1 人力資源管理師課后習題 第一章 人力資源規(guī)劃 一、 請分析企業(yè)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系。 答： 1)組織結(jié)構(gòu)的功能在于分工和協(xié)調(diào)，是保證戰(zhàn)略實施的必要手段。組織結(jié)構(gòu)服從戰(zhàn)略。（錢德勒） 2)企業(yè)發(fā)展到一定階段，其規(guī)模、產(chǎn)品和市場都發(fā)生了變化，這時，企業(yè)應(yīng)采用適合的組織發(fā)展戰(zhàn)略，對組織結(jié)構(gòu)做出相應(yīng)的調(diào)整。主要戰(zhàn)略有： 增大數(shù)量戰(zhàn)略。在行業(yè)處于發(fā)展階段，只需采用簡單的結(jié)構(gòu)或形式。 擴大地區(qū)戰(zhàn)略。隨著企業(yè)進一步發(fā)展，要求企業(yè)將產(chǎn)品或服務(wù)擴展到其他地區(qū)。為協(xié)調(diào)這些產(chǎn)品和服務(wù)，企業(yè)組織要求建立職能部門結(jié)構(gòu)。 縱向整 合戰(zhàn)略。在行業(yè)增長階段后期，為了減少競爭壓力，企業(yè)會采取縱向整合戰(zhàn)略。此時，組織應(yīng)選擇事業(yè)部制結(jié)構(gòu)。 多種經(jīng)營戰(zhàn)略。在行業(yè)進入成熟期，企業(yè)往往選擇多種經(jīng)營戰(zhàn)略，根據(jù)規(guī)模和市場情況，分別采用矩陣結(jié)構(gòu)或經(jīng)營單位結(jié)構(gòu)。 二、 請分析組織結(jié)構(gòu)的外部環(huán)境。 答： 政治和法律環(huán)境 ； 經(jīng)濟環(huán)境 ； 科技環(huán)境 ； 社會文化環(huán)境 ； 自然環(huán)境 。 三、 簡述組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的步驟和部門結(jié)構(gòu)選擇的方式。 答 ： 1） 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的程序 ： 首先應(yīng)充分考慮企業(yè)環(huán)境 、 企業(yè)規(guī)模 、企業(yè)戰(zhàn)略目標 、 信息溝通這 4方面的影響因素，選擇最佳的組織結(jié)構(gòu)模式 。 根據(jù)所選的組織結(jié)構(gòu)模式，將企業(yè)劃分為不同的、相對獨立的部門。 為各個部門選擇合適的部門結(jié)構(gòu)，進行組織結(jié)構(gòu)設(shè)置。 將各個部門組合起來，形成特定的組織結(jié)構(gòu)。 根據(jù)環(huán)境的變化不斷調(diào)整組織結(jié)構(gòu)。 2)部門結(jié)構(gòu)不同模式的選擇 ： 以工作和任務(wù)為中心設(shè)計的部門內(nèi)部結(jié)構(gòu)包括：直線制、直線職能制、矩陣結(jié)構(gòu)等模式，也就是廣義的職能制組織結(jié)構(gòu)模式。優(yōu)點是具有明確性和高度穩(wěn)定性。缺點是組織中的每個人往往只能了解自己的工作和任務(wù)，很難了解整體任務(wù)并把自己的工作和它聯(lián)系起來。適用于企業(yè)規(guī)模較小或外部環(huán)境變化不大的企業(yè)。此模式適用范圍 較小。 以成果為中心設(shè)計的部門內(nèi)部結(jié)構(gòu)包括：事業(yè)部制和模擬分權(quán)制等模式。優(yōu)點是既有高度的穩(wěn)定性，又具有較強的適應(yīng)性。缺點是需設(shè)置較多的分支機構(gòu)，管理費用多。一般在大型企業(yè)中采用 。 以關(guān)系為中心設(shè)計的部門內(nèi)部結(jié)構(gòu)通常出現(xiàn)在一些特別巨大的企業(yè)或項目之中，如某些跨國公司。從本質(zhì)上說，它只是將其他組織設(shè)計原則加以綜合應(yīng)用，缺乏明確性，實用性差。 四、 簡述組織結(jié)構(gòu)診斷的內(nèi)容和程序。 答 ： 過調(diào)查了解，掌握組織結(jié)構(gòu)的現(xiàn)狀和存在的問題。主要調(diào)查資料有 ： 工作崗位說明書 。包括企業(yè)各類崗位的工作名 稱、職能、權(quán)限、責任、薪資、級別，以及該崗位同其他各崗位的關(guān)系等。 組織體系圖。 即用圖形來描述企業(yè)各管理部門或某一部門的職責、權(quán)限及其相互關(guān)系，一般采用金字塔式的體系圖。 管理業(yè)務(wù)流程圖 。包括業(yè)務(wù)程序、業(yè)務(wù)崗位、信息傳遞、崗位責任制等。 過分析明確現(xiàn)行組織結(jié)構(gòu)存在的問題，并為提出改進方案打下基礎(chǔ)。分析主要有三方面。 內(nèi)外環(huán)境變化引起的企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略和目標的改變，需要增加哪些新的職能？哪些原有職能需要加強？哪些陳舊職能可以取消或合并？ 哪些是決定企業(yè)經(jīng)營的關(guān)鍵性職能？明確后應(yīng)置于組 織結(jié)構(gòu)的中心地位。 分析各種職能的性質(zhì)及類別。 其要考慮的因素有 : 決策影響的時間 、 決策對各職能的影響面 、 決策者所具備的能力 、 決策的性質(zhì) 。 析某個單位應(yīng)同哪些單位和個人發(fā)生聯(lián)系？要求別人給予何種配合和服務(wù)？他應(yīng)對其他單位提供什么協(xié)作和服務(wù)？ 五、 簡述組織變革實施的程序和方式 答：為了使企業(yè)適應(yīng)外部環(huán)境及內(nèi)部條件的變化，順利地成長和發(fā)展，應(yīng)當及時對企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)進行調(diào)整和改革。變革程序和步驟如下： 1)組織結(jié)構(gòu)診斷。