1、PMP常見疑難知識點答疑1、項目變更的主要原因：一個外部事件 An external event產品范圍(Product scope) 定義的一個過失或者疏忽（error/omission）項目范圍(Project scope) 定義的過失或者疏忽（error/omission）一個有增加值(Value-adding change) 的變更應對風險的緊急計劃或回避計劃(contingency plan or workaround plan)2、質量控制與質量保證的區(qū)別質量保證，是針對過程的；看有沒有遵循公司的質量過程質量控制，是針對結果的；看成果有沒有符合要求質量規(guī)劃，是針對項目的； 看這個項

2、目適用哪些標準，如何實現(xiàn)這些標準質量政策，是針對組織的； 反映 組織的質量管理方向和原則質量保證體系， 是針對企業(yè)的； 代表企業(yè)質量管理水平3、質量保證和質量控制的區(qū)別與相同點：如果涉及整體項目，即質量保證；如果涉及項目的具體工作成果，即質量控制；如果涉及經驗教訓或組織資產更新，那就是在做質量審計，屬于質量保證；如果涉及具體成果是否可以被接受，就是質量控制；如果項目在實施階段，即質量保證；如果項目在監(jiān)控階段，即質量控制；質量控制和質量保證的重要共同點：都是為了質量改進；4、質量審計、風險審計、采購審計的區(qū)別：質量審計：識別低效率，采取糾正措施提供借鑒，用來確定項目活動是否遵循了組織和項目的政策

3、、過程和程序。風險審計：檢查并記錄應對風險過程的有效性。采購審計：總結經驗教訓。5、用于規(guī)劃質量的圖解說明： 實驗設計：提供了一種統(tǒng)計框架，用于識別哪些因素會對正在開發(fā)的流程或正在生產的產品的特定變量的影響，應在規(guī)劃質量過程中使用，有助于產品或過程的優(yōu)化，可通過對實驗數(shù)據的分析，了解產品或流程的最優(yōu)狀態(tài)，找出影響產品或流程狀態(tài)的因素，并揭示這些因素間存在的影響和協(xié)同作用； 流程圖：用于顯示該過程中各步驟之間的相互關系，所有的流程圖都會顯示活動、決策點、和處理順序，有助于項目團隊預測可能發(fā)生的質量問題；西格瑪與缺陷率的關系標準偏差含義西格瑪每100萬次的缺陷率西格瑪每100萬次的缺陷率1&（標準

4、偏差）范圍之內的概率為68.26%1&690,0004&6,2102&（標準偏差）范圍之內的概率為95.46%2&308,0005&2333&（標準偏差）范圍之內的概率為99.73%3&66,8076&3.46&（標準偏差）范圍之內的概率為99.9985%6、用于實施質量控制的圖解工具（質量七工具）： 因果圖：又稱石川圖或魚骨圖，直觀的顯示各種因素如何與各種潛在問題或結果相聯(lián)系；用于根本原因分析； 控制圖：用于規(guī)劃質量和實施質量控制過程，用來確定一個過程是否穩(wěn)定，確定不同的結果是由隨機變量產生還是由突發(fā)事件產生，常用于跟蹤重復的活動，可用于監(jiān)測任何類型的結果變量；控制上下限一般在正負3&的位置

5、，七點原則； 流程圖：用于規(guī)劃質量和實施質量控制的工具，用于預測可能發(fā)生的質量問題； 直方圖：是一種垂直的條形圖，顯示特定情況發(fā)生的次數(shù)，柱形的高度表示該特征的發(fā)生次數(shù)； 帕累托圖：是一種按發(fā)生頻率排序的特殊直方圖，顯示每種已識別的原因分別導致了多少缺陷，排序的目的是為了有重點的采取糾正措施，可用于匯總各種數(shù)據的類型，20/80法則。 趨勢圖：沒有界限的控制圖，用來反映某種變化的歷史和模式；是一種線性圖，按發(fā)生順序標示數(shù)據點；常用于分析技術性能、成本與進度績效； 散點圖：顯示兩個變量之間的關系，數(shù)據點越接近對角線，兩個變量之間的關系就越密切，分為完美關聯(lián)、無關聯(lián)、弱關聯(lián)和強關聯(lián)（因變量、自變量

6、）；蘭老師記憶法： 標桿對照：為績效考核提供基礎 試驗設計（DOE）：識別那些因素對特定變量產生影響的統(tǒng)計學方法，有助于產品或過程優(yōu)化 流程圖：有助于項目團隊預測可能發(fā)生地質量問題、發(fā)現(xiàn)失效步驟、識別潛在過程改進機會，顯示活動、決策點、處理順序 石川圖（魚骨圖、因果圖）：跟原因分析 控制圖：確定過程是否穩(wěn)定或是否有可預測的績效，監(jiān)測各種類型輸出變量也可作為數(shù)據收集工具。控制界限3（過程偏差可接受范圍）、7點原則、失控 直方圖：特定情況發(fā)生次數(shù) 帕累托：排序的直方圖，80/20法則 趨勢圖：沒有界限控制圖，趨勢分析預測未來，監(jiān)測：技術性能、成本與進度績效 散點圖：兩個變量（自變量與因變量）之間關

