全球五大著名企業(yè)的績(jī)效管理實(shí)操一、IBM的績(jī)效管理二、北電的績(jī)效管理三、通用的激勵(lì)機(jī)制四、摩托羅拉的績(jī)效評(píng)估五、博能績(jī)效考核一、IBM的績(jī)效管理在人員的績(jī)效管理上，IBM取消以往績(jī)效四級(jí)考核的評(píng)等方式，而改采新的三等(1,2,3) 評(píng)等方式，并實(shí)行紡錘形的績(jī)效分配原則，即除非有例外狀況，絕大多數(shù)的員工都能得到2的評(píng)等。(當(dāng)然這對(duì)績(jī)效優(yōu)異的單位會(huì)認(rèn)為不公, 因?yàn)閱挝恢鞴軙?huì)認(rèn)為得2評(píng)等的人要多一些。 而在一般員工心目中對(duì)績(jī)效差的單位, 也拿到同樣比例的2的評(píng)等亦覺不公。) IBM的新績(jī)效管理制度叫個(gè)人業(yè)務(wù)承諾（Personal Business Commitments - PBCs），即除了由經(jīng)理人作年終績(jī)效考評(píng)外，員工亦可自己另尋找6位同事，以匿名方式透過電子窗體考評(píng)，稱為360度反饋（這種方式存在弊端在于：部分員工在評(píng)價(jià)時(shí)，只征求平時(shí)關(guān)系比較好的同事的意見并提前知會(huì)，這可能導(dǎo)致最終評(píng)價(jià)結(jié)果缺乏客觀性）表現(xiàn)評(píng)等為第3等時(shí), 代表本人未達(dá)成業(yè)務(wù)承諾(PBCs)，你必須更努力工作，以達(dá)更佳的業(yè)績(jī)。 如果得到特別差的評(píng)等3，你可能被處以6個(gè)月的留公司查看。評(píng)等2代表你達(dá)成目標(biāo)，是個(gè)好戰(zhàn)士，得到1的人稱為水上飛（Water Walkers），代表你是高成就者，超越自己的目標(biāo)，也沒做錯(cuò)什么事。 員工的績(jī)效計(jì)劃，則建立在員工自己按下列三個(gè)領(lǐng)域設(shè)定的年度目標(biāo)上：(1) 必勝（Win），這里表達(dá)的是成員要抓住任何可成功的機(jī)會(huì)，以堅(jiān)強(qiáng)的意志來勵(lì)志, 并且竭力完成。如：市場(chǎng)占有率是最重要的績(jī)效評(píng)等考量。 (2) 執(zhí)行（Execute），這里強(qiáng)調(diào)三個(gè)字，即行動(dòng)、行動(dòng)、行動(dòng)，不要光是坐而言, 必須起而行。 (3) 團(tuán)隊(duì)（Team），即各不同單位間，不許有沖突，絕不在顧客面前讓顧客產(chǎn)生疑惑。這種績(jī)效考核對(duì)一般IBM成員具有重要意義，而對(duì)被賦予管人的責(zé)任的管理人員， 則根據(jù)員工意見調(diào)查(Employee Opinion Survey)，高階主管面談(Executive Interview)， 門戶開放政策(Open Door Policy)的反饋， 另加一個(gè)評(píng)等構(gòu)成，并且占有整體評(píng)等一半的比重。IBM 管理者的責(zé)任（1）人員配置（Stuffing）配置有才能的人才。對(duì)每個(gè)職工，根據(jù)其工作成績(jī)及將來可能具有必要技能，提出他今后在公司內(nèi)的幾種發(fā)展前途。根據(jù)需要，對(duì)職工進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)配。（2）培養(yǎng)（Developing）為職工履行職務(wù)適當(dāng)?shù)匕才疟匾慕逃?xùn)練。