其中包括： 過調(diào)查了解和掌握組織 結(jié)構(gòu)的現(xiàn)狀和存在的問題。主要調(diào)查資料有 ： 工作崗位說明書 、 組織體系圖 、 管理業(yè)務(wù)流程圖 。 過分析明確現(xiàn)行組織結(jié)構(gòu)存在的問題，并為提出改進方案打下基礎(chǔ)。分析主要有三方面。 2 內(nèi)外環(huán)境變化引起的企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略和目標的改變，需要增加哪些新的職能？哪些原有職能需要加強？哪些陳舊職能可以取消或合并？ 哪些是決定企業(yè)經(jīng)營的關(guān)鍵性職能？明確后應(yīng)置于組織結(jié)構(gòu)的中心地位。分析各種職能的性質(zhì)及類別。 其要考慮的因素有 : 決策影響的時間、決策對各職能的影響面、決策者所具備的能力、決策 的性質(zhì)。 析某個單位應(yīng)同哪些單位和個人發(fā)生聯(lián)系？要求別人給予何種配合和服務(wù)？他應(yīng)對其他單位提供什么協(xié)作和服務(wù)？ 2)實施結(jié)構(gòu)變革： 兆主要有以下幾點：企業(yè)經(jīng)營業(yè)績下降 、 組織結(jié)構(gòu)本身病癥的顯露 、 員工士氣低落 。 良式變革 、 爆破式變革 、 計劃式變革 。于改革沖擊我們已習慣了的工作方法和已有的業(yè)務(wù)知識和技能，使他們失去工作安全感，一部分領(lǐng)導(dǎo)與員工有因循守舊思想，不了解 變革是企業(yè)發(fā)展的必然趨勢。故而變革常招致各方面的抵制和反對。為保證變革的順利進行，應(yīng)事先采取如下相應(yīng)措施： 讓員工參加組織變革的調(diào)查、診斷和計劃，使他們充分認識變革的必要性和變革的責任感。 大力推行與組織變革相適應(yīng)的人員培訓計劃，使員工掌握新的業(yè)務(wù)知識和技能，適應(yīng)變革后的工作崗位。 大膽起用年富力強和具有開拓創(chuàng)新精神的人才，從組織方面減少變革阻力。 3)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)評價： 對變革后的組織結(jié)構(gòu)進行分析，考察變革的效果和存在的問題，修正變革方案，為以后的調(diào)整和變革做好準備。 六、 簡述組織結(jié)構(gòu)整合的依據(jù)及過程 。 答 ： 企業(yè)結(jié)構(gòu)整合的依據(jù)：結(jié)構(gòu)整合主要在于解決結(jié)構(gòu)分化時出現(xiàn)的分散傾向和實現(xiàn)相互間協(xié)調(diào)的要求。因為經(jīng)過結(jié)構(gòu)分化，使各部門、各層次、各崗位、各職位的職責明確，也必然產(chǎn)生出各自不同的要求。在這種情況下，就會出現(xiàn)某種程度的矛盾及相互間的重復(fù)交叉和沖突，組織成員間還會出現(xiàn)離散現(xiàn)象，這就需要通過有效的綜合或整合，使企業(yè)組織上下暢通、左右協(xié)調(diào)。 企業(yè)結(jié)構(gòu)整合的過程：擬定目標階段 、 規(guī)劃階段 、 互動階段 、 控制階段 。 七、 簡述企業(yè)人員規(guī)劃的內(nèi)容和作用。 答 ： 企業(yè)人力資源規(guī)劃的內(nèi)容： 人力資源規(guī)劃有廣義與狹義之分。廣義的泛指各 種類型人力資源規(guī)劃，狹義是指企業(yè)人員規(guī)劃。 1、 狹義人力資源規(guī)劃按年度編制的計劃有人員配備計劃、人員補充計劃、人員晉升計劃 2、 廣義人力資源規(guī)劃按年度編制的計劃有，除包括狹義外還包括人員培訓開發(fā)計劃、員工薪酬激勵計劃、員工績效管理計劃、其他計劃（員工勞動組織計劃、員工援助計劃、勞動衛(wèi)生與安全生產(chǎn)計劃、員工職業(yè)生涯計劃等） 企業(yè)人力資源規(guī)劃的作用： 1、 滿足企業(yè)總體戰(zhàn)略發(fā)展的要求。 2、 促進企業(yè)人力資源管理的開展。 3、 協(xié)調(diào)人力資源管理的各項計劃。 4、 提高企業(yè)人力資源的利用效率。 5、 使組織和個人發(fā)展目標相 一致。 八、 請對企業(yè)人員規(guī)劃的環(huán)境進行分析。 答 ： 有內(nèi)部及外部環(huán)境之分 ： 外部環(huán)境包括： 1、 經(jīng)濟環(huán)境，其主要影響體現(xiàn)在經(jīng)濟形勢和勞動力市場的供求關(guān)系上。 2、 人口環(huán)境，其因素包括：社會或本地區(qū)的人口規(guī)模，勞動力隊伍的數(shù)量、結(jié)構(gòu)和質(zhì)量等。 3、 科技環(huán)境，如網(wǎng)絡(luò)技術(shù)、新技術(shù)引進與新設(shè)備的應(yīng)用等 4、 文化法律因素，個人的基本信念、價值觀、政府有關(guān)的勞動就業(yè)制度、最低工資標準等影響因素。 內(nèi)部環(huán)境包括： 1、 企業(yè)的行業(yè)特征 2、 企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略 3、 企業(yè)文化 4、 企業(yè)人力資源管理系統(tǒng) 九、 簡述人力資源預(yù)測的內(nèi)容、原 理和作用。 3 答 ： 原理： 慣性原理、相關(guān)性原理、相似性原理 企業(yè)人力資源預(yù)測內(nèi)容分為： 1、 企業(yè)人力資源需求預(yù)測 2、 企業(yè)人力資源存量（企業(yè)人力資源的自然消耗和自然流動）與增量（隨著企業(yè)規(guī)模擴大，行業(yè)調(diào)整等發(fā)展變化帶來的人力資源上的新的需求）預(yù)測 3、 企業(yè)人力資源結(jié)構(gòu)預(yù)測 4、 企業(yè)特種人力資源預(yù)測 企業(yè)人力資源預(yù)測的作用是 ，在服從組織戰(zhàn)略目標的前提下，通過預(yù)測人員需求，采取措施保留和吸引企業(yè)對口人才，從而獲得和保持企業(yè)的競爭優(yōu)勢。