客戶發(fā)展策略調(diào)研報(bào)告 銀行服務(wù)營(yíng)銷是指銀行以滿足客戶需求為導(dǎo)向，以服務(wù)為手段將金融產(chǎn)品銷售給客戶的各種經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。而客戶關(guān)系營(yíng)銷之所以如此盛行，在于客戶關(guān)系營(yíng)銷能夠給企業(yè)帶來(lái)長(zhǎng)期財(cái)務(wù)利益。在服務(wù)行業(yè)，在不斷地將潛在的客戶轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實(shí)的客戶的同時(shí)，老客戶越來(lái)越受到重視，被視為企業(yè)的重要資源。隨著我國(guó)銀行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的不斷加劇，面臨著眾多銀行選擇，客戶的忠誠(chéng)度不斷下降，客戶忠于一家銀行的情況已不多見?？蛻舨粩嘣阢y行之間進(jìn)行轉(zhuǎn)移，以獲取最大的銀行讓渡價(jià)值，這使得銀行開發(fā)新客戶的成本和難度不斷增加。因而我國(guó)商 業(yè)銀行越來(lái)越意識(shí)到進(jìn)行關(guān)系營(yíng)銷的必要性。本次調(diào)查從成都分行客戶關(guān)系維護(hù)入手，整理出影響忠誠(chéng)度的原因，并針對(duì)改原因提出整改措施，以達(dá)到提高建立和鞏固客戶，加快銀行發(fā)展的目的。 一、我行客戶現(xiàn)狀 (一 )高端客戶數(shù)量占比低。高端客戶具有較高的關(guān)系價(jià)值，能夠給銀行帶來(lái)較高的利潤(rùn)貢獻(xiàn)。麥肯錫公司的調(diào)查報(bào)告指出，目前大約有 3000 萬(wàn)戶中國(guó)城市家庭可以被稱作中高收入家庭這些家庭的年人均收入在 4300美元以上，其中 4%即 120萬(wàn)戶家庭擁有 10萬(wàn)美元以上的存款，這一富?？蛻羧簩?shí)際上占中國(guó)商業(yè)銀行個(gè) 人存款總額 50%以上，且貢獻(xiàn)了整個(gè)中國(guó)銀行業(yè)贏利的一半以上。但是，我行貢獻(xiàn)度高和富有發(fā)展?jié)摿Φ目蛻魯?shù)量偏少，占比僅僅只有 %，缺乏優(yōu)質(zhì)客戶。 (二 )客戶滿意度低。銀行客戶對(duì)目前金融機(jī)構(gòu)的滿意度較低，低于亞洲 75%的總體水平，這一比例在亞洲受訪國(guó)家和地區(qū)中排在倒數(shù)第三位。這表明，客戶的滿意率大大低于總體滿意率，越是層次高的客戶對(duì)大型商業(yè)銀行的滿意度就越低。 (三 )客戶忠誠(chéng)度低?？蛻糁艺\(chéng)度偏低，很多優(yōu)質(zhì)客戶已經(jīng)將其最主要的銀行關(guān)系轉(zhuǎn)移至其他銀行。優(yōu)質(zhì)客戶的轉(zhuǎn)移或流失顯示了他們對(duì)銀行現(xiàn)有 服務(wù)的不滿，許多富?？蛻粢呀?jīng)放棄了我行，投向了那些新興的、更有客戶意識(shí)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。特別是近年來(lái)，隨著中國(guó)國(guó)內(nèi)金融市場(chǎng)的逐漸發(fā)育，競(jìng)爭(zhēng)主體不斷增多，日趨激烈的市場(chǎng)環(huán)境使客戶滿意度對(duì)忠誠(chéng)度的影響力度不斷增強(qiáng)，不滿意于我行的優(yōu)質(zhì)客戶在與其它商業(yè)銀行的激烈爭(zhēng)奪中大量流失，造成了我行優(yōu)質(zhì)客戶忠誠(chéng)度的急劇下降。 二、我行在客戶營(yíng)銷中主要存在的問(wèn)題 (一 )整體營(yíng)銷機(jī)制不完善。