要支持、鼓勵(lì)職工增長(zhǎng)知識(shí)與技能，提高信心，同時(shí)，并要引導(dǎo)職工對(duì)未來的事業(yè)充分理解。適當(dāng)培養(yǎng)自己與部下的接班人。（3）調(diào)動(dòng)職工積極性（Motivating）制訂有效的部門目標(biāo)與明確的業(yè)務(wù)目標(biāo)。確認(rèn)職工進(jìn)修業(yè)務(wù)與評(píng)定標(biāo)準(zhǔn)。進(jìn)行適當(dāng)?shù)闹笇?dǎo)與監(jiān)督。最大限度地發(fā)揮職工的知識(shí)與技能。按業(yè)務(wù)目標(biāo)，定期對(duì)職工的成績(jī)進(jìn)行評(píng)定。推薦、晉升善于發(fā)揮能力的、有上進(jìn)心的職工承擔(dān)更重要的工作。對(duì)取得成績(jī)者給予適當(dāng)報(bào)酬，以貫徹正確的管理。為職工能持續(xù)追求最佳效果創(chuàng)造條件。對(duì)主動(dòng)承擔(dān)工作并發(fā)揮了獨(dú)創(chuàng)性而獲優(yōu)異成果者，加以表?yè)P(yáng)，同時(shí)給予相應(yīng)的待遇（提薪、晉升） 。選擇典型實(shí)例向職工推薦。對(duì)工作優(yōu)異，做出貢獻(xiàn)者予以表彰。（4）授權(quán)（Delegating）充分授予職工以執(zhí)行職務(wù)所必要的決策權(quán)。（5）與雇員的關(guān)系（Employee Relations）為了解職工需要什么和關(guān)心什么，有效地確立并堅(jiān)持定期交流。確切掌握職工的工作積極性及事業(yè)的發(fā)展，并向上級(jí)匯報(bào)。適當(dāng)?shù)卣莆章毠に饺诵畔ⅰ０l(fā)現(xiàn)公司的方針、制度、慣例等和實(shí)際情況相違背時(shí)，要提出改革方案。（6）安全與健康（Safety & Health）通過對(duì)工作方法和機(jī)械設(shè)備的定期檢查，掌握并排除危害安全與健康的因素。對(duì)工作方法進(jìn)行實(shí)驗(yàn)與說明。（7）公司財(cái)產(chǎn)的安全與保密（Security）對(duì)自己管轄的一切公司財(cái)產(chǎn)負(fù)有保證安全與管理的責(zé)任。教育職工懂得人人都有確保公司財(cái)產(chǎn)安全的義務(wù)。熟悉有關(guān)公司財(cái)產(chǎn)安全及保密的規(guī)定與各種手續(xù)，如有影響公司財(cái)產(chǎn)的事態(tài)發(fā)生，要及時(shí)采取適當(dāng)措施。（8）機(jī)會(huì)均等（Equality ）在所有部門的業(yè)務(wù)活動(dòng)中，都不會(huì)考慮人種、信仰、膚色、年齡、性別、有無結(jié)婚、出身、國(guó)籍或身體是否殘疾，一律實(shí)行“機(jī)會(huì)均等“ ，采職積極的行動(dòng)。為殘疾人提供雇用機(jī)會(huì)與工作環(huán)境。（9）社會(huì)責(zé)任（Social Responsibility）充分理解 IBM 對(duì)地區(qū)社會(huì)與一般社會(huì)的責(zé)任。在履行經(jīng)營(yíng)責(zé)任的同時(shí)，要堅(jiān)持不懈地關(guān)心社會(huì)責(zé)任。（10）自我開發(fā)（Personal）要關(guān)心自我能力的開發(fā)與訓(xùn)練（特別是發(fā)揮人才作用的訓(xùn)練） ，并安排充分時(shí)間。關(guān)于組織管理的責(zé)任。（11）計(jì)劃（Planning）制訂長(zhǎng)期、短期的業(yè)務(wù)目標(biāo)，提出可望取得最大成果的實(shí)施計(jì)劃方案。