7、系，點與接近對角線，兩個變量關系越緊密7、質量成本分類： 一致性成本：預防性質量過程的成本 （培訓、流程文檔化、設備、選擇正確的做事時間），評價成本（測試、破壞性測試導致的損失、檢查）； 非一致性成本：質量缺陷造成的成本（內部失敗成本返工、廢品 外部失敗成本責任、保修、業(yè)務流失）；8、質量管理代表人物及觀點： 休哈特：“統(tǒng)計質量控制之父”和控制圖的發(fā)明者，首先將統(tǒng)計方法運用到工業(yè)生產過程中。 戴明：在休哈特的基礎上，注意到質量并不是由工作人員的能力決定的，而是取決于開展工作的程序和制度，開發(fā)了系統(tǒng)化解決問題的方法“戴明環(huán)-PDCA”，提出了“預防勝于檢驗”，鼓勵高層領導參與到質量計劃中，制定了

8、把協(xié)助、創(chuàng)新和雙贏策略作為重點的“戴明14點管理哲學”； 朱蘭：核心思想“適用性”，定義了“質量和等級”的區(qū)別和聯(lián)系，提出了質量三步曲：質量計劃/質量改進/質量控制，第一個提出由客戶來決定質量； 克努斯比：定義“符合預先的要求”，質量源于“預防”，質量的執(zhí)行標準是“零缺陷”。質量是由非一致性成本來衡量的。 田口玄一：提倡應用統(tǒng)計技術進行質量管理，通過“損失函數(shù)”來判斷未滿足目標產品的費用，應該通過計算、尋找、設置平衡點參數(shù)來減少偏差，提高質量。9、精確度和準確度 精確度：重復測量的結果非常聚合，離散度很小； 準確度：測量值非常接近實際10、偏差分析與趨勢分析（績效審查）偏差分析：是在某個時間點

9、，看目標值和實際表現(xiàn)的差值趨勢分析：是統(tǒng)計不同時期表現(xiàn)，估計發(fā)展趨勢比如：有個人計劃今天吃10個包子，結果吃了12個；偏差分析，表明 多吃了2個如果要作趨勢分析，就需要統(tǒng)計他昨天、前天、大前天吃的數(shù) 比如 大前天 8個，前天 9個，昨天10個，今天12個，代表飯量在增長，只看今天吃了12個是不能分析趨勢的。11、常用的分析項目可行性財務指標： 凈現(xiàn)值（NPV）：把所有預期的未來現(xiàn)金流入與流出都折算成現(xiàn)值，以計算凈貨幣的收益與損失，考慮了投資風險，風險大則采用高折現(xiàn)率，風險小則采用低折現(xiàn)率； 預期貨幣值（EPV）：預期貨幣值又稱為風險暴露值、風險期望值，是定量風險分析的一種技術，常和決策樹一起使

10、用。它將特定情況下可能風險造成的貨幣后果和發(fā)生概率相乘，此項目包含了風險和現(xiàn)金的考慮。 回收期（PP）：回收期是一個時間期限，達到這個期限點，累計收益等于累計成本時，回收就完成了?；厥掌谠蕉痰捻椖浚皆玳_始盈利，回收期按現(xiàn)金流計算，不考慮資金的時間價值，最不確切（從項目啟動到收回成本的時間）。 內部收益率（IRR）：當一個項目的NPV=0時的折現(xiàn)率。可以看成是該項目的平均盈利率，用百分比表示，內部收益率越高，表明項目越好。 OC（機會成本）：因為選擇一個項目而必須放棄另一個項目，另一個項目可以帶來的利潤就是這個被選擇項目的機會成本。 折舊方法：直線折舊法和加速折舊法是兩種常用的折舊算法，直線折

11、舊法表示資產在其壽命期內等額、周期性地支出。加速折舊法包括雙倍余額遞減法和年數(shù)總和法這兩種常用算法（常用的是加速折舊發(fā)，可以合理避稅）。 收益遞減規(guī)律：表示隨著投入的增加，單位投入的產出會呈現(xiàn)逐漸減少的趨勢。 成本類型分為：固定成本-不隨生產量或工作量的變動而變動的成本；可變成本-隨生產量或工作量的變動而變動的成本；直接成本-直接計入項目工作的成本（由項目實施產生的開支）；間接成本不能直接計入項目工作，而需由幾個項目進行分攤的成本（無論項目是否進行都會產生的成本）從整個項目角度看，項目經理的工資是直接成本，從項目內部看，它又是間接成本；12、組織機構圖與職位描述： WBS（工作分解結構）：用來