一是線條之間的協(xié)同作戰(zhàn)能力不強(qiáng)，難以擰成一股繩。二是沒(méi)有快速反應(yīng)機(jī)制，營(yíng)銷中遇到的問(wèn)題難以找到組織，容易出現(xiàn)踢皮球現(xiàn)象。 (二 )客戶服務(wù)理念滯后。一是以產(chǎn)品為中心的經(jīng)營(yíng)理念導(dǎo)致我行只對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行管理，不對(duì)客戶進(jìn)行管理。二是以產(chǎn)品為中心的經(jīng)營(yíng)理念導(dǎo)致對(duì)所有客戶提供標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)?？蛻舨徽摯笮　⑿吕?、是否贏利、均平等對(duì)待，只講公平、不求效率、不能對(duì)目標(biāo)客戶實(shí)行有效細(xì)分、忽視不同客戶群體的金融需求，沒(méi)有專門研究客戶結(jié)構(gòu)和個(gè)性化需求，客戶價(jià)值未能得到應(yīng)有的重視，缺乏通過(guò)提高客戶的滿意度和忠誠(chéng)度來(lái)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)質(zhì)客戶的意識(shí)，造成我行在業(yè)務(wù)量高速增長(zhǎng)的背后，隱藏著優(yōu)質(zhì)客戶的大量流失問(wèn)題。三是以產(chǎn)品為中心的經(jīng)營(yíng)理念導(dǎo)致 大型商業(yè)銀行只注重交 易關(guān)系，不注重客戶關(guān)系。只強(qiáng)調(diào)服務(wù)態(tài)度，片面地認(rèn)為幫助客戶辦好業(yè)務(wù)，使客戶基本滿意即可，當(dāng)業(yè)務(wù)處理完畢，與客戶的關(guān)系即告結(jié)束，只限于淺層次的普通服務(wù)，主動(dòng)吸引客戶、深入挖掘客戶多方面金融需求的意識(shí)不強(qiáng)，缺乏與客戶建立維護(hù)長(zhǎng)期合作關(guān)系的主觀意愿與動(dòng)機(jī)。 (三 )客戶服務(wù)架構(gòu)僵化。一是縱向的多層分工體系降低了客戶的服務(wù)效率。二是橫向的 “業(yè)務(wù)中心型 ”組織架構(gòu)增大了客戶的交易成本。 (四 )客戶服務(wù)模式粗放。一是客戶定位模糊。目標(biāo)市場(chǎng)不清晰、市場(chǎng)定位不準(zhǔn)確，客戶的分層次、個(gè)性化服務(wù)沒(méi)有得到真 正落實(shí)。二是缺少個(gè)性化服務(wù)。綜合性個(gè)人理財(cái)較少，難以銷售高端、復(fù)雜的金融產(chǎn)品，無(wú)法為優(yōu)質(zhì)客戶提供 “一對(duì)一 ”的個(gè)性化服務(wù)。三是信息資源分散?？蛻粜畔①Y源始終處于分散擴(kuò)散狀態(tài)，沒(méi)有充分挖掘、整合和利用起來(lái)，難以形成強(qiáng)大的客戶競(jìng)爭(zhēng)與服務(wù)優(yōu)勢(shì)。 三、整改措施 (一 )客戶結(jié)構(gòu)調(diào)整戰(zhàn)略應(yīng)堅(jiān)持循序漸進(jìn) 客戶結(jié)構(gòu)調(diào)整是一項(xiàng)長(zhǎng)期、復(fù)雜的系統(tǒng)工程。需要兼顧歷史、立足現(xiàn)實(shí)、著眼未來(lái)。根據(jù)基層建行的歷史沿革、客戶特點(diǎn)，客戶結(jié)構(gòu)調(diào)整可分為三個(gè)相互依托、層級(jí)遞進(jìn)的階段。 第一階段 ：客戶調(diào)整初始階段。