全球五大著名企業(yè)的績效管理實操一、IBM的績效管理二、北電的績效管理三、通用的激勵機制四、摩托羅拉的績效評估五、博能績效考核一、IBM的績效管理在人員的績效管理上，IBM取消以往績效四級考核的評等方式，而改采新的三等(1,2,3) 評等方式，并實行紡錘形的績效分配原則，即除非有例外狀況，絕大多數(shù)的員工都能得到2的評等。(當然這對績效優(yōu)異的單位會認為不公, 因為單位主管會認為得2評等的人要多一些。 而在一般員工心目中對績效差的單位, 也拿到同樣比例的2的評等亦覺不公。) IBM的新績效管理制度叫個人業(yè)務承諾（Personal Business Commitments - PBCs），即除了由經理人作年終績效考評外，員工亦可自己另尋找6位同事，以匿名方式透過電子窗體考評，稱為360度反饋（這種方式存在弊端在于：部分員工在評價時，只征求平時關系比較好的同事的意見并提前知會，這可能導致最終評價結果缺乏客觀性）表現(xiàn)評等為第3等時, 代表本人未達成業(yè)務承諾(PBCs)，你必須更努力工作，以達更佳的業(yè)績。 如果得到特別差的評等3，你可能被處以6個月的留公司查看。評等2代表你達成目標，是個好戰(zhàn)士，得到1的人稱為水上飛（Water Walkers），代表你是高成就者，超越自己的目標，也沒做錯什么事。 員工的績效計劃，則建立在員工自己按下列三個領域設定的年度目標上：(1) 必勝（Win），這里表達的是成員要抓住任何可成功的機會，以堅強的意志來勵志, 并且竭力完成。如：市場占有率是最重要的績效評等考量。 (2) 執(zhí)行（Execute），這里強調三個字，即行動、行動、行動，不要光是坐而言, 必須起而行。 (3) 團隊（Team），即各不同單位間，不許有沖突，絕不在顧客面前讓顧客產生疑惑。這種績效考核對一般IBM成員具有重要意義，而對被賦予管人的責任的管理人員， 則根據(jù)員工意見調查(Employee Opinion Survey)，高階主管面談(Executive Interview)， 門戶開放政策(Open Door Policy)的反饋， 另加一個評等構成，并且占有整體評等一半的比重。IBM 管理者的責任（1）人員配置（Stuffing）配置有才能的人才。對每個職工，根據(jù)其工作成績及將來可能具有必要技能，提出他今后在公司內的幾種發(fā)展前途。根據(jù)需要，對職工進行適當?shù)恼{配。（2）培養(yǎng)（Developing）為職工履行職務適當?shù)匕才疟匾慕逃柧?。要支持、鼓勵職工增長知識與技能，提高信心，同時，并要引導職工對未來的事業(yè)充分理解。適當培養(yǎng)自己與部下的接班人。（3）調動職工積極性（Motivating）制訂有效的部門目標與明確的業(yè)務目標。確認職工進修業(yè)務與評定標準。進行適當?shù)闹笇c監(jiān)督。最大限度地發(fā)揮職工的知識與技能。按業(yè)務目標，定期對職工的成績進行評定。推薦、晉升善于發(fā)揮能力的、有上進心的職工承擔更重要的工作。對取得成績者給予適當報酬，以貫徹正確的管理。為職工能持續(xù)追求最佳效果創(chuàng)造條件。對主動承擔工作并發(fā)揮了獨創(chuàng)性而獲優(yōu)異成果者，加以表揚，同時給予相應的待遇（提薪、晉升） 。選擇典型實例向職工推薦。對工作優(yōu)異，做出貢獻者予以表彰。（4）授權（Delegating）充分授予職工以執(zhí)行職務所必要的決策權。（5）與雇員的關系（Employee Relations）為了解職工需要什么和關心什么，有效地確立并堅持定期交流。確切掌握職工的工作積極性及事業(yè)的發(fā)展，并向上級匯報。適當?shù)卣莆章毠に饺诵畔?。