12、顯示如何把項目可交付成果分解成工作包，有助于明確高層次的職責，顯示項目可交付成果的分解； OBS（組織分解結構）：按照組織現(xiàn)有的部門、單元或團隊排列，并在部門下列出項目活動或工作包； RBS（風險分解結構）：按照資源類別對項目進行分解；13、五大項目管理過程組 啟動過程組：獲得授權、正式開始、項目階段 規(guī)劃過程組：明確范圍、優(yōu)化目標、制定方案（結果為項目管理計劃） 執(zhí)行過程組：完成工作、實現(xiàn)目標 監(jiān)控過程組：跟蹤調整、進展績效、識別啟動、變更程序 收尾過程組：完結活動、正式結束（項目收尾和合同收尾）13、項目選擇方法： 效益測定方法：比較法、評分模型、對效益的貢獻或經濟型模型 數(shù)學模型：利用線

13、性、非線性、動態(tài)、整數(shù)或多目標編程算法14.項目與戰(zhàn)略計劃：項目經常被作為實現(xiàn)組織戰(zhàn)略計劃的一種手段。通常出于以下一項或多項戰(zhàn)略考慮而批準項目啟動： 市場需求：（如為應對汽油緊缺，某汽車公司批準一個低油耗車研發(fā)項目）； 戰(zhàn)略機會業(yè)務需求：（如為提高收入，某培訓公司批準一個新課程開發(fā)項目）； 客戶要求：（如為了給新工業(yè)園區(qū)供電，某電力公司批準一個新變電站建設項目）； 技術進步：（如在電腦存儲和電子技術取得進步之后，某電子公司批準一個項目，來開發(fā)更快速、更便宜、更小巧的筆記本電腦）； 法律要求：（如某化學制品廠批準一個項目，來編寫關于新型有毒物質的處理指南）。15、項目章程包括： 項目目的或批準項

14、目的原因； 可測量的項目目標和相關的成功標準； 項目的總體要求； 概括性的項目描述； 項目的主要風險； 總體里程碑進度計劃； 總體預算； 項目審批要求（用什么標準評價項目成功，由誰對項目成功下結論，由誰來簽署項目結束）； 委派的項目經理及其職責和職權；16、工作說明書SOW:工作說明書（SOW）是對項目所需交付的產品或服務的敘述性說明。對于內部項目，項目啟動者或發(fā)起人根據業(yè)務需要及對產品或服務的需求，來提供工作說明書。對于外部項目，工作說明書則由客戶提供，可以是招標文件（例如，建議邀請書、信息邀請書、投標邀請書）的一部分，或合同的一部分。SOW 須涉及： 業(yè)務需要。組織的業(yè)務需要可基于市場需求

15、、技術進步、法律要求或政府法規(guī)。 產品范圍描述。記錄項目所需產出的產品的特征，以及這些產品或服務與項目所對應的業(yè)務需求之間的關系。 戰(zhàn)略計劃。所有項目都應支持組織的戰(zhàn)略目標。進行項目選擇和排序時，應該考慮執(zhí)行組織的戰(zhàn)略計劃。14、合同類型： 總價合同F(xiàn)FP:固定總價合同（最常用的合同類型，供應商承擔很大的成本風險，在范圍未明確定義的情況下，雙方都有很大的風險，因此供應商最關心項目的范圍）FPIF:總價加激勵費用合同（買賣雙方都提供了靈活性，它允許有一定的績效偏差，設置一個價格上限，賣方必須完成工作并且要承擔高于上限的全部成本）FP-EPA:總價加經濟價格調整合同（合同執(zhí)行周期較長、維持多種長期

16、關系） 成本補償合同（買方根據賣方的成本實際使用情況，支付費用，因此買方關注賣方的成本是否真實，所以賣方的成本需要經常被審計）CPFF：成本加固定費用合同。（百分比計算）CPAF：成本加獎勵費用（完全由買方根據賣方的績效主觀判斷來決定獎勵費用，并且賣方無權申訴）CPIF：成本加激勵費用（基于賣方的設計成本，按照80/20的比例分擔（分享）超過（低于）目標成本的部分） 工料合同（T&M）：（不能提供工作說明書，經常使用工時、技術人員、聘請專家和外部支持根據項目范圍的變化，非常靈活，最為科學被國際采用。如咨詢服務。尤其當范圍不能確定的時候）承包商最關心成本估算的合同 -固定價合同 賣方利益最大化的

17、合同，關注項目范圍- 固定價合同 買方風險大的合同 -成本補償合同 規(guī)避財務風險的合同 -成本加固定費用合同 無法準確告訴分包商要承擔的工作合同 -成本加固定費用合同 賣方不擔心對范圍和進度計劃變更的控制的合同- 工時和材料合同 賣方風險最大的合同 -固定價合同 風險極高的項目 -成本加固定比例費用合同 15、沖突解決辦法： 撤退/回避：從實際或潛在沖突中退出。(最差) 緩解/包容：強調一致而非差異。 （雙贏） 妥協(xié)：尋找能讓全體當事人都在一定程度上滿意的方案。 （雙輸） 強迫：以犧牲其他方為代價，推行某一方的觀點；只提供贏輸方案。（最差方法） 合作：綜合考慮不同的觀點和意見，引導各方達成一致