編制并提出能夠正確反映收入與開支的預(yù)算方案。經(jīng)常適當(dāng)搜集影響產(chǎn)品、服務(wù)與技術(shù)的新信息，并為謀求 IBM 的利益，有效地利用這些信息。在確定計(jì)劃時(shí)，要根據(jù)經(jīng)驗(yàn)提出改進(jìn)方案。（12）組織（Organizing）要經(jīng)常保持能夠隨機(jī)應(yīng)變的組織形式。熟悉并遵守方針、指令與手續(xù)。在必要情況下，對(duì)現(xiàn)行指導(dǎo)方針提出改革方案。（13）實(shí)施（Doing）為達(dá)到長(zhǎng)期與短期的目標(biāo)，指揮日常業(yè)務(wù)。為組織全體人員取得最大成果，調(diào)整各項(xiàng)業(yè)務(wù)工作。1為使職工能對(duì)公司、負(fù)責(zé)人以及公司的方針全面信任而積極工作，保持日常管理的統(tǒng)一性。（14）交流（Communicating）不論第一線生產(chǎn)部門還是管理部門，都要通過與有關(guān)人員積極的協(xié)作，養(yǎng)成并保持一種富有創(chuàng)造性的默契配合精神，以促進(jìn)共同目標(biāo)的實(shí)施。有關(guān)重大事項(xiàng)，履行職務(wù)所采取的措施以及某些決策，要經(jīng)常向上級(jí)報(bào)告。（15）控制（Controlling）核實(shí)執(zhí)行情況是否符合制訂的計(jì)劃。按被通過的預(yù)算限度，履行自己的職責(zé)。案例評(píng)點(diǎn)（1）IBM 人事管理責(zé)任手冊(cè)給人突出的一點(diǎn)印象是，IBM 非常重視上級(jí)與下級(jí)之間的交流。手冊(cè)中（1）到（15）各項(xiàng)幾乎都強(qiáng)調(diào)負(fù)責(zé)人必須留出充足的時(shí)間與部下進(jìn)行交流。這種反復(fù)強(qiáng)調(diào)與雇員進(jìn)行交流的重要性，是 IBM 人事管理的一大特點(diǎn)。（2）遍布全球的 IBM 組織，能有條不紊地正常運(yùn)轉(zhuǎn)，都是依靠 IBM 的人事管理技術(shù)，它是推動(dòng) IBM 發(fā)展的動(dòng)力。（3）IBM 人事管理手冊(cè)不是經(jīng)營(yíng)者一時(shí)靈感的產(chǎn)物，而是在總結(jié)歷史和實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上不斷改革完善的人事管理法典。二、北電的績(jī)效管理考核不會(huì)讓你吃驚！北電網(wǎng)絡(luò)公司的員工考核主要分為兩個(gè)方面，一方面是員工的行為（Behaviors），另一個(gè)是績(jī)效目標(biāo)（Performance/Outcome）。每個(gè)員工在年初就要和主管定下當(dāng)年最主要的工作目標(biāo)是什么。以前北電是每年訂一次目標(biāo)，現(xiàn)在發(fā)展的速度變快，市場(chǎng)的變化也加劇，所以北電網(wǎng)絡(luò)對(duì)員工的考核是隨時(shí)（ongoing）的，經(jīng)常會(huì)對(duì)已定的目標(biāo)進(jìn)行考核和調(diào)整，每個(gè)員工除了和自己的老板訂目標(biāo)，還有可能與其他部門一起合作做項(xiàng)目，許多人都會(huì)參加到同一個(gè)項(xiàng)目里。所以一個(gè)員工的業(yè)績(jī)考核不是一個(gè)人說了算，不是一個(gè)方面能反映，而是很多方面的反饋。除了自己的主管外，還有很多共事的人，手下的人對(duì)你的評(píng)價(jià)，這就是360度考核。