發(fā)現(xiàn)公司的方針、制度、慣例等和實際情況相違背時，要提出改革方案。（6）安全與健康（Safety & Health）通過對工作方法和機械設備的定期檢查，掌握并排除危害安全與健康的因素。對工作方法進行實驗與說明。（7）公司財產的安全與保密（Security）對自己管轄的一切公司財產負有保證安全與管理的責任。教育職工懂得人人都有確保公司財產安全的義務。熟悉有關公司財產安全及保密的規(guī)定與各種手續(xù)，如有影響公司財產的事態(tài)發(fā)生，要及時采取適當措施。（8）機會均等（Equality ）在所有部門的業(yè)務活動中，都不會考慮人種、信仰、膚色、年齡、性別、有無結婚、出身、國籍或身體是否殘疾，一律實行“機會均等“ ，采職積極的行動。為殘疾人提供雇用機會與工作環(huán)境。（9）社會責任（Social Responsibility）充分理解 IBM 對地區(qū)社會與一般社會的責任。在履行經營責任的同時，要堅持不懈地關心社會責任。（10）自我開發(fā)（Personal）要關心自我能力的開發(fā)與訓練（特別是發(fā)揮人才作用的訓練） ，并安排充分時間。關于組織管理的責任。（11）計劃（Planning）制訂長期、短期的業(yè)務目標，提出可望取得最大成果的實施計劃方案。編制并提出能夠正確反映收入與開支的預算方案。經常適當搜集影響產品、服務與技術的新信息，并為謀求 IBM 的利益，有效地利用這些信息。在確定計劃時，要根據(jù)經驗提出改進方案。（12）組織（Organizing）要經常保持能夠隨機應變的組織形式。熟悉并遵守方針、指令與手續(xù)。在必要情況下，對現(xiàn)行指導方針提出改革方案。（13）實施（Doing）為達到長期與短期的目標，指揮日常業(yè)務。為組織全體人員取得最大成果，調整各項業(yè)務工作。1為使職工能對公司、負責人以及公司的方針全面信任而積極工作，保持日常管理的統(tǒng)一性。（14）交流（Communicating）不論第一線生產部門還是管理部門，都要通過與有關人員積極的協(xié)作，養(yǎng)成并保持一種富有創(chuàng)造性的默契配合精神，以促進共同目標的實施。有關重大事項，履行職務所采取的措施以及某些決策，要經常向上級報告。（15）控制（Controlling）核實執(zhí)行情況是否符合制訂的計劃。按被通過的預算限度，履行自己的職責。案例評點（1）IBM 人事管理責任手冊給人突出的一點印象是，IBM 非常重視上級與下級之間的交流。手冊中（1）到（15）各項幾乎都強調負責人必須留出充足的時間與部下進行交流。這種反復強調與雇員進行交流的重要性，是 IBM 人事管理的一大特點。（2）遍布全球的 IBM 組織，能有條不紊地正常運轉，都是依靠 IBM 的人事管理技術，它是推動 IBM 發(fā)展的動力。（3）IBM 人事管理手冊不是經營者一時靈感的產物，而是在總結歷史和實踐經驗的基礎上不斷改革完善的人事管理法典。二、北電的績效管理考核不會讓你吃驚！北電網絡公司的員工考核主要分為兩個方面，一方面是員工的行為（Behaviors），另一個是績效目標（Performance/Outcome）。每個員工在年初就要和主管定下當年最主要的工作目標是什么。以前北電是每年訂一次目標，現(xiàn)在發(fā)展的速度變快，市場的變化也加劇，所以北電網絡對員工的考核是隨時（ongoing）的，經常會對已定的目標進行考核和調整，每個員工除了和自己的老板訂目標，還有可能與其他部門一起合作做項目，許多人都會參加到同一個項目里。所以一個員工的業(yè)績考核不是一個人說了算，不是一個方面能反映，而是很多方面的反饋。除了自己的主管外，還有很多共事的人，手下的人對你的評價，這就是360度考核。