其作用主要表現(xiàn)在對組織方面和對人力資源管理方面的貢獻上。 十、 分析人力資源需求預(yù)測 的影響因素。 答 ： 1、 顧客需求的變化（市場需求） 2、 生產(chǎn)需求（或企業(yè)總產(chǎn)值） 3、 勞動力成本趨勢（工資狀況） 4、 勞動生產(chǎn)率的變化趨勢 5、 追加培訓的需求 6、 每個工種員工的移動情況 7、 曠工趨向（或出勤率） 8、 政府方針政策的影響 9、 工作小時的變化 10、 退休年齡的變化 11、 社會安全福利保障 十一、 列舉并簡述你所知道的人力資源需求預(yù)測的分析方法。 答 ： 可分為 定性預(yù)測和定量預(yù)測兩大類 。 定性預(yù)測： 1、 經(jīng)驗預(yù)測法：是利用現(xiàn)有的情報和資料，根據(jù)有關(guān)人員的經(jīng)驗，結(jié)合本公司特點，對公司人員需求的預(yù)測?？刹捎米韵露霞从芍本€部門經(jīng)理向自己的上級主管提出用人要求和建議，征得上級同意；自上而下即由公司經(jīng)理先擬定出公司總體用人目標和建議，然后由各級部門自行確定用人計劃。 2、 描述法，是指人力資源計劃人員可以通過對本企業(yè)組織在未來某一時期的有關(guān)因素的變化進行描述或假設(shè)，從描述、假設(shè)、分析和綜合中提出企業(yè)未來的人力資源預(yù)測規(guī)劃。 3、 德爾非法，又稱專家評估法，一般采用問卷調(diào)查的方 式，聽取專家對企業(yè)未來人力資源需求量的分析評估，并通過多次重復(fù)最終達成一致意見。 第一輪：提出預(yù)測目標和要求，確定專家組，準備有關(guān)資料，征求專家意見。 第二輪：簡明扼要地以調(diào)查表方式列出預(yù)測問題（ 25 個為宜），交付專家組討論評價，然后由預(yù)測組織統(tǒng)計整理。 第三輪：修改預(yù)測結(jié)果，充分考慮有關(guān)專家意見。 第四輪：進行最后預(yù)測，在第三輪統(tǒng)計資料的基礎(chǔ)上，請專家提出最后意見及依據(jù)。 這種方法既可用于企業(yè)整體人力資源需求量預(yù)測，也可用來預(yù)測部門人力資源需求，他的目標是通過綜合專家們的意見來預(yù)測某一領(lǐng)域的發(fā)展狀況，適合 于對人力需求的長期趨勢預(yù)測。 定量預(yù)測： 轉(zhuǎn)換比率法；人員比率法；趨勢外推法；回歸分析法；經(jīng)濟計量模型法；灰色預(yù)測模型法；生產(chǎn)模型法；馬爾可夫分析法。 定員定額分析法分為：工作定額分析法、崗位定員法、設(shè)備看管定額定員法、勞動效率定員法、比例定員法 、 計算機模擬法 定額完成率 =實際完成定額工時總數(shù) /實作工時總數(shù) 實作工時總數(shù) =制度工時總數(shù) 缺勤工時總數(shù) 非生產(chǎn)工時總數(shù) 停工工時總數(shù) +加班加點工時總數(shù) =制度工時總數(shù)工時利用率 +加班加點工時總數(shù) 工時利用率 =作業(yè)率出勤率 出勤率 =出勤工時 /制度工時 作業(yè)率 =實作工時 /出勤工時 需求人數(shù) =計劃定額工時總數(shù)（ 1+廢品率） /2008出勤率作業(yè)率定額完成率 十二、 列舉并簡述你所知道的人力資源供給預(yù)測的分析方法。 答 ： 分為內(nèi)部供給預(yù)測和外部供給預(yù)測： 1、 人力資源信息庫，從人力資源信息庫中可以獲取企業(yè)每個員工的晉升、調(diào)動、解聘等信息，能確切反應(yīng)員工的流動信息。針對不同人員可分為：技能清單、管理才能清單。 2、 管理人員接替模型 3、 馬爾可夫模型 十三、 如何進行企業(yè)人員的供需平衡分析？ 答：企業(yè)人力資源供求關(guān)系有三種情況：人力資源供求平衡 ；供大于求，導(dǎo)致組織內(nèi)部人浮于事，內(nèi)耗嚴重，生產(chǎn)或工作效率低下；供小于求，企業(yè)設(shè)備閑置，固定資產(chǎn)利用率低，也是一種浪費。 4 當供不應(yīng)求時，要根據(jù)具體情況選擇不同方案以避免短缺現(xiàn)象的發(fā)生 ：（ 1）將符合條件，而又處于相對富裕狀態(tài)的人調(diào)往空缺位置。（ 2）如高技術(shù)人員出現(xiàn)短缺，應(yīng)擬定培訓和晉升計劃，在企業(yè)內(nèi)部無法滿足要求時，應(yīng)擬定外部招聘計劃。（ 3）短缺現(xiàn)象不嚴重，且員工愿意延長工作時間，則可以根據(jù)勞動法規(guī)定，制定延長工時適當增加報酬的計劃。（ 4）提高企業(yè)資本技術(shù)有機構(gòu)成，提高工人的勞動生產(chǎn)率，形成機器代替人力資 源的格局。（ 5）制定聘用非全日制臨時用工計劃，如返聘已退休者，或聘用小時工等。（ 6）制定聘用全日制臨時用工計劃。 解決企業(yè)人力資源過剩的方法有 ：（ 1）辭退某些勞動態(tài)度差、技術(shù)水平低、勞動紀律觀念差的員工。（ 2）合并關(guān)閉某些臃腫的機構(gòu)。（ 3）鼓勵提前退休或內(nèi)退。（ 4）加強培訓工作，提高員工整體素質(zhì)。（ 5）加強培訓工作，使企業(yè)員工掌握多種技能，增強競爭力（ 6）減少工作時間，降低工資水平。（ 7）降低工作完成量，降低工資水平。 十四、 簡述制定人員規(guī)劃應(yīng)遵守的原則及具體制定程序。 答 ： 原則： 1、 確保人力資源需求的原 則。 2、 與內(nèi)外環(huán)境相適應(yīng)原則。 3、 與戰(zhàn)略目標相適應(yīng)的原則。 4、 保持適度流動性的原則 制定程序 ： 1、 調(diào)查、收集和整理涉及企業(yè)戰(zhàn)略決策和經(jīng)營環(huán)境的各種信息。 2、 根據(jù)企業(yè)或部門的實際情況確定其人員規(guī)劃期限，了解企業(yè)現(xiàn)有人力資源狀況，為預(yù)測工作準備精確而翔實的資料。 3、 在分析人力資源需求和供給的影響因素的基礎(chǔ)上，采用定性和定量相結(jié)合，以定量為主的各種科學預(yù)測方法對企業(yè)未來人力資源供求進行預(yù)測。 