（存在問題：考核評(píng)價(jià)成本比較高，涉及人員范圍廣）對(duì)員工的行為和目標(biāo)的考核因?yàn)槭墙?jīng)常性的，員工在工作中出現(xiàn)什么不足，會(huì)從周圍人和主管那里獲得信息，所以一般不會(huì)出現(xiàn)到了年終總結(jié)時(shí)，考核結(jié)果會(huì)讓員工非常驚訝（surprise）的情況，最多是有些不同看法，主管會(huì)與員工進(jìn)行溝通，力求評(píng)估能夠讓員工獲得非常積極的認(rèn)識(shí)。評(píng)估的作用評(píng)估有兩種功能，一方面是看以前的工作表現(xiàn)和業(yè)績(jī)，也反映一個(gè)人的能力。另一個(gè)方面是看這個(gè)員工以后的發(fā)展，通過評(píng)估過程可以發(fā)現(xiàn)員工能夠發(fā)展的地方，以及現(xiàn)在的工作或?qū)響?yīng)該怎么樣。北電網(wǎng)絡(luò)公司許多不同級(jí)別的領(lǐng)導(dǎo)層就是在評(píng)估中被發(fā)現(xiàn)的，通過評(píng)估發(fā)現(xiàn)員工的這種潛能，員工有可能被選為發(fā)展下一代領(lǐng)導(dǎo)的計(jì)劃。素質(zhì)評(píng)估北電網(wǎng)絡(luò)評(píng)估的整個(gè)過程完畢通常要花兩個(gè)月時(shí)間，大家都非常認(rèn)真對(duì)待評(píng)估，這既是對(duì)自己負(fù)責(zé)，也是對(duì)別人負(fù)責(zé)。評(píng)估雖然跟員工的薪水掛鉤，但是評(píng)估只是一部分工作，工資是另外一個(gè)方面。員工的工資一個(gè)是看個(gè)人對(duì)公司的貢獻(xiàn)，也看整體人力市場(chǎng)情況。無獨(dú)有偶，北電網(wǎng)絡(luò)的評(píng)估矩陣和朗訊公司的非常相似。我們可以通過矩陣看到員工的綜合考評(píng)落在什么區(qū)域，也可以知道北電網(wǎng)絡(luò)對(duì)員工的行為和目標(biāo)要求是什么。移動(dòng)的魅力用薪金獎(jiǎng)勵(lì)進(jìn)步員工只是一種比較簡(jiǎn)單的手段，留住優(yōu)秀人才，物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)只是一個(gè)臨時(shí)方式，隨著時(shí)間的推移，員工的個(gè)人物質(zhì)水平提高了，薪金的激勵(lì)作用就慢慢地降低，這就是所謂薪金和勞動(dòng)生產(chǎn)率不是絕對(duì)成正比的關(guān)系。對(duì)員工進(jìn)行發(fā)展規(guī)劃，幫助員工制定他的職業(yè)計(jì)劃，會(huì)更加激勵(lì)員工進(jìn)步。北電網(wǎng)絡(luò)在激勵(lì)員工方面更注重員工的職業(yè)發(fā)展，例如讓員工去輪崗（Job Rotation），激勵(lì)他們繼續(xù)發(fā)揮自己的潛能。員工在工作中能夠吸收別人的經(jīng)驗(yàn)，讓他們能夠發(fā)展?！拔覀兪且粋€(gè)關(guān)懷員工（caring）的公司，我們鼓勵(lì)相互支持，老板和員工之間相互支持。 老板有發(fā)展員工的責(zé)任，員工也有積極參與的責(zé)任。北電網(wǎng)絡(luò)稱主管為“People Manager“，他們有很大一部分精力是放在有效管理和激發(fā)員工的潛能上。所以每個(gè)管人的經(jīng)理應(yīng)該知道去理解員工的內(nèi)心需求，看什么東西能夠激勵(lì)他們。例如有些員工比較注重家庭，經(jīng)理要了解他的家庭背景，如果他需要較多時(shí)間在家里，公司要盡量去配合，出差的情況就安排少一點(diǎn)。