（存在問題：考核評價成本比較高，涉及人員范圍廣）對員工的行為和目標的考核因為是經常性的，員工在工作中出現(xiàn)什么不足，會從周圍人和主管那里獲得信息，所以一般不會出現(xiàn)到了年終總結時，考核結果會讓員工非常驚訝（surprise）的情況，最多是有些不同看法，主管會與員工進行溝通，力求評估能夠讓員工獲得非常積極的認識。評估的作用評估有兩種功能，一方面是看以前的工作表現(xiàn)和業(yè)績，也反映一個人的能力。另一個方面是看這個員工以后的發(fā)展，通過評估過程可以發(fā)現(xiàn)員工能夠發(fā)展的地方，以及現(xiàn)在的工作或將來應該怎么樣。北電網絡公司許多不同級別的領導層就是在評估中被發(fā)現(xiàn)的，通過評估發(fā)現(xiàn)員工的這種潛能，員工有可能被選為發(fā)展下一代領導的計劃。素質評估北電網絡評估的整個過程完畢通常要花兩個月時間，大家都非常認真對待評估，這既是對自己負責，也是對別人負責。評估雖然跟員工的薪水掛鉤，但是評估只是一部分工作，工資是另外一個方面。員工的工資一個是看個人對公司的貢獻，也看整體人力市場情況。無獨有偶，北電網絡的評估矩陣和朗訊公司的非常相似。我們可以通過矩陣看到員工的綜合考評落在什么區(qū)域，也可以知道北電網絡對員工的行為和目標要求是什么。移動的魅力用薪金獎勵進步員工只是一種比較簡單的手段，留住優(yōu)秀人才，物質獎勵只是一個臨時方式，隨著時間的推移，員工的個人物質水平提高了，薪金的激勵作用就慢慢地降低，這就是所謂薪金和勞動生產率不是絕對成正比的關系。對員工進行發(fā)展規(guī)劃，幫助員工制定他的職業(yè)計劃，會更加激勵員工進步。北電網絡在激勵員工方面更注重員工的職業(yè)發(fā)展，例如讓員工去輪崗（Job Rotation），激勵他們繼續(xù)發(fā)揮自己的潛能。員工在工作中能夠吸收別人的經驗，讓他們能夠發(fā)展?！拔覀兪且粋€關懷員工（caring）的公司，我們鼓勵相互支持，老板和員工之間相互支持。 老板有發(fā)展員工的責任，員工也有積極參與的責任。北電網絡稱主管為“People Manager“，他們有很大一部分精力是放在有效管理和激發(fā)員工的潛能上。所以每個管人的經理應該知道去理解員工的內心需求，看什么東西能夠激勵他們。例如有些員工比較注重家庭，經理要了解他的家庭背景，如果他需要較多時間在家里，公司要盡量去配合，出差的情況就安排少一點。在北電，通常員工大概工作兩年就會有輪崗的機會，當然輪崗要征詢員工的意見，在北電網絡公司有一套制度，叫Internal mobility，即內部調度，用來通過輪崗增加員工的能力。執(zhí)行內部調度至少員工要在一個崗位呆18個月或24個月的時間，這樣使他對現(xiàn)有的工作有一個足夠的了解。如果員工有輪崗的需求，可以給人力資源部提出來，然后人力資源部會在別的部門給他找機會，有時候別的部門也將這種需求提交給人力資源部。 雙方如果都有意，可以通過面試交流，如果大家都同意的話，這個員工通常就會到新崗位進行工作試用。為了避免內部部門之間相互挖人，北電網絡在制度上有一些基本要求，例如必須在一個崗位工作滿18或24個月，另外挖人方經理要給供人方經理提前打招呼。不可能讓一個人做一個職位做到退休。我們希望留住人才，因為我們請進來的人都是很優(yōu)秀的人，希望他們能夠留下來，公司會提供職業(yè)發(fā)展空間。消除級別的妙處北電網絡公司是一家具有100多年歷史的電信公司，按照常理，她應該非常官僚，非常人浮于事。但是在北電看到的是大家都不講級別，直呼其名，甚至在工作描述中只會突出職位的職責和貢獻及與團隊任何配合，不會特別重申級別。北電網絡公司在中國的市場和銷售員工有500人，男女比例是6：4，管理人員和員工的比例是1：9，其中管理者中女性比例也很大，達到1/3。領導的四個潛能績效評估結果是員工升職的一個參考。