1、開復(fù)課件網(wǎng) ,1,第四章 業(yè)務(wù)流程與業(yè)務(wù)流程重組,1、企業(yè)業(yè)務(wù)流程的基本概念,本章內(nèi)容：,2、企業(yè)信息流,3、業(yè)務(wù)流程重組,開復(fù)課件網(wǎng) ,2,“快魚吃慢魚”,由“大魚吃小魚”逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)椤翱祠~吃慢魚”，已是一個(gè)全球經(jīng)濟(jì)體系中普遍的現(xiàn)象。對(duì)于速度的競(jìng)爭(zhēng)，主要表現(xiàn)為企業(yè)是否擁有快速的響應(yīng)機(jī)制。其中，主要包括快速的客戶響應(yīng)、快速的市場(chǎng)反應(yīng)、快速的產(chǎn)品交付或者提供服務(wù)以及快速的庫(kù)存周轉(zhuǎn)等等。對(duì)于制造業(yè)來(lái)說(shuō)，還有快速的庫(kù)存周轉(zhuǎn)，即使原材料、在成品、半成品、產(chǎn)成品在企業(yè)的倉(cāng)庫(kù)留存的時(shí)間減少，快速地轉(zhuǎn)出變現(xiàn)。,開復(fù)課件網(wǎng) ,3,“快魚吃慢魚”,“速度致勝”最經(jīng)典的例子是全球最大的零售業(yè)霸主沃爾瑪。沃爾瑪借助衛(wèi)

2、星系統(tǒng)，隨時(shí)掌握其分布在全球各地分店的銷售、庫(kù)存情況和經(jīng)營(yíng)狀況，以便進(jìn)行統(tǒng)一集中化的監(jiān)控管理和戰(zhàn)略規(guī)劃。而供應(yīng)商也能利用衛(wèi)星系統(tǒng)，實(shí)時(shí)了解其提供的產(chǎn)品在沃爾瑪各分店的銷售、庫(kù)存、市場(chǎng)份額和銷售變動(dòng)情況。通過(guò)提高市場(chǎng)反應(yīng)速度，使經(jīng)營(yíng)周期和營(yíng)運(yùn)成本大大降低，從而在雙贏基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈各節(jié)點(diǎn)企業(yè)整體競(jìng)爭(zhēng)力的提升。,只有具備快速反應(yīng)能力的“時(shí)間競(jìng)爭(zhēng)者”才能獲得生存與發(fā)展。,開復(fù)課件網(wǎng) ,4,常見的浪費(fèi)和低效,“流程限制”，如日常審批占用了太多的時(shí)間； “質(zhì)量問題”，如因設(shè)計(jì)、操作、檢測(cè)疏忽等問題造成了返工浪費(fèi)時(shí)間； “組織缺陷”，主要是指因?yàn)榻M織結(jié)構(gòu)不合理導(dǎo)致了信息流動(dòng)和溝通方面的低效率。,開復(fù)課件網(wǎng)

3、 ,5,計(jì)算機(jī)的出現(xiàn)能否解決這一問題呢？,某醫(yī)院雖然使用了會(huì)計(jì)管理信息系統(tǒng)，但是會(huì)計(jì)還是手工制作會(huì)計(jì)憑證，并將制作好的會(huì)計(jì)憑證放在一個(gè)文件夾，每周定期由一位系統(tǒng)操作員將積累的會(huì)計(jì)憑證中的數(shù)據(jù)輸入系統(tǒng)，約定用于出會(huì)計(jì)報(bào)表。,開復(fù)課件網(wǎng) ,6,信息化的實(shí)質(zhì),在新的工作方式中，根據(jù)人腦和電腦各自的特性，使原來(lái)的過(guò)程發(fā)生根本性的變化，在新的工作方式中發(fā)揮兩者的有時(shí)，達(dá)到最佳的人機(jī)結(jié)合。 注意： 不僅僅體現(xiàn)在人機(jī)結(jié)合工作方式上的變化。 不只是用計(jì)算機(jī)簡(jiǎn)單地模擬原來(lái)的人工流程。,開復(fù)課件網(wǎng) ,7,4.1 企業(yè)流程的基本概念,流程：為了實(shí)現(xiàn)某一共同目標(biāo)，將一系列單獨(dú)的活動(dòng)組合在一起，實(shí)現(xiàn)將“輸入”經(jīng)過(guò)流程變