4、 制定人力資源供求協(xié)調(diào)平衡的總計劃和各項業(yè)務(wù)計劃，并分別提出各種具體的調(diào)整、供大于求或供小于求的 政策措施。 5、 人員規(guī)劃的評價與修正。對實施過程及結(jié)果進行監(jiān)督、評估，不斷調(diào)整規(guī)劃。 十五、案例自己查閱 在此不做詳解 第二章招聘與配置 一、 簡述員工素質(zhì)測評的基本原理、類型和主要原則。 1. 原理： 個體差異原理 人與人不同 工作差異原理 崗與崗不同 人崗匹配原理 人崗匹配包括：工作要求與員工素質(zhì)相匹配、工作報酬與員工貢獻相匹配、員工與員工之間相匹配、崗位與崗位之間相匹配。 2. 員工素質(zhì)測評的類型： 選拔性測評 目的：選拔優(yōu)秀員工 特點： 具有靈活性。 開發(fā)性測評 目的：以開發(fā)員工素質(zhì) 診斷性測評 目的：了解現(xiàn)狀或查找根源 特點： 考核性測評 目的：鑒定或驗證某種素質(zhì)是否具備以及具備的程度 特點： 3. 員工素質(zhì)測評的主要原則： 客觀測評與主管測評相結(jié)合 定性測評與定量測評相結(jié)合 靜態(tài)測評與動態(tài)測評相結(jié)合 素質(zhì)測評與績效測評相結(jié)合 分項測評與綜合測評相結(jié)合 二 . 簡述員工素質(zhì)測評量化的主要形式和測評標準體系。 1. 員工素質(zhì)測評 量化的主要形式： 一次量化與二次量化 類別量化與模糊量化 順序量化、等距量化與比例量化 當量量化（權(quán)重） 2. 員工素質(zhì)測評的標準體系： 素質(zhì)測評標準體系的要素，一般由標準、標度和標記 3個要素 測評標準體系的構(gòu)成，分為橫向和縱向結(jié)構(gòu) 2方面（內(nèi)容看書 擇） 5 測評標準體系的類型，： 依據(jù)測評內(nèi)容與目的而形成的標準體系，一般是對測評對象內(nèi)涵的直接描述或詮釋。 對測評客體外延的比較而形成的測評標準體系。 三 . 簡述品德測評、知識測評和能力測評的內(nèi)容和方法 。 1. 品德 測評： 事實報告計算機輔助分析的考核性測評方法。 問卷法，采用問卷形式測評品德是一種實用、方便、高效的方法。（ 16 投射技術(shù)測評法，其特點 2. 知識測評：是對人們掌握的知識量、知識結(jié)構(gòu)與水平的測量與評定，把認知目標由低到高分為 6個層次。依次為：知識、理解、應(yīng)用、分析、綜合、評價。 3. 能力測評：分為一般能力測評、特殊能力測評、創(chuàng)造能力測評、學習能力測評 四 . 簡述素質(zhì)測評的準備、實施、結(jié)果調(diào)整和綜合分析的步驟和方 法。 1. 素質(zhì)測評的準備： 收集必要的資料 組織強有力的測評小組 測評方案的制定 選擇合理的測評方法 通常采用 4個指標 即效度、公平程度、實用性和成本。 2. 素質(zhì)測評的實施： 測評前的動員 測評時間和環(huán)境的選擇 測評操作程序 包括測評指導(dǎo)到實際測評，直至收回測評數(shù)據(jù)整個過程（看書 3. 素質(zhì)測評結(jié)果的調(diào)整： 引起測評結(jié)果誤差的原因 1) 測評的指標體系和參照標準不夠明確 2) 暈輪效應(yīng) 3) 近因誤差 4) 感情效 應(yīng) 5) 測評人員訓練不足 測評結(jié)果處理的常用分析方法 1) 集中趨勢分析 常用的有算術(shù)平均數(shù)和中位數(shù) 2) 離散趨勢分析 3) 相關(guān)分析 4) 因素分析 測評數(shù)據(jù)處理 4. 綜合分析測評結(jié)果： 測評結(jié)果的描述 分為數(shù)字和文字描述 員工分類 標準有 2種 調(diào)查分類標準和數(shù)學分類標準 測評結(jié)果分析方法 3種 1) 要素分析法是根據(jù)每個測評指標的測評結(jié)果，再依據(jù)素質(zhì)測評參照標準的內(nèi)容，進行要素分析的一種方法。 2) 綜合分析法是對測評指標進行加權(quán)處理，計算指標的加權(quán)平均數(shù)，綜合分析測評結(jié)果的一種方法。 3) 曲線分析法 五 . 說明面試的內(nèi)涵、類型、發(fā)展趨勢以及基本程序。 1. 面試的內(nèi)涵，面試是指在特定的時間和地點，由考官與應(yīng)聘者按照預(yù)先設(shè)計好的目的和程序，進行面談、相互觀察、相互溝通的過程。其特點： 以談話和觀察為主要工具 面試是一個雙向溝通的過程 面試具有明確的目的性 面試是按照預(yù)先設(shè)計的程序進行的 面試考官與應(yīng)聘者在面試過程中的地位是不平等的 2. 面試的類型 根據(jù)面試的標準化程度，可分為結(jié)構(gòu)化面試、非結(jié)構(gòu)化面試、半結(jié)構(gòu) 6 化面試。結(jié)構(gòu)化面試是指依照預(yù)先確定的題目、程序和評分標準進行面試，要求做到程序結(jié)構(gòu)化、題目結(jié)構(gòu)化、和評分標準結(jié)構(gòu)化。 根據(jù)面試實施的方式，可分為單獨面試與小組面 試。 根據(jù)面試進程，可分為一次性面試與分階段面試。 根據(jù)面試題目的內(nèi)容，可分為情景面試和經(jīng)驗性面試。 3. 面試的發(fā)展趨勢 面試形式豐富多樣 從單獨到集體面試、從一次性到分階段面試、從非結(jié)構(gòu)化到結(jié)構(gòu)化面試。 結(jié)構(gòu)化面試成為面試的主流 提問的彈性化 面試測評的內(nèi)容不斷擴展 面試考官的專業(yè)化 面試的理論和方法不斷發(fā)展 4. 面試的基本程序 面試的準備階段 1) 制定面試指南 2) 準備面試問題 3) 評估方式確定 4) 培訓面試考官 面試的實施階段 1) 關(guān)系建立階段 2) 導(dǎo)入階段 3) 核心階段 4) 確認階段 5) 結(jié)束階段 面試的總結(jié)階段 1) 綜合面試結(jié)果 2) 面試結(jié)果的反饋 3) 面試結(jié)果的存檔 面試的評價階段，總結(jié)經(jīng)驗，為下一次的面試設(shè)計做準備。 