在北電，通常員工大概工作兩年就會(huì)有輪崗的機(jī)會(huì)，當(dāng)然輪崗要征詢員工的意見，在北電網(wǎng)絡(luò)公司有一套制度，叫Internal mobility，即內(nèi)部調(diào)度，用來通過輪崗增加員工的能力。執(zhí)行內(nèi)部調(diào)度至少員工要在一個(gè)崗位呆18個(gè)月或24個(gè)月的時(shí)間，這樣使他對(duì)現(xiàn)有的工作有一個(gè)足夠的了解。如果員工有輪崗的需求，可以給人力資源部提出來，然后人力資源部會(huì)在別的部門給他找機(jī)會(huì)，有時(shí)候別的部門也將這種需求提交給人力資源部。 雙方如果都有意，可以通過面試交流，如果大家都同意的話，這個(gè)員工通常就會(huì)到新崗位進(jìn)行工作試用。為了避免內(nèi)部部門之間相互挖人，北電網(wǎng)絡(luò)在制度上有一些基本要求，例如必須在一個(gè)崗位工作滿18或24個(gè)月，另外挖人方經(jīng)理要給供人方經(jīng)理提前打招呼。不可能讓一個(gè)人做一個(gè)職位做到退休。我們希望留住人才，因?yàn)槲覀冋?qǐng)進(jìn)來的人都是很優(yōu)秀的人，希望他們能夠留下來，公司會(huì)提供職業(yè)發(fā)展空間。消除級(jí)別的妙處北電網(wǎng)絡(luò)公司是一家具有100多年歷史的電信公司，按照常理，她應(yīng)該非常官僚，非常人浮于事。但是在北電看到的是大家都不講級(jí)別，直呼其名，甚至在工作描述中只會(huì)突出職位的職責(zé)和貢獻(xiàn)及與團(tuán)隊(duì)任何配合，不會(huì)特別重申級(jí)別。北電網(wǎng)絡(luò)公司在中國(guó)的市場(chǎng)和銷售員工有500人，男女比例是6：4，管理人員和員工的比例是1：9，其中管理者中女性比例也很大，達(dá)到1/3。領(lǐng)導(dǎo)的四個(gè)潛能績(jī)效評(píng)估結(jié)果是員工升職的一個(gè)參考。北電網(wǎng)絡(luò)公司不會(huì)事先給個(gè)別員工特定考核，但是對(duì)待每個(gè)升職一定有特定的考慮，這個(gè)考慮包括該員工一直以來的表現(xiàn)，也會(huì)考慮他的潛能。北電網(wǎng)絡(luò)認(rèn)為一個(gè)管理者的潛能包括四個(gè)方面：一是學(xué)習(xí)的能力，北電網(wǎng)絡(luò)認(rèn)為一名員工的學(xué)習(xí)能力比他的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)可能更重要，因?yàn)槭袌?chǎng)在發(fā)生快速變化，知識(shí)不斷更新，學(xué)習(xí)的速度和能力是非常關(guān)鍵的素質(zhì)；二是去贏得工作成績(jī)的能力，領(lǐng)導(dǎo)不但要善于計(jì)劃，而且要贏取結(jié)果，這也是重要方面；三是去帶動(dòng)影響別人的能力，這是領(lǐng)導(dǎo)者的基本素質(zhì)，每個(gè)經(jīng)理人要有發(fā)展別人的能力；四是對(duì)公司業(yè)績(jī)的貢獻(xiàn)。要提拔一名員工，可能會(huì)對(duì)員工有兩年的高績(jī)效的要求，這個(gè)高績(jī)效包括他的工作業(yè)績(jī)和行為表現(xiàn)（Outcome/Behavior）。為了使員工積極向上富有朝氣，北電網(wǎng)絡(luò)對(duì)員工升職的考核非常嚴(yán)格和科學(xué)，以便讓員工走上管理崗位就一定成功，所以對(duì)待人選還有一個(gè)高層評(píng)估，公司里更高級(jí)別的經(jīng)理們要會(huì)聚在一起和他們交流，來看這個(gè)員工各方面的情況。