18、意見并加以遵守。 （雙贏） 面對/解決問題：通過審查備選方案，把沖突當做需要解決的問題來處理；需要以“取舍”的態(tài)度進行公開對話。（最佳方法）16、風險應該對策略： 消極風險應對策略：回避：改變項目管理計劃，以完全消除威脅。（如減少范圍、延長進度、改變策略等，最極端的是取消整個項目），項目早期的風險可以通過澄清需求、獲取信息、改善溝通或取得專業(yè)技能來加以回避；緩解/減輕：是通過降低發(fā)生概率或影響，（如采用簡單的流程、選用穩(wěn)定的供應商、開發(fā)模型、加入冗余部件等）；轉移：是將風險轉移給第三方，（如保險、履約保函、擔保書、保證書等）；接收：被動接受和主動接受，被動接受風險只需要記錄，不采取任何行動，等

19、風險發(fā)生后在進行處理，主動接受策略如：建立應急儲備，安排一定的時間、資金或資源來應對風險。 積極風險應對策略：開拓：直接開拓包括把組織中最有能力的資源分配給項目，來縮短完成時間或節(jié)約成本。（與“回避”對應）分享：把應對機會的部分或者全部責任分配給最能為項目利益抓住該機會的第三方，包括建立風險共擔的合作關系和團隊，成立公司或聯(lián)營體，使各方都從中受益。提高：提高機會的發(fā)生概率和/或積極影響（如為盡早完成活動增加資源）；接受：接受機會是只指當機會發(fā)生時樂以利用，但不主動追求。17、項目基準：（成本績效基準、范圍基準、進度基準） 進度基準：經批準后的項目進度計劃（控制進度的常用工具技術是：績效審查、偏

20、差分析、PMIS、資源平衡、假設情景分析、進度壓縮、調整時間提前量和滯后量、進度計劃編制工具）。 范圍基準：主要包括項目范圍說明書（產品描述和項目可交付成果，并定義用戶對產品的驗收標準）、WBS工作分解、WBS詞典，控制范圍的工具是：偏差分析。 成本績效基準：經過批準且按時間段分配資金的完工預算，用于測量、監(jiān)督和控制項目的總體成本績效，通常用S曲線來表示，在掙值管理中，成本績效基準又稱為績效測量基準。 （常用的控制成本的工具技術是:掙值管理）績效測量基準（成本績效基準）：將范圍、進度和成本基準合并為一個績效測量基準，作為項目的整體基準，以便據此測量項目的整體績效?？冃y量基準用于掙值測量中。1

21、8、制定進度計劃的工具技術： 進度網絡分析：如關鍵路徑法、關鍵鏈法、假設情景分析和資源平衡等，某些網絡路徑可能含有路徑會聚或分支點，在進行進度壓縮分析或其他分析時應該加以識別和利用。 關鍵路徑法：關鍵路徑法在不考慮任何資源限制的情況下，沿著項目進度網絡路徑進行順推與逆推分析，計算出全部活動理論上的最早開始與完成日期、最晚開始與完成日期。由此得到的最早開始與完成日期、最晚開始與完成日期并不一定就是最終項目進度計劃中的日期；活動總浮動時間：為正數(shù)、負數(shù)或零；活動2活動4活動1活動3關鍵路徑的總浮動時間為：零或負數(shù)；自由浮動時間：在不延誤任一緊后活動最早開始日期的前提下，某進度活動可以推遲的時間?；?/p>

22、動2活動1 關鍵鏈法：關鍵鏈法是一種根據有限的資源來調整項目進度計劃的進度網絡分析技術。在確定了關鍵路徑之后，再考慮資源的可用性，制定出資源約束型進度計劃該進度計劃中的關鍵路徑常與原先的不同。資源約束型關鍵路徑就是關鍵鏈。關鍵鏈法在網絡圖中增加作為“非工作進度活動”的持續(xù)時間緩沖，用來應對不確定性。放置在關鍵鏈末端的緩沖稱為項目緩沖，用來保證項目不因關鍵鏈的延誤而延誤。其他的緩沖，即接駁緩沖，則放置在非關鍵鏈與關鍵鏈接合點，用來保護關鍵鏈不受非關鍵鏈延誤的影響。 資源平衡：資源平衡是對已經過關鍵路徑法分析的進度計劃而采用的一種進度網絡分析技術。如果共享或關鍵資源的數(shù)量有限或只在特定時間可用，或

23、者為了保持資源使用量處于恒定水平，就需要進行資源平衡。如果已出現(xiàn)資源過度分配（如同一資源在同一時間被分配至兩個甚至多個活動，或者，共享或關鍵資源的分配超出了最大可用數(shù)量或特定可用時間），就必須進行資源平衡。資源平衡往往導致關鍵路徑的改變。 假設情景分析：假設情景分析就是對“如果情景X 出現(xiàn)，情況會怎樣？可以根據假設情景分析的結果，來評估項目進度計劃在不利條件下的可行性，以及為克服或減輕意外情況的影響而編制應急和應對計劃。可以基于多種不同的活動假設，用模擬方法計算出多種項目工期。最常用的模擬技術是蒙特卡洛分析。 利用時間提前量與滯后量： 進度壓縮：進度壓縮是指在不改變項目范圍的前提下，縮短項目的