六 . 簡述面試的常見問題與實施技巧。 1. 面試中常見的問題： 面試目的不明確 面試標準不具體 面試缺乏系統(tǒng)性 面試問題設(shè)計不合理 面試考官的偏見 第一印象、對比效應(yīng)、暈輪效應(yīng)、錄用壓力 2. 面試的實施技巧） 充分準備、靈活提問、多聽少說、善于提取要點、進行階段總結(jié)、排除各種干擾、不帶個人偏見、在傾聽時注意思考、注意肢體語言溝通 七 . 簡介結(jié)構(gòu)化面試的實施程 序和開發(fā)方法。（開發(fā)方法不考） 1. 構(gòu)建素質(zhì)模型 組建測評小組 從招聘崗位的優(yōu)秀任職人員中選出一定的人員組成測驗樣本。 對測驗樣本進行人格測驗，總結(jié)各個被測人員的素質(zhì)特征 將測評結(jié)果進行綜合，列出招聘崗位素質(zhì)表 將崗位素質(zhì)表中的各個素質(zhì)進行分級，構(gòu)建素質(zhì)模型。 2. 設(shè)計結(jié)構(gòu)化面試提綱 擬定素質(zhì)測評指標 請專家針對每一個測評指標設(shè)計出一系列的問題，形成問卷。 將問卷發(fā)給該崗位的部分員工，進行預(yù)測，檢驗其有效性。 編寫結(jié)構(gòu)化面試大綱。 3. 制定評分標準即等級評分表 4. 培訓結(jié)構(gòu)化面試考官，提高結(jié)構(gòu)化面試的信度和效度 要求考官具 有相關(guān)的專業(yè)知識 要求考官有豐富的社會工作經(jīng)驗 要求考官掌握相關(guān)的測評技術(shù) 要求考官具有良好的個人品德和修養(yǎng) 5. 結(jié)構(gòu)化面試及評分 6. 決策 八 . 簡述行為結(jié)構(gòu)面試的內(nèi)涵和問題設(shè)計要求。 7 1. 行為描述面試的實質(zhì)：考官通過行為描述面試要了解 2方面信息。一是應(yīng)聘者過去的工作經(jīng)歷。二是了解他對特定行為所采取的行為模式。其實質(zhì)如下： 1) 用過去的行為預(yù)測未來的行為 2) 識別關(guān)鍵性的工作要求 3) 探測行為樣本 2. 行為描述面試的假設(shè)前提 1) 一個人過去的行為最能預(yù)測其未來的行為。 2) 說和做是截然不同的兩碼事。 3. 行為描述面試的要素 1) 情景，即應(yīng)聘者經(jīng)歷過的特定 工作情景或任務(wù)。 2) 目標，即應(yīng)聘者在這情景當中所要達到的目標。 3) 行動，即應(yīng)聘者為達到該目標所采取的行動 4) 結(jié)果，即該行動的結(jié)果，包括積極的和非積極的結(jié)果，生產(chǎn)性的和非生產(chǎn)性的結(jié)果。 九 . 簡述招聘決策中的群體決策方法。 1. 建立招聘團隊，由企業(yè)高管、人力部門、用人部門經(jīng)理、用人部門經(jīng)驗豐富的員工代表組成。組成團隊后可采用各位招聘人員互相評價的方法來確定各自的評價權(quán)重。 2. 實施招聘測試，根據(jù)招聘計劃進行各種測試，如筆試、面試。 3. 作出聘用決策，根據(jù)評分表中的排名結(jié)果作出決定。 十 . 簡述無領(lǐng)導(dǎo)小組討論的概念、類型、原理和優(yōu)缺點。 1. 無 領(lǐng)導(dǎo)小組討論的概念：是指由一定數(shù)量的一組被評人（ 6 9 人），在規(guī)定時間內(nèi)（約 1小時）就給定的問題進行討論，討論中無領(lǐng)導(dǎo)。最后測評由觀察者給每一個應(yīng)試者評分。 2. 無領(lǐng)導(dǎo)小組討論的類型： 根據(jù)討論的主體有無情境性，分為無情境性討論和情境性討論。 根據(jù)是否給應(yīng)聘者分配角色，分為不定角色討論和指定角色討論。 3. 無領(lǐng)導(dǎo)小組討論的優(yōu)點： 具有生動的人際互動效應(yīng) 能在被評價者之間產(chǎn)生互動 討論過程真實，易于客觀評價 被評者難以掩飾自己的特點 測評效率高 4. 無領(lǐng)導(dǎo)小組討論的缺點： 題目的質(zhì)量影響測評的質(zhì)量 對評價者和測評標準的要 求較高 應(yīng)聘者表現(xiàn)易受同組其他成員影響 被評者的行為仍然有偽裝的可能 十一 . 簡述無領(lǐng)導(dǎo)小組討論的操作流程。 1. 前期準備： 編制討論題目（工作分析 編制試題） 設(shè)計評分表（評分標準、評分范圍） 編制計時表（發(fā)言時間是測試點之一） 對考官的培訓（培訓與模擬評分） 選定場地（環(huán)境與場地安排） 確定討論小組（ 6同質(zhì) 陌生） 2. 具體實施階段： 宣讀指導(dǎo)語（規(guī)范） 討論階段（觀察與討論） 3. 評價與總結(jié)：考官從以下幾方面評估 參與程度 影響力 決策程序 任務(wù)完成情況 團隊氛圍和成員共鳴感 十二 . 簡述無領(lǐng)導(dǎo)小組討論題目的類 型、設(shè)計原理和流程。 1. 無領(lǐng)導(dǎo)小組討論題目的類型： 開放式問題 如，事業(yè)的成功取決于哪些因素？ 兩難式問題 兩條信息上報一條 排序選擇型問題 （多項選擇問題，如遇險問題） 資源爭奪型題目 6城市申辦城市運動會 8 實際操作型題目 搭積木 2. 設(shè)計題目的原理： 聯(lián)系工作內(nèi)容 難度適中 具有一定的沖突性 3. 無領(lǐng)導(dǎo)小組討論題目的設(shè)計流程： 選擇題目類型 編寫初稿 1) 團隊合作 2) 廣泛收集資料 調(diào)查可用性 重要在于確認是否廣為流傳 向?qū)＜易稍?咨詢以下內(nèi)容： 1) 題目是 否與實際工作相聯(lián)系，能否考察出被評者的能力。 2) 如果是資源爭奪型問題或兩難式問題，案例能否均衡。 