北電網絡公司不會事先給個別員工特定考核，但是對待每個升職一定有特定的考慮，這個考慮包括該員工一直以來的表現(xiàn)，也會考慮他的潛能。北電網絡認為一個管理者的潛能包括四個方面：一是學習的能力，北電網絡認為一名員工的學習能力比他的知識和經驗可能更重要，因為市場在發(fā)生快速變化，知識不斷更新，學習的速度和能力是非常關鍵的素質；二是去贏得工作成績的能力，領導不但要善于計劃，而且要贏取結果，這也是重要方面；三是去帶動影響別人的能力，這是領導者的基本素質，每個經理人要有發(fā)展別人的能力；四是對公司業(yè)績的貢獻。要提拔一名員工，可能會對員工有兩年的高績效的要求，這個高績效包括他的工作業(yè)績和行為表現(xiàn)（Outcome/Behavior）。為了使員工積極向上富有朝氣，北電網絡對員工升職的考核非常嚴格和科學，以便讓員工走上管理崗位就一定成功，所以對待人選還有一個高層評估，公司里更高級別的經理們要會聚在一起和他們交流，來看這個員工各方面的情況。三、通用的激勵機制通有電器公司的董事長杰克韋爾奇統(tǒng)率著這個電器制造業(yè)巨人創(chuàng)造了銷售和贏利的新紀錄。這家總部設在康涅狄格州菲爾費爾德的電器公司年銷售額高達 600 多億美元。它一直是世界范圍內工業(yè)領域中的佼佼者。其經營范圍包羅萬象，小到生產價格不足 1 美元的燈泡，大到設計建造 10 億美元的發(fā)電廠。韋爾奇和公司全體員工之所以能夠再創(chuàng)公司歷史上的新輝煌，并非遵循“老板號令一切，底下埋頭苦干“的舊式管理模式，而是依靠一種全新的經營核心管理模式。如今，這一模式已被無數(shù)千企業(yè)爭相仿效。韋爾奇創(chuàng)立的這一經營管理模式最大的秘訣在于通過調動員工的積極性，參與公司決策過程，從而激發(fā)出他們用之不竭的工作干勁。按韋爾奇所說：“我們以全新的管理理念贏得人心，而非依靠強制性手段。“ 他接著指出，這一做法的關鍵是將公司最高領導者的因素排除在外。這意味著，在當今時代，優(yōu)秀的企業(yè)管理者必須摒棄老一套的管理模式，即放棄以計劃、組織、實施、評價為核心的舊管理模體系，擔當起新的管理角色，成為員工的工作顧問，為他們的好建議提供向上傳遞的快捷途徑，送上急需的工作資料。盡管要完成舊模式向新模式的轉換，即從權責界定明確的管理者向“彈性“管理者轉變，但是無論如何，員工的績效仍舊是第一位的因素。韋爾奇說：“只有那些經過實踐檢驗，真正發(fā)揮作用的想法才是一流的創(chuàng)意。除此之外，別無他法。這就是說，我們要盡力做到，全體員工都參與其中。如果你真正這樣做了，一流的創(chuàng)意就會傳達到最高層領導者那里?！绊f爾奇的新型核心管理模式由三個關鍵部分組成：群策群力，充分實踐，工作過程定位。群策群力指的是公司定期召開一個為期 3 天的研討會，地點設在會議中心或飯店。管理人員負責從公司上上下下各階層中挑選出 40100 名員工，組成研討團。會議開始第一天，由一位經理擬定一個大體的活動日程，然后便自行退出。下一步是將參加研討的員工分成 57 個小組，每組由一名會議協(xié)調員帶領。每組選定一個日程，然后開始為期一天半的研討。在第三天，原先那位經理重新回到研討會，聽取每組代表的發(fā)言。在聽完建議后，這位經理只能做出三種選擇，即：當場同意，當場否決，或進一步詢問情況。參加過這種研討會的一位公司的經理阿曼德洛宗回憶說：“雖然只進行了半個小時，我卻緊張極了，出了一身汗。面對著 108 條不同的提議，我要極迅速地做答復，是或不是，不能有半點含糊。“結果，除了 8 條提議外，其余全部猁通過。這 100 條提議迅速得到了實施。一年之內，為公司節(jié)約了 20 多萬美元?！叭翰呷毫Α?活動提供的各項建議為公司節(jié)省了大量的時間和金錢。例如，根