品質(zhì)量合格率是指質(zhì)量合格的產(chǎn)品數(shù)量占產(chǎn)品總產(chǎn)量的百分比， 它反映了供應商提供貨物的質(zhì)量水平。58 -53第七節(jié)信息技術(shù)在供應鏈管理中的應用IT在供應鏈管理中的應用可以從兩個方面理解：一是IT 的功能對供應鏈管理的作用（ 如Internet、多媒體、EDI、CAD/CAM、ISDN等的應用），二是IT技術(shù)本身所發(fā)揮的作用（如CD-ROM、ATM、光纖等的應用）。IT特別是最新IT（如多媒體、圖像處理和專家系統(tǒng)）在供應鏈中的應用，可以大大減少供應鏈運行中的不增值行為。58 -54第七節(jié)信息技術(shù)在供應鏈管理中的應用I