3) 題目是否需要繼續(xù)修改完善 試測 題目的難度 平衡性 反饋、修改、完善 1) 參與者的意見 2) 評分者的意見 3) 統(tǒng)計分析的結(jié)果 第三章培訓與開發(fā) 一、簡述員工培訓計劃與教學制定的程序和方法： 1、培訓需求分析 目標 明確員工現(xiàn)有技能水平和理想狀態(tài)之間的差距 方法 測評現(xiàn)有成績，估計它與理想水平的差距 2、工作崗位說明 目標 收集有關(guān)新崗位和現(xiàn)在崗位要求的數(shù)據(jù) 方法 觀察查閱有關(guān)報告文獻 3、工作任務(wù)分析 目標 明確崗 位對于培訓的要求，預(yù)測培訓的潛在困難 方法 對將要涉及的培訓進行分類和分析 4、培訓內(nèi)容排序 目標 排定各項學習內(nèi)容或議題的先后次序 方法 界定各項學習內(nèi)容或議題的地位及其相互關(guān)系據(jù)此進行排序 5、描述培訓目標 目標 編制目標手冊 方法 任務(wù)說明和有關(guān)摘要，對說明文字推敲、潤色、加工 6、設(shè)計培訓內(nèi)容 目標 根據(jù)培訓目標確立培訓具體項目和內(nèi)容 方法 聘請專家或借助中介機構(gòu)選擇培訓科目 7、設(shè)計培訓方法 目標 根據(jù)培訓項目的內(nèi)容選擇培訓方式方法 方法 采用經(jīng)驗總結(jié)、小組討論、專家咨詢等多種形 式提出具體對策 8、設(shè)計評估標準 目標 選擇測評的工具，明確評估的指標和標準 方法 采用模擬實驗或聘請專家對測評工具、評估指標和標準進行初步評價 9、試驗驗證 目標 對培訓規(guī)劃的評析，發(fā)現(xiàn)其優(yōu)缺點，并進行改進 方法 征求多方意見或進行實驗試點進行診斷，找出議題并修改完善 2、我國常用的教學設(shè)計程序 1）確定教學目的 2）闡明教學目標 3）分析教學對象的特征 4）選擇教學策略 5）選擇教學方法及媒體 6）實施具體的教學計劃 7）評價學員的學習情況，及時進行反饋修正 二、簡述培訓課程要素、培 訓課程設(shè)計的原則和程序 1、培訓課程的要素 9 1）課程目標 2）課程內(nèi)容 3）課程教材 4）教學模式 5）教學策略 6）課程評價 7）教學組織 8）課程時間 9）課程空間 10）培訓教師 11）學員 2、培訓課程設(shè)計的基本原則 1）培訓課程設(shè)計要符合企業(yè)和學員的需求 2）培訓課程設(shè)計要符合成人學員的認知規(guī)律 3）培訓課程的設(shè)置應(yīng)體現(xiàn)企業(yè)培訓功能的基本目標，進行人力資源開發(fā) 3、培訓課程設(shè)計的程序 1）培訓項目計劃，包含三個層次：企業(yè)培訓計劃 課程系統(tǒng)計劃 培訓課程計劃 2）培訓 課程分析，主要包括：課程目標分析和培訓環(huán)境分析 3）信息和資料的收集、可咨詢客戶、學員和有關(guān)專家及借鑒其他培訓課程 4）課程模塊設(shè)計 5）課程內(nèi)容的確定，包括內(nèi)容的選擇 內(nèi)容的制作 內(nèi)容的安排 6）課程演練與試驗 7）信息反饋與課程修訂 三、培訓課程內(nèi)容的基本要求 1、相關(guān)性 其內(nèi)容選擇要與企業(yè)實際相結(jié)合、要能主動適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展趨勢 2、有效性 這是判斷培訓水平高低的一個重要標準 3、價值性 培訓內(nèi)容應(yīng)能滿足學員的興趣及培訓需求 四 、簡述培訓手段的設(shè)計方法 1、針對不同的課程內(nèi)容選擇與 之相適應(yīng)的培訓方法 2、從學員的差異性出發(fā)，設(shè)計適合的控制手段 3、充分考慮學員的興趣與動力 4、評估手段的可行性 五 、簡述企業(yè)管理人員培訓的內(nèi)容及方法 六 、簡介培訓效果與評估的基本概念、類型、形式、作用和具體步驟 1、概念： 培訓效果是指企業(yè)和受訓者從培訓當中所獲得的收益 培訓評估就是對員工培訓活動的價值作出判斷的過程 2、形式： 非正式評估和正式評估 建設(shè)性評估和總結(jié)性評估 3 、培訓效果評估的作用和主要內(nèi)容 作用： 可以對培訓效果進行正確合理的判斷，以便了解某一項目是否達到原定的目標和要求 受 訓人知識技術(shù)能力的提高或行為表現(xiàn)的改變是否直接來自培訓的本身 可以檢查出培訓的費用效益，有助于資金得到更加合理的配置 可以較客觀地評價培訓者的工作 可以為管理者決策提供所需的信息 評估內(nèi)容：培訓目標達成情況評估 培訓效果效益綜合評估 培訓工作者的工作績效評估 4、培訓效果評估的基本步驟 作出培訓評估的決定 制定培訓評估的計劃 及測試工具 收集整理和分析數(shù)據(jù) 培訓項目成本收益分析 撰寫培訓評估報告 及時反饋評估結(jié)果 七 、簡述培訓評估的層級體系的特點 層次體系的特點： 反應(yīng)評估 易于進行，最基本普遍的評估方式。 缺點是學員的感情因素較高 學習評估 優(yōu)點是對學員有壓力，使他們更認真的學習。對培訓講師也是一種壓力，使他們更負責、精心地準備課程和講議。 10 缺點：評估所帶來的壓力導(dǎo)致報名不踴躍，所采用的測試方法的可靠度和可信度有多大，測試方法 的難度是否合適對工作行為轉(zhuǎn)變來說并非是最好的參考指標 行為評估 優(yōu)點：可以直接反映培訓效果，可以使領(lǐng)導(dǎo)及直接主管看到培訓效果，使他們支持培訓 缺點：實施時間跨度長、花費時間多、占用人員廣、問卷設(shè)計難、有不相干因素干擾 結(jié)果評估 優(yōu)點：可以打消高層主管投資培訓的疑慮、支持培訓 缺點： 估技術(shù)不完善 八 、簡介培訓評估報告的撰寫步驟和要求 1、評估報告的撰寫要求 注意接受調(diào)查的受訓者的代表性，避免因調(diào)查樣本缺少代表 性而作出不充分的歸納 要盡量實事求是切忌過分美化和粉飾評估結(jié)果 必須觀察培訓的整體效果以免以偏概全 必須以一種圓熟的方式論述培訓結(jié)果中的消極方面，避免打擊有關(guān)培訓人員的積極性。 當評估方案持續(xù)一年以上時間時，評估者需要作中期評估報告。 要注意報告的文字表述與修飾。 2、撰寫評估報告的步驟 導(dǎo)言 概述評估實施的過程 闡明評估結(jié)果 解釋評論評估結(jié)果和提供參考意見 附錄 報告提要 第四章 績 效 管 理 一 . 簡述績效考評效標的概念和種類 概念：效標即指評價員工績效的指標及標準，為了實現(xiàn)組織目標，對個人或組織的績效應(yīng)該達到的水平要求。 