三、通用的激勵(lì)機(jī)制通有電器公司的董事長(zhǎng)杰克韋爾奇統(tǒng)率著這個(gè)電器制造業(yè)巨人創(chuàng)造了銷售和贏利的新紀(jì)錄。這家總部設(shè)在康涅狄格州菲爾費(fèi)爾德的電器公司年銷售額高達(dá) 600 多億美元。它一直是世界范圍內(nèi)工業(yè)領(lǐng)域中的佼佼者。其經(jīng)營(yíng)范圍包羅萬象，小到生產(chǎn)價(jià)格不足 1 美元的燈泡，大到設(shè)計(jì)建造 10 億美元的發(fā)電廠。韋爾奇和公司全體員工之所以能夠再創(chuàng)公司歷史上的新輝煌，并非遵循“老板號(hào)令一切，底下埋頭苦干“的舊式管理模式，而是依靠一種全新的經(jīng)營(yíng)核心管理模式。如今，這一模式已被無數(shù)千企業(yè)爭(zhēng)相仿效。韋爾奇創(chuàng)立的這一經(jīng)營(yíng)管理模式最大的秘訣在于通過調(diào)動(dòng)員工的積極性，參與公司決策過程，從而激發(fā)出他們用之不竭的工作干勁。按韋爾奇所說：“我們以全新的管理理念贏得人心，而非依靠強(qiáng)制性手段?！?他接著指出，這一做法的關(guān)鍵是將公司最高領(lǐng)導(dǎo)者的因素排除在外。這意味著，在當(dāng)今時(shí)代，優(yōu)秀的企業(yè)管理者必須摒棄老一套的管理模式，即放棄以計(jì)劃、組織、實(shí)施、評(píng)價(jià)為核心的舊管理模體系，擔(dān)當(dāng)起新的管理角色，成為員工的工作顧問，為他們的好建議提供向上傳遞的快捷途徑，送上急需的工作資料。盡管要完成舊模式向新模式的轉(zhuǎn)換，即從權(quán)責(zé)界定明確的管理者向“彈性“管理者轉(zhuǎn)變，但是無論如何，員工的績(jī)效仍舊是第一位的因素。韋爾奇說：“只有那些經(jīng)過實(shí)踐檢驗(yàn)，真正發(fā)揮作用的想法才是一流的創(chuàng)意。除此之外，別無他法。這就是說，我們要盡力做到，全體員工都參與其中。如果你真正這樣做了，一流的創(chuàng)意就會(huì)傳達(dá)到最高層領(lǐng)導(dǎo)者那里?！绊f爾奇的新型核心管理模式由三個(gè)關(guān)鍵部分組成：群策群力，充分實(shí)踐，工作過程定位。群策群力指的是公司定期召開一個(gè)為期 3 天的研討會(huì)，地點(diǎn)設(shè)在會(huì)議中心或飯店。管理人員負(fù)責(zé)從公司上上下下各階層中挑選出 40100 名員工，組成研討團(tuán)。會(huì)議開始第一天，由一位經(jīng)理擬定一個(gè)大體的活動(dòng)日程，然后便自行退出。下一步是將參加研討的員工分成 57 個(gè)小組，每組由一名會(huì)議協(xié)調(diào)員帶領(lǐng)。每組選定一個(gè)日程，然后開始為期一天半的研討。在第三天，原先那位經(jīng)理重新回到研討會(huì)，聽取每組代表的發(fā)言。在聽完建議后，這位經(jīng)理只能做出三種選擇，即：當(dāng)場(chǎng)同意，當(dāng)場(chǎng)否決，或進(jìn)一步詢問情況。參加過這種研討會(huì)的一位公司的經(jīng)理阿曼德洛宗回憶說：“雖然只進(jìn)行了半個(gè)小時(shí)，我卻緊張極了，出了一身汗。面對(duì)著 108 條不同的提議，我要極迅速地做答復(fù)，是或不是，不能有半點(diǎn)含糊?！敖Y(jié)果，除了 8 條提議外，其余全部猁通過。這 100 條提議迅速得到了實(shí)施。一年之內(nèi)，為公司節(jié)約了 20 多萬美元?！叭翰呷毫Α?活動(dòng)提供的各項(xiàng)建議為公司節(jié)省了大量的時(shí)間和金錢。例如，根