4、化為“輸出”的全過(guò)程。,開復(fù)課件網(wǎng) ,8,洗杯子,洗水壺,燒水,放茶葉,倒水泡茶,示例：泡茶的流程,開復(fù)課件網(wǎng) ,9,企業(yè)流程：企業(yè)為了完成其業(yè)務(wù)獲得利潤(rùn)的過(guò)程。 （一組共同為顧客創(chuàng)造價(jià)值而相互關(guān)聯(lián)，具有邏輯性、變動(dòng)性、可分解性、時(shí)序性的企業(yè)活動(dòng)）。 BP（Business Process） =(Activity, Goal, Object, Relation, Rule, Time),開復(fù)課件網(wǎng) ,10,4.2 企業(yè)信息流,開復(fù)課件網(wǎng) ,11,信息流在企業(yè)中的作用,向下的信息流控制著商流、物流、資金流產(chǎn)生的時(shí)間、大小、快慢和方向。（控制） 向上的信息流反映商流、物流、資金流的速度 水平信息流

5、協(xié)調(diào)商流、物流、資金流的速度 縱向信息流加速商流、物流、資金流的速度,開復(fù)課件網(wǎng) ,12,財(cái)務(wù)部門：縱向信息流,出納,發(fā)票,會(huì)計(jì),顧客,現(xiàn)金日記賬,月末校核,開復(fù)課件網(wǎng) ,13,4.3 企業(yè)流程重組,4.3.1 業(yè)務(wù)流程重組的概念,4.3.2 業(yè)務(wù)流程重組的手段,4.3.3 業(yè)務(wù)流程重組的實(shí)施,開復(fù)課件網(wǎng) ,14,1、業(yè)務(wù)流程重組的概念,業(yè)務(wù)流程重組（Business Process Reengineering, 簡(jiǎn)稱BPR），最早在1990年由美國(guó)前MIT教授Michael Hammer在“Reengineering Work：Dont Automate，But Obliterate”一文中

6、提出，后來(lái)Michael Hammer與CSC Index的首席執(zhí)行官James Champy于1993年發(fā)表了公司重組：企業(yè)革命的宣言，此后，BPR作為一種新的管理思想，象一股風(fēng)潮席卷了整個(gè)美國(guó)和其他工業(yè)化國(guó)家，并大有風(fēng)靡世界之勢(shì)。,開復(fù)課件網(wǎng) ,15,業(yè)務(wù)流程重組就是對(duì)企業(yè)的業(yè)務(wù)流程（Process）進(jìn)行根本性（Fundamental）再思考和徹底性（Radical）再設(shè)計(jì)，從而獲得在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面業(yè)績(jī)的巨大的（Dramatic）改善。,開復(fù)課件網(wǎng) ,16,概念的理解,業(yè)務(wù)流程重組強(qiáng)調(diào)以業(yè)務(wù)流程為改造對(duì)象，以關(guān)心客戶滿意度為目標(biāo)，對(duì)企業(yè)現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行根本的再思考和徹底的再