24、進度時間，以滿足進度制約因素、強制日期或其他進度目標。進度壓縮技術包括：趕工：通過權衡成本與進度，確定如何以最小的成本來最大限度地壓縮進度。趕工的例子包括：批準加班、增加額外資源或支付額外費用，從而加快關鍵路徑上的活動。趕工只適用于那些通過增加資源就能縮短持續(xù)時間的活動。趕工并非總是切實可行的，它可能導致風險和/或成本的增加?？焖俑M：把正常情況下按順序執(zhí)行的活動或階段并行執(zhí)行。例如，在大樓的建筑圖紙尚未全部完成前就開始建地基?？焖俑M可能造成返工和風險增加。它只適用于能夠通過并行活動來縮短工期的情況。 制定計劃編制工具：18、估算活動持續(xù)時間的工具技術： 專家判斷： 類比估算：以過去類似項目

25、的參數(shù)值為基礎，來估算未來項目的同類參數(shù)或指標。這是一種粗略的估算方法，有時需要根據項目復雜 性方面的已知差異進行調整。 在項目詳細信息不足時，例如在項目的早期階段，就經常使用這種技術來估算項目持續(xù)時間。類比估算綜合利用歷史信息和專家判斷。類比估算通常成本較低、耗時較少，但準確性也較低。優(yōu)點： 缺點：1.快速 1.準確性差2.無需識別底層活動 2.估算是在有限的信息和對項目不了解 情況下做出的3.便宜 3.容易為爭奪資源爭吵4.明確管理層意圖 4.對不確定的項目很難使用5.涵蓋整個項目的費用 5.沒有考慮項目間的差異性 參數(shù)估算：利用歷史數(shù)據與其他變量（如建筑施工中的平方英尺）之間的統(tǒng)計關系，

26、來估算，常見的兩種參數(shù)估算：1.回歸分析 2.學習曲線 三點估算：起源于計劃評審技術（PERT）公式： tE =（tO + 4tM + tP）/ 6最可能時間（tM）。基于最可能獲得的資源、最可能取得的資源生產率、對資源可用時間的現(xiàn)實預計、資源對其他參與者的可能依賴以及可能發(fā)生的各種干擾等，所得到的活動持續(xù)時間。最樂觀時間（tO）?；诨顒拥淖詈们闆r，所得到的活動持續(xù)時間。最悲觀時間（tP）?；诨顒拥淖畈钋闆r，所得到的活動持續(xù)時間。標準差：1=（tP - tO）/ 6方差:2 = （tP - tO）/ 62 儲備分析：19、項目管理信息系統(tǒng)包括： 配置管理系統(tǒng)（工具）：是整個項目管理系統(tǒng)的一

27、個子系統(tǒng)。它由一些列正式的書面程序組成，用于對以下工作提供技術和管理方面的指導與監(jiān)督：識別并記錄產品、成果、服務、或部件的功能特性和物理特征；控制對上述特征的任何變更；記錄并報告每一項變更及其實施情況；支持對產品、成果或部件的審查，以確保其符合要求。 變更控制系統(tǒng)（工具）：規(guī)定如何控制、變更與批準項目可交付成果和文件的一套正式書面程序。變更控制系統(tǒng)是配置管理系統(tǒng)的一個子系統(tǒng)。24、配置管理系統(tǒng)與變更控制的區(qū)別（P94） 配置控制重點關注可交付 成果及各個過程的技術規(guī)范 變更控制則著眼于識別、記錄和控制對項 目及產品基準的變更20、工作績效信息 包括（但不限于）： （P87） 可交付成果的狀態(tài)；

28、 進度進展情況； 已發(fā)生的成本。21、變更請求可包括： （P87） 糾正措施：針對的是將來可能出現(xiàn)的偏差 預防措施：針對的是已經出現(xiàn)的偏差 缺陷補救：只針對項目質量問題 更新：反映修改或增加的意見或內容22、績效報告 包括：（P90） 當前狀態(tài)； 報告期內完成的重要工作； 已列入計劃的活動； 預測； 問題。 23、工作授權系統(tǒng)作用： 用來授權開始項目工作的正式程序，以保證項目工作由正確的組織、在正確的時間以正確的順序執(zhí)行 可以防止“鍍金”25、項目范圍說明書內容： 細描述項目的可交付成果，以及為提交這些可交付 成果而必須開展的工作。 表明項目干系人之間就項目范 圍所達成的共識。 可明確指 出哪

29、些工作不屬于本項目范圍。 使項目團隊能開展更詳細 的規(guī)劃，并可在執(zhí)行過程中指導項目團隊的工作 為評價變更請求或 額外工作是否超出項目邊界提供基準 為未來的決策提供依據100個知識點1. 一個項目在啟動階段會進行量級估算，準確范圍是-50至100%。2000版的量級估算準確度為：-25%到+75%。2.質量控制通常先于范圍確認執(zhí)行，但這兩個過程可以并列進行參考3.Cost-plus-fixed-fee(CPFF) 成本加固定費用合同。成本補償型合同包括成本加固定費用（CPFF）、成本加酬金或成本百分比（CPF、CPPC）、成本加鼓勵酬金（CPIF）。4.確定并交付所要求的質量與等級水準是項目經理