效標的類別： 1 特征性效標 ：即考量員工是怎樣的一個人，側(cè)重點是員工的個人特質(zhì)。 2 行為性效標 ：其側(cè)重點是考量“員工如何執(zhí)行上級指令，如何工作”。這類效標對人際接觸和交往頻繁的工作崗位尤其重要。 3 結(jié)果性效標 ，其側(cè)重點是考量“員工完成哪些工作任務(wù)或生產(chǎn)了哪些產(chǎn)品，其工作成效如何？” 二 果導(dǎo)向型和綜合型績效考評的九種方法內(nèi)容、特點和實施要點 行為導(dǎo)向型的考評方法包括 ：主觀考評方法，包 插排列法、選擇排列法、成對比較法、強制分配法和結(jié)構(gòu)式敘述法?？陀^考評方法，主要有關(guān)鍵事件法、強迫選擇法、行為定位法、行為觀察法和加權(quán)選擇量表法。 結(jié)果導(dǎo)向型績效考評方法 ： 主要有目標管理法、績效標準法、短文法、直接標準法、勞動定額法、成績紀錄法。 綜合型績效考評方法 ： 主要有圖解量表法、日清日結(jié)法、合成考評法、評價中心法。 合成考評法的含義及實施要點 ： 合成考評法 是將幾種比較有效的績效考評方法綜合在一起，對組織或員工個人進行考評的一種方法。它的 特點 是： 1它考評的是一個團隊而不是某個員工。 2考評的側(cè)重點具 有雙重性，既考慮崗位職責和現(xiàn)實任務(wù)，又考慮團隊員工個人潛能的分析與開發(fā)。 3表格簡單便于填寫。 11 4考評量表采用三個等級，即極好、滿意、不滿意。 日清日結(jié)法的含義和特點 日清日結(jié)法即 （ ,是指全方位地對每人每天每事進行清理控制，做到“日清日畢、日清日高”。 海爾管理風格可以概括為四個字“嚴、細、實、恒” 嚴，即要求嚴格，嚴格管理。 細和實，即分工細，責任實。 恒，即持之以恒。 海爾堅持“一個核心和三個原則”，一個核心指市場不變的規(guī)律就是“永遠在變”的法則。 三個原則是：閉環(huán)原則（ 則；比較分析原則；不斷優(yōu)化原則。 結(jié)構(gòu)式敘述法 ：屬于行為導(dǎo)向型主觀考評的方法，它是采用一種預(yù)先設(shè)計的結(jié)構(gòu)性表格，由考評者按照各個項目的要求，以文字對員工的行為作出描述的考評方法。該方法簡單易行，但可靠性和準確性不高，考評結(jié)果受主觀因素影響。 強迫選擇法 ：是一種行為導(dǎo)向型的客觀考評方法?？荚u者必須從 34個描述員工某一方面行為表現(xiàn)的項目中選擇一項（有時兩項）作為單項考評結(jié)果?？杀苊廒呏?、過寬、暈輪及其它偏誤。但難以在人力資源管理中發(fā)揮作用，因結(jié)果不會反饋給員工。 短文法 ：屬結(jié)果導(dǎo)向型方法。能減少偏見和暈輪效應(yīng)及趨中或過寬誤差。但下屬眾多時無法推行。僅用于激發(fā)員工表現(xiàn)，開發(fā)其技能，而不能用于員工間比較及人事決策，適用范圍很小。 成績紀錄法 ：結(jié)果導(dǎo)向型方法，適合從事教學、科研工作的教師、專家們采用。因需要聘請外部專家，使時間、人力等成本較高。有很強的適用性和有效性，特別是與行為量表等考評方法結(jié)合在一起使用，效果將更好。 勞動定額法 ：結(jié)果導(dǎo)向型方法。 圖解式評價量表法 ，屬綜合型績效考評方法。首先將崗位工作的性質(zhì)和特點，選擇與績效有關(guān)的若干評價要素。其次，以這些評價因素為 基礎(chǔ)，確定出具體的考評項目（指標），每個項目分成 59等，并對各個等級尺度作出具體說明。最后制成專用的考評量表。具有廣泛適用性，簡單易行、使用方便、設(shè)計簡單、匯總快捷。極容易產(chǎn)生暈輪及集中趨熱等偏誤。 日清日結(jié)法的具體實施程序和步驟是： 1設(shè)定目標。 2控制 3考評與激勵 評價中心技術(shù) 評價中心采用六種方法技術(shù)，廣泛觀察被考評者的特質(zhì)和行為。 1實務(wù)作業(yè)或套餐式練習。 2自主式小組討論 3個人測驗 4面談評價 5管理游戲 6個人報告 三 對 20種考 評方法的性能特征進行對比分析。 厚誤差 即評定結(jié)果是負偏態(tài)分布，大多數(shù)員工評為優(yōu)良 . 嚴誤差 即評定結(jié)果是正偏態(tài)分布，大多數(shù)員工被評為不合格或勉強及格。 1 3 集中趨勢和中間傾向 2暈輪誤差 糾正方法：一是建立嚴謹?shù)墓ぷ饔涗浿贫?。二是評價標準要制定得詳細、具體、明確。三是對考評者進行適當?shù)呐嘤枴?3個人偏見 4優(yōu)先和近期效應(yīng) 5自我中心效應(yīng) 對比偏差 相似偏差 糾正方法同暈輪誤差。 12 6后繼效應(yīng) 克服方法是一次只評價全體員工績效的某一 方面，然后再評價另一方面，最后將每個員工的所有評價結(jié)果匯總。 7 評價標準對評價結(jié)果的影響是影響考評結(jié)果的客觀原因。 四、說明績效考評指標體系設(shè)計的內(nèi)容、原則以及具體設(shè)計方法和步驟 。 內(nèi)容： 1 適用不同對象范圍的考評體系 1 1 組織績效考評體系 1 2 個人績效考評指標體系 2 不同性質(zhì)指標構(gòu)成的考評體系 1 1 品質(zhì)特征型績效考評指標體系。 1 2 行為過程型的績效考評指標體系。 1 3 工作結(jié)果型的績效指標考評體系。 原則： 1針對性原則。 2. 科學性原則 3. 明確性原則 具體設(shè)計方法 : 1. 要素圖示法 2. 問卷調(diào)查法 3. 個案研究法 4. 面談法 5. 經(jīng)驗總結(jié)法 6. 頭腦風暴法 設(shè)計程序 1. 工作分析 (崗位分析 ) 2. 理論驗證 3. 進行指標調(diào)查 , 確定指標體系 4. 進行必要的修改和調(diào)整 五說明績效考評標準的種類 . 設(shè)計內(nèi)容和評分方法 . 考評標準量表的內(nèi)容及設(shè)計要求 。 設(shè)計原則 : 1. 定量準確的原則 2. 先進合理的原則 3. 突出特點的原則 4. 簡明扼要的原則 種類 : 1. 綜合等級標準 2. 分解提問標準 評分方法 : 1. 單一要素的計分方法 2. 多種要素綜合計分法 考評量表分類 : . 