7、設(shè)計(jì)，并利用先進(jìn)信息技術(shù)，實(shí)現(xiàn)管理組織結(jié)構(gòu)扁平化，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面“巨大”的改善。,開復(fù)課件網(wǎng) ,17,BPR的四個(gè)核心內(nèi)容,“根本性（Fundamental）” ； “徹底性（Radical）”； “巨大的（Dramatic）”； “流程(Process)”。,開復(fù)課件網(wǎng) ,18,指企業(yè)進(jìn)行業(yè)務(wù)流程重組時(shí)，根本不考慮企業(yè)的現(xiàn)狀，而是對(duì)問題進(jìn)行根本性的思考，這樣就可以發(fā)現(xiàn)企業(yè)原來(lái)的流程運(yùn)作機(jī)制是過(guò)時(shí)的，甚至是錯(cuò)誤的。,（1）根本性,開復(fù)課件網(wǎng) ,19,企業(yè)對(duì)流程的變革不是進(jìn)行簡(jiǎn)單的、膚淺的改變或修補(bǔ)，而是拋棄所有的陳規(guī)陋習(xí)、毫無(wú)效益或效益低下的作業(yè)方式，創(chuàng)造全新的

8、工作方式。,（2）徹底性,開復(fù)課件網(wǎng) ,20,業(yè)務(wù)流程重組追求的是企業(yè)效益的顯著的增長(zhǎng)或極大的飛躍，而不是略有改善，這是BPR的標(biāo)志和特點(diǎn)。,（3）巨大的,開復(fù)課件網(wǎng) ,21,企業(yè)的業(yè)務(wù)流程是指為顧客帶來(lái)滿意度、為企業(yè)創(chuàng)造效益及相互關(guān)聯(lián)的一組活動(dòng)。業(yè)務(wù)流程重組工作都是圍繞企業(yè)的業(yè)務(wù)流程而展開，徹底改革無(wú)效的、不創(chuàng)造價(jià)值的“流程”。,（4）流程,開復(fù)課件網(wǎng) ,22,案例：福特公司的BPR,20世紀(jì)80年代，福特公司和其它許多美國(guó)企業(yè)一樣，都力圖降低成本。當(dāng)時(shí)福特公司借助于辦公自動(dòng)化系統(tǒng)將北美財(cái)務(wù)公司的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)部的500多人減少到400。,開復(fù)課件網(wǎng) ,23,采購(gòu)部,供應(yīng)商,倉(cāng)庫(kù),財(cái)務(wù)部,傳統(tǒng)的財(cái)

9、務(wù)付款流程圖,2付款通知,開復(fù)課件網(wǎng) ,24,采購(gòu)部,供應(yīng)商,倉(cāng)庫(kù),財(cái)務(wù)部,再造后的財(cái)務(wù)付款流程圖,數(shù)據(jù)庫(kù),開復(fù)課件網(wǎng) ,25,業(yè)務(wù)重組的成果 過(guò)去：應(yīng)付帳款部門需核查訂單副本、收貨單、發(fā)票中的14項(xiàng)數(shù)據(jù)是否相符才能付款，三證核查花費(fèi)了大量人力和時(shí)間。 現(xiàn)在：只需從中央數(shù)據(jù)庫(kù)中查詢?nèi)?xiàng)數(shù)據(jù)：零部件名稱、數(shù)量、供應(yīng)商代碼即可決定付款。,開復(fù)課件網(wǎng) ,26,業(yè)務(wù)重組的成果 過(guò)去：應(yīng)付帳款部門員工500多人，計(jì)劃裁員20%。 現(xiàn)在：應(yīng)付帳款部門員工125人，實(shí)際裁員75%。,開復(fù)課件網(wǎng) ,27,業(yè)務(wù)重組的成果 過(guò)去：訂單與收貨單難以吻合，原因諸多，付款不能及時(shí)準(zhǔn)確，物料管理工作復(fù)雜，財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)難