30、和項目管理團隊的職責。5.常見領導風格（對團隊）：1、獨裁（autocratic）：領導者自己做出決定；2、自由式（Laissez Faire）：對下屬放任自由，適合科研、研發(fā)類項目；3、民主：共同商議，團隊解決問題，決策慢；對個人的：1、教練：手把手；2、委派(Delegating)：告訴下屬目標及可以使用的資源；3、指導(Directing)：告訴團隊成員在什么時候如何完成任務。6.權力的類型：1、正式權力：由于你的職位所擁有的；2、處罰權力；3、獎勵權力；4、專家權力：由于個人經驗而具有的權力；5、參考權力：由于和某個有權勢的人有些關系而擁有的權力。7.成本管理過程及其使用的工具和技術因

31、應用領域的不同而變化，一般在項目生命期定義過程中對此進行選擇，并在成本管理計劃中記錄。成本管理工具的指定不在成本管理計劃中!8.只要檢查單被使用（作為質量控制過程的輸出），完成后的檢查單都是項目記錄(Project record)的一部分。9.PMI的觀點，不推薦提供超出范圍的服務，如果已經作了要獲得客戶認可。10.失敗成本又稱為低質量成本。11.當有重大項目重大變更時，項目經理必須嘗試影響該變更降低其對項目影響，通常項目經理做些列事情：1、與團隊成員對變更影響進行評估；2、讓客戶理解變更的影響；3、如果變更是必需的，則執(zhí)行變更控制通過CCB獲得批準；4、如果變更被CP批準，則更新項目計劃；5

32、、將更新后的文檔分發(fā)給項目干系人。這道題還有可行選項：完成這個項目后啟動新項目。12.對項目經理重要的個人要求依次是：與他人合作，溝通、領導管理等。13.在平衡矩陣中，項目經理不會具有所有權限，但通常為全職。弱矩陣中項目經理多為兼職。14.殘留風險指在執(zhí)行風險應對計劃仍殘留的風險，通常是可接受的。次生風險指由于執(zhí)行風險應對計劃直接導致產生的風險。15.如果一個風險沒有被風險應對計劃所提及，或者對項目目標的影響超過了最初的預計，原來的應急計劃不能適應，此時有必要執(zhí)行附加的風險應對計劃來控制風險。16.經驗總結過程是信息分發(fā)過程的工具。17.風險應對策略分析：風險回避是通過修改項目管理計劃（如減少

33、范圍等）；風險緩解是通過降低發(fā)生概率或影響；風險轉移是將風險轉移給第三方。18.馬斯洛理論五種需要包括：生理、安全、社會、尊重、自我實現(xiàn)。自我實現(xiàn)包括自我實行、成長和學習的意思。19.BCR=Payback/ProjectCost=2000/800=2.50。收益指所有收入包括利潤和其他。選擇項目時，BCR越大越好。Benefit等同Payback。20.三點估算法：根據概率學知識，對某個估算通過估算最可能、樂觀、悲觀三個值來完成。盡管PERT也會使用三個值，但它用于進度估算過程中，不是活動歷時估算。這個是2004版的改進。21.仲裁是對談判的輔助，在談判不易進行時，可以請第三方來進行調節(jié)。2

34、2.績效報告用來展示項目實際的績效信息，這些信息需要和績效衡量基線相比較，進而反映項目實際狀況。23.高層管理人員的控制點可以設在工作分解結構工作組合層次以上選定的管理點。在尚未規(guī)劃有關的工作組合時，這些控制點用做規(guī)劃的基礎。24.客戶滿意要求符合需求（如項目必須產生出它期望產生的產品），PMI認為提供額外的功能不是好的實踐，即便客戶滿意。25.常用的積極風險接受策略是建立一個應急儲備金，包括時間、資金或資源，去應對已知或未知的潛在的威脅和機會26.質量規(guī)劃過程的定義：確定適用于項目的標準和如何保證滿足這些標準的活動。27.規(guī)劃包（規(guī)劃組合）：在工作分解結構中控制帳戶下面，在工作包以上，用于規(guī)

35、劃沒有詳細的計劃活動的已知工作內容。28.預防和檢查成本、質量規(guī)劃成本都屬于一致性成本。29.麥克格勒格爾X、Y理論X理論：傳統(tǒng)方法，人們不喜歡工作、缺乏進取心、喜歡經常的指導、只能用馬斯洛低層次需求激勵，以自我中心、對組織需求反應淡漠； Y理論：認為大多數(shù)人：如果給予適當?shù)募钆c支持性的工作氛圍，會達到很高的績效預期；具有創(chuàng)造力、想象力、信心來實現(xiàn)組織目標；能夠自我約束、自我導向與控制、渴望承擔責任、勇于承擔責任；受馬斯洛高層次需求的激勵。30.假設情景分析是制定進度計劃過程的工具和技術，需要采用模擬技術來分析不同情境。蒙特卡羅是最常用的模擬技術。通過計算每個活動的歷時概率分布，計算整個項目