名稱量表 2. 等級量表 3. 等距量表 4. 比率量表 六 . 說明關(guān)鍵績效指標的定義 , 設(shè)計關(guān)鍵指標的目的 , 選擇關(guān)鍵指標的原則 , 平衡計分卡的概念和特點 , 以及確定工作產(chǎn)出的基本原則 . 關(guān)鍵績效指標法 是檢測并促進宏觀戰(zhàn)略決策執(zhí)行效果的一種績效考評方法 , 它首先是企業(yè)根據(jù)宏觀的戰(zhàn)略目標 , 經(jīng)過層層分解后 , 提出的具有可操作性的戰(zhàn)術(shù)目標，并將其轉(zhuǎn)化為若干個考 評指標，然后借用這些指標，從事前、事中和事后多個維度，對組織或員工個人的績效進行全面跟蹤、監(jiān)測和反饋。 建立 系的意義：（自加） 1 使 系不僅成為激勵約束企業(yè)員工行為的一種新型機制，同時還要發(fā)揮 2 成為戰(zhàn)略規(guī)劃的重要工具。 3 徹底改變傳統(tǒng)的以控制為中心的管理理念。 戰(zhàn)略導(dǎo)向的 自加） 1 從績效考評的目的看，前者以戰(zhàn)略為中心，后者以控制為中心。 2 從績效考評的過程來看，前者是組織內(nèi)部自上而下對戰(zhàn)略目標進行層層分解，后者通常是 自下而上根據(jù)個人以往的績效目標產(chǎn)生的。 3 從績效的構(gòu)成看，前者財務(wù)指標和非財務(wù)指標相結(jié)合，后者財務(wù)指標為主，非財務(wù)指村為輔。 4 從指標的來源來看，前者源于組織的戰(zhàn)略目標與競爭的需要，后者源于特定的程序。 設(shè)計關(guān)鍵指標的目的 ： 1 從績效管理的全過程來看，不提取并設(shè)定關(guān)鍵績效指標對績效進行管理，就無從提高組織或員工個人的績效。 2 對于管理者來說，提取并設(shè)定關(guān)鍵績效指標對組織或員工個人的績效進行考評，能夠把握全局，明確目標，突出重點，簡化程序，滿足企業(yè)績效管理的需要。 13 3 對于被考評者 人來說，有利于清晰地知道自己將要做什么，以及將要做到什么程度。 基本特點：（自加） 1 能夠集中體現(xiàn)團隊與員工個人的工作產(chǎn)出，即所創(chuàng)造的價值。 2 突出員工貢獻率。 3 明確界定關(guān)鍵性工作產(chǎn)出即增值指標的權(quán)重。 4 能夠跟蹤檢查團隊與員工個人的表現(xiàn)。 選擇關(guān)鍵指標的原則 ： 1整體性 2、增值性 3、可測性 4、可控性 5、關(guān)聯(lián)性 確定工作產(chǎn)出的基本原則： 1增值產(chǎn)出的原則 2、客戶導(dǎo)向原則 3、結(jié)果優(yōu)先原則 4、設(shè)定權(quán)重的原則 平衡計分卡的概念和特點： 平衡計分卡是一種績效 管理的工具，它將企業(yè)戰(zhàn)略目標逐層分解轉(zhuǎn)化為各種具體的相互平衡的績效考評指標體系，并對這些指標的實現(xiàn)狀況進行不同時段的考評，從而為企業(yè)戰(zhàn)略目標的完成建立起可靠的執(zhí)行基礎(chǔ)。 平衡計分卡從四個角度，即財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學習與成長來衡量企業(yè)的業(yè)績。 特點： 1 平衡計分卡是一個核心的戰(zhàn)略管理與執(zhí)行的工具。 2 是一種先進的績效衡量的工具。 3 是企業(yè)各級管理者與管理對象進行有效溝通的一個重要方式。 4 是一種理念十分先進的“游戲規(guī)劃”，即一種規(guī)范化的管理制度。 七、說明提取關(guān)鍵績效指標的基本方法、程序和步驟： 1目標分解法 1 1 確定戰(zhàn)略的總目標和分目標 1 2 進行業(yè)務(wù)價值樹的決策分析 1 3 各項業(yè)務(wù)關(guān)鍵驅(qū)動因素分析 2關(guān)鍵分析法 3標桿基準法 提取關(guān)鍵績效指標的程序和步驟 1利用客戶關(guān)系圖分析工作產(chǎn)出 2提取和設(shè)定績效考評的指標 S 體的 度量的 實現(xiàn)的 R 實的 T 時限的 3根據(jù)提取的關(guān)鍵指標設(shè)定考評標準 4審核關(guān)鍵績效指標和 標準 4 1 工作產(chǎn)出是否為最終產(chǎn)品 4 2 多個考評者對同一個績效指標和標準進行評價，其結(jié)果是否具有可靠性和準確性。 4 3 關(guān)鍵績效考評指標的總和是否可以解釋被考評者 80%以上的工作目標。 4 4 關(guān)鍵績效指標和考評標準是否具有可操作性 4 5 關(guān)鍵績效指標是否預(yù)留出可以超越的空間。 5修改和完善關(guān)鍵績效指標和標準 八、說明構(gòu)建和完善企業(yè)關(guān)鍵績效指標和標準體系的方法 企業(yè)的 系一般可以沿著兩條主線進行設(shè)計，一是按組織結(jié)構(gòu)的層級進行縱向分解，采用目標 手段相結(jié)合的分析方法；另一種是按企業(yè)主要業(yè)務(wù) 流程進行橫向分解，采用目標 在明確兩條主線后，可以采用以下三種方法進行具體設(shè)計： 1 依據(jù)平衡計分卡的設(shè)計思想構(gòu)建 2 根據(jù)不同部門所承擔的責任構(gòu)建 3 根據(jù)企業(yè)工作崗位分類建立 九、簡述 360度考評的內(nèi)涵和特點 14 360度考評方法又稱全視角考評方法，它是指由被考評者的上級、同事、下級和客戶（內(nèi)在、外在）以及被考評者本人擔任考評者，從多個角度對被考評者進行 360 度的全方位評價，再通過反饋程序，達到改變行為、提高績效等目的的考評方法。 優(yōu)點： 1 具有全方位、多角度的特點。 2 考慮的不僅是工作產(chǎn)出，還考慮深層次的勝任特征。 3 有助于強化企業(yè)的核心價值觀，增強企業(yè)競爭優(yōu)勢，建立更為和諧的工作關(guān)系。 4 采用匿名方式，消除考評者的顧慮，保證了評價結(jié)果的有效性。 5 尊重組織成員的意見，有助于創(chuàng)造更好的工作氛圍，激發(fā)成員的創(chuàng)新性。 6 加強管理者與組織員工的雙向交