10、以一致。 現(xiàn)在：訂單與收貨單自然吻合，付款準(zhǔn)確，財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)完全一致，物料管理工作規(guī)范與簡(jiǎn)化。,開復(fù)課件網(wǎng) ,28,2、企業(yè)流程重組的手段,1、信息技術(shù)（IT） 充分發(fā)揮IT的潛能，利用IT改造企業(yè)過(guò)程，簡(jiǎn)化企業(yè)過(guò)程。,2、組織結(jié)構(gòu)的變革 變革組織結(jié)構(gòu)，達(dá)到組織精簡(jiǎn)，效率提高的目的。,開復(fù)課件網(wǎng) ,29,1、信息技術(shù)（IT） 充分發(fā)揮IT的潛能，利用IT改造企業(yè)過(guò)程，簡(jiǎn)化企業(yè)過(guò)程。,（1）信息技術(shù)（IT）,開復(fù)課件網(wǎng) ,30,市場(chǎng)研究 制訂價(jià)格,簽定銷售 合同,提發(fā)貨 處理,資金處理,案例：某化纖公司營(yíng)銷部門流程重組方案,開復(fù)課件網(wǎng) ,31,1、效率低下,2、無(wú)人對(duì)整個(gè)流程負(fù)責(zé),3、顧客的滿

11、意度低,存在的問題,開復(fù)課件網(wǎng) ,32,T1 市場(chǎng)研究 制訂產(chǎn)品價(jià)格,T2 簽定銷售合同,T3 提貨處理,T4 用戶資金管理,數(shù)據(jù)庫(kù),重組后的流程,開復(fù)課件網(wǎng) ,33,2、組織結(jié)構(gòu)的變革 變革組織結(jié)構(gòu)，達(dá)到組織精簡(jiǎn)，效率提高的目的。,（2）組織結(jié)構(gòu)的變革,開復(fù)課件網(wǎng) ,34,業(yè)務(wù)流程重組組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該以產(chǎn)出為中心，而不是以任務(wù)為中心。 一個(gè)人或一個(gè)小組來(lái)完成流程中所有的步驟。讓那些需要得到流程產(chǎn)出結(jié)果的人自己來(lái)執(zhí)行流程。,組織模型,開復(fù)課件網(wǎng) ,35,金字塔形管理模型,開復(fù)課件網(wǎng) ,36,扁平化組織模型,開復(fù)課件網(wǎng) ,37,在扁平化組織模型中，原來(lái)中層領(lǐng)導(dǎo)的職能、作用發(fā)生了變化，由業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人轉(zhuǎn)化

12、為：監(jiān)督、訓(xùn)導(dǎo)、行政管理角色，并對(duì)企業(yè)的業(yè)務(wù)全局平衡。 而各個(gè)流程控制點(diǎn)、負(fù)責(zé)人實(shí)際是對(duì)企業(yè)的最終流程業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)，也就是對(duì)企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)。,開復(fù)課件網(wǎng) ,38,案例：MBL的BPR,MBL是全美第18大人壽保險(xiǎn)公司。在重建前，從顧客填寫保單開始，須經(jīng)過(guò)信用評(píng)估、承保直到開具保單等一系列過(guò)程。這其間包括30個(gè)步驟，跨越5個(gè)部門，須經(jīng)19位員工之手，因此他們最快也需24小時(shí)才能完成申請(qǐng)過(guò)程，而正常則需5到25天。這么漫長(zhǎng)的時(shí)間中究竟有多少是創(chuàng)造附加價(jià)值(Value-added)的呢?,開復(fù)課件網(wǎng) ,39,有人推算，假設(shè)整個(gè)過(guò)程需要22天的話，則真正用于創(chuàng)造價(jià)值的只有17分鐘，還不到0.05%，而9