36、的歷時概率分布。31.最常用的模擬技術是蒙特卡羅分析，這種分析為每個計劃活動確定一種活動持續(xù)時間概率分布，然后利用這些分布計算出整個項目持續(xù)時間可能結果的概率分布。32.合同提前終止是合同收尾的一種特例，可因雙方的協(xié)商一致產生或因任意一方違約產生。33.失敗成本（又稱為非一致性成本）包括返工產品、組件或不一致的過程的成本，擔保成本、返工浪費和損失等。34.帕累托圖是一種特殊的柱狀圖，根據問題發(fā)生的頻率排列，表示有多少結果是由已確認類型或范疇的原因所造成。35.在項目生命周期中，前期風險發(fā)生概率最大，影響較?。ㄒ驗樯形椿ㄙM太多成本）；后期風險發(fā)生概率較小，但影響較大（已經投入很多成本）。36.項

37、目協(xié)調員Coordinator、聯(lián)絡員 expeditor出現(xiàn)在職能型組織當中，協(xié)調員權力大，可以向高層管理者匯報，可以做出決策，而聯(lián)絡員不能。37.項目章程包括的內容：客戶、投資者、其他干系人的需求和期望；商業(yè)需求；項目論證；對項目經理的授權。38.內部收益率是一種特殊的折現(xiàn)率，當凈現(xiàn)值為正的時候。39.沉沒成本的定義：已經投入的，不會影響項目的下一步決策、結果的成本。40.項目范圍以項目（管理）計劃為標準進行測量，而產品范圍以產品要求為標準進行測量。41.資源平衡與關鍵路徑法共同使用，因為關鍵路徑法會得到一個需要超過實際可提供的資源的投入，通過資源平衡通常得到一個比原計劃項目周期要長的進度

38、計劃。這種技術由成為“基于資源的方法”。42.資源平衡通常會導致比最初長的工期。資源平衡是在資源已確定的情況下進行進度計劃編制，不涉及資源的增加、多少。43.總時差等于最晚開始時間減去最早開始時間，如果為負表明需要工期壓縮才能按時完成項目。時差只是個計算結果當然可以為負。44.箭線圖法（ADM、AOA）的特點：用箭頭表示事件，用線表示活動，只是用結束-開始一種關系，使用虛活動來表示活動之間的邏輯關系，注意虛活動（Dummy activities）和事件都不需要資源。45.總時差：在保障不影響整個項目完成的前提下，活動可以開始和完成的機動時間；自由時差：在保障不影響后續(xù)活動最早開始時間前提下可以

39、開始和完成的機動時間。46.標準差說明風險的大小，標準差越大、表明估計的不確定程度較大，也意味著風險大。標準差=（最悲觀-最樂觀）/6。47.工作分解結構的作用：便于組織工作，避免工作因失去控制而拖延，同時為項目的估計提供基礎。48.全生命周期成本包括：開發(fā)成本（Development cost）、 生產成本（Production cost）、運維成本（Operating/Maintenance cost）、處置成本：（Discard cost）。49.直線法資產折舊速度最慢，稅收優(yōu)惠較少，要想獲得稅收優(yōu)惠，就需要多報成本，直線法折舊，每年的折舊費相對最少（與加速法折舊相比較）。（50.固定成

40、本一次性投入，可變成本與制造的產品數(shù)量有關系。制造10個產品，每個產品成本是10美元，總計為1000美元。51.成本估算（estimate）的類別：Order of magnitude 量級估算-25%-75% 項目啟動的時候進行；Budget 預算估算 -10%-25%； Definitive 確定的 -5%-10%項目計劃結束的時候。52.PMI的理念：管理層對質量問題負80%責任，員工20%責任。53.擔保成本是針對在客戶發(fā)現(xiàn)質量問題時，進行處理所投入的成本。54.質量的屬性可以是主觀、客觀的。質量可以解釋為客戶滿意、符合規(guī)范和要求、適用等，其中客戶滿意是屬于主觀的一種感覺，因此質量包含

41、客觀、主觀兩方面的屬性。55.一致性成本是主動投入的成本，屬于預防成本，如培訓。相關知識點：非一致成本，當出現(xiàn)不一致之后采取措施進行彌補所投入的成本，如返工。56.項目經理花費在溝通的時間約為85%。57.風險的三個屬性：事件、發(fā)生概率、發(fā)生的影響。參考PMBOK2004 P238 ：“風險是一個不確定的事件或情形，一旦發(fā)生會對項目至少某一目標造成正面或負面的影響”。58.應急計劃是針對已識別的風險發(fā)生時要采取的措施。針對負面的風險或威脅。權變措施指針對未計劃的風險發(fā)生時，要采取的應對措施。是風險監(jiān)控過程的輸出。59.補充知識點：有效進行風險管理的必要條件是信息的透明、準確。60.為避免項目的

