1、.案例分析之“百事可樂挑戰(zhàn)可口可樂”一、分析百事可樂挑戰(zhàn)可口可樂的競爭戰(zhàn)略與策略：（一）根據(jù)邁克爾 . 波特歸納的競爭戰(zhàn)略基本模式， 我認(rèn)為百事可樂在競爭中運(yùn)用了 集中一點(diǎn)戰(zhàn)略 （即：將經(jīng)營范圍集中于行業(yè)內(nèi)某一細(xì)分市場），具體表現(xiàn)為 ：20 世紀(jì) 60 年代，百事敏銳的發(fā)現(xiàn)二戰(zhàn)后出生的新一代成為了社會的主要消費(fèi)對象，便及時地把營銷戰(zhàn)略的重點(diǎn)放在朝氣蓬勃的年輕一代的身上。（二）從進(jìn)攻策略的角度來看，我認(rèn)為百事可樂主要運(yùn)用了以下三種進(jìn)攻策略：（ 1）正面進(jìn)攻（即：集中全力向?qū)κ值闹饕袌鲫嚨匕l(fā)動進(jìn)攻，也就是進(jìn)攻對手的強(qiáng)項(xiàng)而不是弱項(xiàng)。 ），具體表現(xiàn)為： 可口可樂從 1886 年誕生至 20 世紀(jì) 2

2、0 年代，根本沒有對手， 成為了“世界飲料之王”，并享有“飲料日不落帝國”的美譽(yù)。但百事可樂卻在可口可樂全球市場的各個角落，與可口可樂展開了激烈的斗爭。（ 2）側(cè)翼進(jìn)攻（即：集中優(yōu)勢力量攻擊對手的弱點(diǎn)。 ），具體表現(xiàn)為： 百事可樂利用可口可樂和包裝商們的矛盾，爭取了數(shù)家包裝商的支持，是可口可樂遭受了一次非常公開的挫折。（ 3）迂回進(jìn)攻 （即：完全避開對手現(xiàn)有陣地而迂回進(jìn)攻：發(fā)展無關(guān)產(chǎn)品，實(shí)行產(chǎn)品多角化；以現(xiàn)有產(chǎn)品進(jìn)入新地區(qū)的市場，是想市場多角化。 ），具體表現(xiàn)為： 自 20 世紀(jì) 60 年.代起，百事可樂就是圖打破單一的業(yè)務(wù)種類，迅速發(fā)展其他行業(yè)，使公司成為多角化企業(yè)。 而可口可樂在 70 年

3、代才開始其多角化的發(fā)展?？煽诳蓸冯m然借第二次世界大戰(zhàn)之機(jī)開辟了牢固的海外市場，但尚有不少空白之地，百事可樂的戰(zhàn)略就是進(jìn)入可口可樂未進(jìn)入或進(jìn)入失敗的“真空地帶” 。（三）另外，面對強(qiáng)大的對手，百事可樂總是在恰當(dāng)?shù)臅r機(jī)運(yùn)用如下競爭策略：（ 1）價格競爭策略 （即：通過降低產(chǎn)品價格而謀求擴(kuò)大銷量，提高產(chǎn)品市場占有率的競爭。 ），具體表現(xiàn)為： 1929 年，美國進(jìn)入了經(jīng)濟(jì)大蕭條時期，此時，消費(fèi)者對價格很敏感，而百事可樂瞄準(zhǔn)時機(jī)向公眾表示，同樣 5 分錢，原來只可買到 6.5盎司一瓶的可口可樂，現(xiàn)在卻可以買到 12 盎司一瓶的百事可樂。從而，不僅使可口可樂陷入進(jìn)退兩難的境地，并且可口可樂還在猶豫不決中失

4、去了反擊的最佳時機(jī)。（ 2）形象競爭策略 （即：企業(yè)運(yùn)用廣告，公共關(guān)系等方式大力宣傳企業(yè)和產(chǎn)品，樹立良好形象，以贏得市場競爭的勝利。 ）具體表現(xiàn)為： 1975 年，百事可樂而在達(dá)拉斯進(jìn)行了品嘗實(shí)驗(yàn)，實(shí)驗(yàn)結(jié)果表明，百事可樂比可口可樂更受歡迎，從而使百事可樂的銷量猛增。二、可樂大戰(zhàn)留給我們的啟迪：百事可樂公司的前總裁韋恩 . 卡拉維曾說：“只要還沒有失敗就堅(jiān)持下去的想法是錯誤的， 在當(dāng)今經(jīng)濟(jì)社會中， 知道失敗就要趕快改.變策略，否則早晚會完蛋。 ”可見，市場競爭使斗智斗勇的戰(zhàn)爭，外部環(huán)境隨時都在變化， 我們的競爭策略也應(yīng)該緊隨其后的更正。在可樂大戰(zhàn)中，一方面，我們應(yīng)該看到，百事可樂憑借其對市場和消費(fèi)者的深刻理解與獨(dú)到詮釋在激烈的競爭中贏得了一個舉世矚目的奇跡。商場如戰(zhàn)場，顯然，百事可樂在競爭中表現(xiàn)出了卓越的市場感知力，在努力提高自身的同時也