13、9.95%的時(shí)間都在從事不創(chuàng)造價(jià)值的無(wú)用工作。這種僵化的處理程序?qū)⒋蟛糠謺r(shí)間都耗費(fèi)在部門間的信息傳遞上，使本應(yīng)簡(jiǎn)單的工作變得復(fù)雜。 例如，一位顧客想將自己現(xiàn)有的保單進(jìn)行現(xiàn)金結(jié)算，并同時(shí)購(gòu)買一份新保單。這是他們每天都要遇到的尋常工作，可是在這種流程下，卻變得格外復(fù)雜，必須先由財(cái)務(wù)部計(jì)算出保單的現(xiàn)金價(jià)值，開具發(fā)票，然后再經(jīng)承保部的一系列活動(dòng)，最后客戶才能拿到所需的保單。,開復(fù)課件網(wǎng) ,40,開復(fù)課件網(wǎng) ,41,面對(duì)上述這種情形，MBL的總裁提出了將效率提高60%的目標(biāo)。這種野心勃勃的60%的目標(biāo)是不可能通過(guò)修補(bǔ)現(xiàn)有流程達(dá)到的，唯一方案就是實(shí)施BPR。 MBL的新做法是掃清原有的工作界限和組織障礙，

14、設(shè)立一個(gè)新職位專案經(jīng)理(Case manager)，對(duì)從接收保單到簽發(fā)保單的全部過(guò)程負(fù)有全部責(zé)任，也同時(shí)具有全部權(quán)力。好在有共享數(shù)據(jù)庫(kù)、計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)以及專家系統(tǒng)的支持，專案經(jīng)理對(duì)日常工作處理起來(lái)游刃有余，只有當(dāng)遇到棘手的問題時(shí)，他們才請(qǐng)求專家?guī)椭?開復(fù)課件網(wǎng) ,42,開復(fù)課件網(wǎng) ,43,這種由“專案經(jīng)理”處理整個(gè)流程的做法，不僅壓縮了線形序列的工作，而且消除了中間管理層，這種從兩個(gè)方面同時(shí)進(jìn)行的壓縮，取得了驚人的成效。MBL在削減100個(gè)原有職位的同時(shí)，每天工作量卻增加了一倍，處理一份保單只需要4個(gè)小時(shí)，即使是較復(fù)雜的任務(wù)也需要2到5天。,開復(fù)課件網(wǎng) ,44,4、業(yè)務(wù)流程重組實(shí)施流程,4.3.

15、1 業(yè)務(wù)流程重組的概念,4.3.2 業(yè)務(wù)流程重組的手段,4.3.3 業(yè)務(wù)流程重組的實(shí)施,開復(fù)課件網(wǎng) ,45,（1）重組流程隊(duì)伍,流程重組首要的任務(wù)是如何選擇并組織實(shí)際參與重組的人，即組建重組隊(duì)伍。重組隊(duì)伍包括下列人員： 領(lǐng)導(dǎo)者 流程負(fù)責(zé)人 再造小組 指導(dǎo)委員會(huì) 再造總監(jiān),開復(fù)課件網(wǎng) ,46,成立組織,制定計(jì)劃,調(diào)查研究,流程評(píng)審,流程設(shè)計(jì),實(shí)施流程重組,業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估,轉(zhuǎn)入下一階段,（2）流程重組實(shí)施,開復(fù)課件網(wǎng) ,47,業(yè)務(wù)流程重組的注意事項(xiàng),業(yè)務(wù)流程重組并非是神丹妙藥，有高收益的機(jī)會(huì)，但伴隨著巨大的風(fēng)險(xiǎn)。據(jù)統(tǒng)計(jì)有70%的企業(yè)在重組中失敗。,開復(fù)課件網(wǎng) ,48,時(shí)機(jī)選擇 企業(yè)到了生死存亡的時(shí)刻； 營(yíng)業(yè)額和市場(chǎng)占有率大幅度下降，產(chǎn)生嚴(yán)重的虧損現(xiàn)象。 企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)識(shí)導(dǎo)BPR能大大提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，而企業(yè)又有此需要擴(kuò)張。 BPR的策略在自己相關(guān)的企業(yè)獲得成功，影響本企業(yè)。,開復(fù)課件網(wǎng) ,49,流程選擇 不能全面出擊，要有選擇的重組流程，要考慮以下因素： 該流程是否已經(jīng)成為企業(yè)發(fā)展的“瓶頸”？ 該流程重組后能否解決企業(yè)面臨的危機(jī)？ 該流程重組