圍繞價(jià)值最大化，實(shí)施穩(wěn)固大客戶群體、重點(diǎn)拓展優(yōu) 質(zhì)小企業(yè)群體、全力擴(kuò)大個(gè)人客戶規(guī)模的策略，把有限的資源集聚到符合產(chǎn)業(yè)政策、屬于區(qū)域經(jīng)濟(jì)主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)的目標(biāo)客戶上逐步把對(duì)公客戶發(fā)展成效益源泉、把個(gè)人客戶打造成發(fā)展基礎(chǔ)、把戰(zhàn)略業(yè)務(wù)客戶培植為發(fā)展后勁。 第二階段：客戶調(diào)整中期階段。進(jìn)一步強(qiáng)化 “中高端客戶為主 ”的客戶戰(zhàn)略、資產(chǎn)管理與零售業(yè)務(wù)相結(jié)合的個(gè)人金融戰(zhàn)略，同時(shí)大力拓展網(wǎng)絡(luò)經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)，形成發(fā)展特色，突出比較競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。 第三階段：客戶調(diào)整深化階段。利用發(fā)達(dá)的人力和信息科技資源，向中高端客戶群推出具有較高附加值的產(chǎn)品。如銷售信托、保險(xiǎn)，開展投資顧問(wèn)咨詢和發(fā)展網(wǎng)上銀行業(yè)務(wù)等非傳統(tǒng)業(yè)務(wù)。在此階段，將健全全方位服務(wù)模式，堅(jiān)持以優(yōu)質(zhì)客戶為先，經(jīng)營(yíng)重心全面向優(yōu)質(zhì)客戶調(diào)整，具體模式為：二級(jí)分行致力于服務(wù)大中客戶。支行成為業(yè)務(wù)處理的 “工廠 ”，從而提升服務(wù)級(jí)次、簡(jiǎn)化工作流程，鼓勵(lì)客戶經(jīng)理及員工融入存量和潛在客戶群體。使我行逐漸成為 “批發(fā)式零售銀行 ”。 (二 )客戶調(diào)整戰(zhàn)略需要系列經(jīng)營(yíng)政策的支撐 一是傾斜性資源配置政 策是實(shí)施客戶戰(zhàn)略調(diào)整的前提 少后臺(tái)人員比重，擴(kuò)大前臺(tái)人員規(guī)模，加大員工培訓(xùn)力度，優(yōu)化前臺(tái)柜員數(shù)量和質(zhì)量；加強(qiáng)客戶經(jīng)理隊(duì)伍建設(shè)，完善客戶經(jīng)理機(jī)制，對(duì)高價(jià)值客戶，配備高等級(jí)專業(yè)客戶經(jīng)理，最大限度地滿足和開發(fā)核心客戶金融需求。 財(cái)務(wù)資源配置上，改變以層級(jí)配置為主的分配方法，實(shí)行層級(jí)配置和條線配置相結(jié)合。區(qū)分不同客戶綜合貢獻(xiàn)度。靈活運(yùn)用價(jià)格政策，通過(guò)對(duì)小額賬戶收費(fèi)和降低小額賬戶利率淘汰低端客戶， 對(duì)高端客戶實(shí)施優(yōu)惠價(jià)格以提高此類客戶忠誠(chéng)度，達(dá)到優(yōu)化客戶結(jié)構(gòu)的目的。要提高經(jīng)營(yíng)部門和前臺(tái)對(duì)市場(chǎng)、客戶的價(jià)格反應(yīng)速度和服務(wù)效率，不斷完善價(jià)格管理機(jī)制，在有利于創(chuàng)造價(jià)值、有利于防范風(fēng)險(xiǎn)的前提下，加強(qiáng)價(jià)格管理，提高綜合議價(jià)能力。 力構(gòu)建物理網(wǎng)點(diǎn)、虛擬渠道、客戶經(jīng)理三位一體的服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，形成渠道、產(chǎn)品、客戶相互依存的價(jià)值鏈條。要圍繞全行發(fā)展戰(zhàn)略，強(qiáng)化布局規(guī)劃，高起點(diǎn)、高標(biāo)準(zhǔn)改造。