42、風險（如質量、進度風險），需要審查供應商的經驗、技能、材料控制步驟，價格不是需要審核的內容，價格屬于商務部分。61.應急儲備金額主要的目的是應對風險，估算方式有三種：按比例分配固定金額、按百分比估算、按照風險期望值估算。其中按照風險期望值最為準確。62.采購文件的稱謂包括：投標邀請書Invitation for Bid (IFB), 建議征求書Request for Proposal (RFP), and 報價征求書Request for Quotation (RFQ), 談判邀請書Invitation for Negotiation (IFN), and供應商初期反應 Contractor

43、Initial Response (CIR) ,tender notice63.固定價合同的特點：供應商承擔很大的成本風險，在范圍未明確定義的情況下，雙方都有很大的風險，因此供應商最關心項目的范圍。成本保銷合同的特點：買方根據賣方的成本實際使用情況，支付費用，因此買方關注賣方的成本是否真實，所以賣方的成本需要經常被審計。單價合同又名時間-成本合同，根據項目范圍的變化，非常靈活，最為科學被國際采用。如咨詢服務。尤其當范圍不能確定的時候。（賣人月的方式是此合同方式）64.管理儲備金，用來針對任何情況下出現(xiàn)的風險。Cost Budget包括分解到每個工作包上的費用和管理儲備金，共同構成 業(yè)績衡量基準

44、線。65.有效地項目綜合要求加強，對界面關鍵點的有效溝通。66.選擇激勵色彩最強的理論，馬斯洛只是激勵理論的基礎。 麥克格勒格爾X、Y理論X理論：傳統(tǒng)方法，人們不喜歡工作、缺乏進取心、喜歡經常的指導、只能用馬斯洛低層次需求激勵，以自我中心、對組織需求反應淡漠； Y理論：認為大多數(shù)人：如果給予適當?shù)募钆c支持性的工作氛圍，會達到很高的績效預期；具有創(chuàng)造力、想象力、信心來實現(xiàn)組織目標；能夠自我約束、自我導向與控制、渴望承擔責任、勇于承擔責任；受馬斯洛高層次需求的激勵。期望理論 Expectancy Theory： 人們相信他們的努力很可能會產生成功的結果； 這些人也相信他們會因其成功得到相應的回報

45、；67.X理論：人們都好吃懶做，是具有惰性的，需要嚴厲管教；Y理論：人們都是希望承擔責任的，人們可以決定自己的努力方向。68.集中辦公Co-Location 在2000版稱為Collocation，是增進團隊溝通的最有效方式。69.放任型管理方式，雙方溝通信息最少。 管理風格官僚式 Autocratic 嚴格控制，容易產生不正確的決策，對于低風險項目有效放任式 Laissez Faire 非管理模式，無人負責，對于需要創(chuàng)造力的項目民主式 Democratic 最普遍的形式。決策制訂建立在足夠的信息的基礎上，但是真理有時候掌握在少數(shù)人手中，決策效率很低。70.溝通中非語言溝通傳遞的信息占55%以

46、上。71.權力類型： a正式權力(formal)：來自組織的正式職位 b獎勵權力(Reward) c懲罰權力(punish)：很有力，會對團隊造成很壞的氣氛 d專家(expert)：具有專門知識，會擁有較高的威望 e暗示權力（referent）：與一些更有權威的人有干系 PMI推薦使用獎勵權力、專家權力，避免使用懲罰權力72.溝通中常見的問題：過分考慮如何說，而不是聽。溝通的幾個層次：不會說不會聽、會說不會聽、會聽不會說、會說會聽。73.請區(qū)分權重系統(tǒng)（Weighting System）和篩選系統(tǒng)(Screening System),權重系統(tǒng)，將評價從幾個方面進行，每個方面占一個權重，最后獲得

47、綜合得分。篩選系統(tǒng)就是確定最低的標準，至少應滿足幾個基本條件。74.如果作一個大的變更，項目經理應該“將變更造成的影響通知客戶”；如果較小的范圍蔓延：答案一：讓項目組研究變更申請的備選方案；答案二：勸告客戶沒有必要進行變更，如果有第一個選擇第一個，否則選擇第二個。如何預防此類情況發(fā)生？做好范圍管理。75.項目管理計劃的作用，項目管理計劃包括項目的各種基線（包括范圍基線、成本基線、質量基線、進度基線等），這些基線為項目控制和進度測量提供依據。 Provide a baseline for progress measurement and project control。76.項目變更的主要原因：可交付成果的新信息，評估如何達到項目目標時發(fā)生的失誤、新的技術，請結合 變更請求的原因一起記憶。盡量看英文,“新的委派”會誤導,在英文中mandate包含命令、要求的意思77.需要注意項目的可交付成果是否是復數(shù)，如果是復數(shù)由個人負主要責任，這里的個人指項目團隊成員；如果是單數(shù)，應該選擇項目經理78.0-100 工作完成情況估算的保守方式，只有全部完成才記為完成；1