實(shí)現(xiàn)由交易核算型向營(yíng)銷服務(wù)型的轉(zhuǎn)變。在電子銀行渠道建設(shè)上。要加強(qiáng)離行式自助銀行建設(shè)，把大量標(biāo)準(zhǔn)化、 規(guī)范化的交易業(yè)務(wù)遷移到電子銀行渠道。加快對(duì)柜面業(yè)務(wù)的替代速度。要堅(jiān)持個(gè)人客戶經(jīng)理、公司業(yè)務(wù)客戶經(jīng)理、產(chǎn)品經(jīng)理一起抓，完善考核機(jī)制。提高綜合營(yíng)銷能力。 強(qiáng)化企業(yè)網(wǎng)運(yùn)行，發(fā)揮行內(nèi)信息渠道和信息平臺(tái)的作用，全面把握國(guó)內(nèi)和區(qū)域經(jīng)濟(jì)形勢(shì)，認(rèn)真分析經(jīng)濟(jì)動(dòng)態(tài)和行業(yè)信息，實(shí)現(xiàn)行內(nèi)信息共享，提升信息加工整理能力，讓行內(nèi)外信息資源為建設(shè)銀行客戶篩選、甄別服務(wù)。 二是完善經(jīng)營(yíng)機(jī)制是實(shí)施客戶戰(zhàn)略調(diào)整的保證 變既有的營(yíng)銷手段和機(jī)制，從廣度營(yíng)銷向 深度營(yíng)銷轉(zhuǎn)變，從推銷 產(chǎn)品逐步向營(yíng)銷金融綜合服務(wù)方案轉(zhuǎn)變，協(xié)作客戶把握自己的財(cái)富，逐步實(shí)現(xiàn)從讓客戶滿意到讓客戶增值的轉(zhuǎn)變，提高客戶的忠誠(chéng)度。 客戶細(xì)分的基礎(chǔ)上，圍繞差別化服務(wù)實(shí)施上下、左右聯(lián)動(dòng)，圍繞產(chǎn)品整合實(shí)施公私聯(lián)動(dòng)，并與其他金融機(jī)構(gòu)實(shí)施外部聯(lián)動(dòng)；制定細(xì)化的服務(wù)創(chuàng)新考核標(biāo)準(zhǔn)，激勵(lì)服務(wù)創(chuàng)新，引入六西格瑪管理方法，完善服務(wù)文化建設(shè)評(píng)價(jià)和監(jiān)督機(jī)制。 客戶滿意度為標(biāo)準(zhǔn)，實(shí)行定性與定量指標(biāo)相結(jié)合，綜合使用物質(zhì)與精神激勵(lì)等多種手段，達(dá)到激勵(lì)有力、約束有 效的目的。 三是加快流程再造、產(chǎn)品創(chuàng)新步伐是實(shí)施客戶戰(zhàn)略調(diào)整的平臺(tái) 照建立矩陣式經(jīng)營(yíng)模式的要求，對(duì)業(yè)務(wù)條線進(jìn)行事業(yè)部制改造。提升經(jīng)營(yíng)重心，就是提升重要客戶的經(jīng)營(yíng)層級(jí)，縮小經(jīng)營(yíng)半徑。優(yōu)化組織架構(gòu)的核心是明確劃分經(jīng)營(yíng)行與維護(hù)行的責(zé)權(quán)利，落實(shí)責(zé)任和利益分配關(guān)系。 本目標(biāo)是建立以客戶為中心的高效的服務(wù)鏈，最大限度地適應(yīng)以顧客、競(jìng)爭(zhēng)、變化為特征的現(xiàn)代環(huán)境，提高市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。 對(duì)于公司類客戶，個(gè)人類 客戶更看重個(gè)人資產(chǎn)的收益狀況，選擇銀行的標(biāo)準(zhǔn)就是評(píng)判哪家銀行產(chǎn)品收益好、收費(fèi)價(jià)格低、服務(wù)效率高，因此，要加大產(chǎn)品研發(fā)的資源配置，通過(guò)整合人力、科技、財(cái)務(wù)資源，加快產(chǎn)品研發(fā)速度、擴(kuò)大研發(fā)領(lǐng)域，豐