人力資源管理論文-知識(shí)型員工的激勵(lì)機(jī)制摘要：在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，知識(shí)成為經(jīng)濟(jì)發(fā)展、企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的主要資本，而知識(shí)型員工擁有的人力資本是企業(yè)價(jià)值增值的重要源泉。如何激勵(lì)企業(yè)員工，調(diào)動(dòng)每成員的積極性是企業(yè)管理的首要問(wèn)題.本文對(duì)企業(yè)知識(shí)型員工激勵(lì)進(jìn)行了全面系統(tǒng)的研究。本文認(rèn)為要真正激勵(lì)起知識(shí)型員工的工作積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性就必須明確他們的真正需要，建立一套行之有效的激勵(lì)機(jī)制，來(lái)增強(qiáng)員工的工作熱情以及對(duì)企業(yè)的向心力。關(guān)鍵詞：知識(shí)型員工激勵(lì)理論激勵(lì)機(jī)制激勵(lì)效用0引言縱觀世界各國(guó)乃至各地區(qū)、各企業(yè)的發(fā)展，幾乎都有個(gè)共同點(diǎn)，即把社會(huì)、科技和經(jīng)濟(jì)發(fā)展的依靠放在“人才”這個(gè)支撐點(diǎn)上。人才是第一資源，是科技進(jìn)步和社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展最重要的資源和主要推動(dòng)力。如何激勵(lì)企業(yè)員工，調(diào)動(dòng)每個(gè)成員的積極性是企業(yè)管理的首要問(wèn)題。1知識(shí)型員工概述知識(shí)型員工概念的提出，是英國(guó)管理學(xué)家泰勒科學(xué)管理理論之后管理理論發(fā)展的一個(gè)重要內(nèi)容。哈耶克在知識(shí)在社會(huì)中的應(yīng)用一文中把知識(shí)作為一種資源理論引入經(jīng)濟(jì)和管理理論，隨后德魯克(Peter.Rucker)在20世紀(jì)50年代提出了知識(shí)工作者(knowledgeworkers)的概念。德魯克認(rèn)為，知識(shí)型員工是“那些掌握和運(yùn)用符號(hào)和概念，利用知識(shí)或信息工作的人”。這是個(gè)比較抽象的概念，德魯克當(dāng)時(shí)指的是經(jīng)理或執(zhí)行經(jīng)理人員。然而，隨著時(shí)代發(fā)展，知識(shí)型員工的外延己經(jīng)擴(kuò)大到大多數(shù)白領(lǐng)，他們是掌握先進(jìn)技術(shù)的生產(chǎn)者、信息系統(tǒng)設(shè)計(jì)人員、經(jīng)營(yíng)人員、教授、教育工作者等。他們一方面能充分利用現(xiàn)代科技技術(shù)知識(shí)提高工作的效率，另一方面本身具有較強(qiáng)的學(xué)習(xí)知識(shí)和創(chuàng)新知識(shí)的能力，所以從事的是以知識(shí)和技術(shù)的應(yīng)用與創(chuàng)新為主要特色的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)。也就是說(shuō)，知識(shí)型員工是指一個(gè)組織之中用智慧所創(chuàng)造的價(jià)值高于其動(dòng)手所創(chuàng)造的價(jià)值的員工。2企業(yè)知識(shí)型員工激勵(lì)的現(xiàn)狀分析2.1知識(shí)型員工激勵(lì)的現(xiàn)狀許多有先見(jiàn)的企業(yè)己經(jīng)認(rèn)識(shí)到未來(lái)社會(huì)是知識(shí)主宰的社會(huì)。知識(shí)型員工將是企業(yè)的最重要資源，他們己經(jīng)積極著手或正在采取各種措施激勵(lì)知識(shí)型員工，促使員工發(fā)揮出自己的潛力，為企業(yè)創(chuàng)造豐富的價(jià)值。當(dāng)然，目前企業(yè)對(duì)知識(shí)型員工的激勵(lì)措施還不盡完善，其現(xiàn)行主要激勵(lì)措施如下:2.1.1較多的現(xiàn)金計(jì)劃報(bào)酬隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)步伐的加快，中國(guó)的一些企業(yè)己經(jīng)開(kāi)始認(rèn)識(shí)到人力資源尤其是其中的知識(shí)型員工的重要性，并己將這種認(rèn)識(shí)轉(zhuǎn)化為行動(dòng)，積極引進(jìn)高素質(zhì)的員工，希望他們能夠?yàn)槠髽I(yè)創(chuàng)造較高的價(jià)值。然而，在吸引人才的具體措施上，都是采用高額現(xiàn)金收入的辦法，造成一種攀比心理，如果這些員工是因?yàn)楦哳~現(xiàn)金報(bào)酬而為企業(yè)服務(wù)，那么一旦有其他企業(yè)給出更高的現(xiàn)金報(bào)酬，他們必將離去。再有，員工現(xiàn)金收入越高，現(xiàn)金報(bào)酬對(duì)他的邊際效用就越小，對(duì)他的激勵(lì)效應(yīng)就越弱。2.1.2“官本位”攀升通道職業(yè)通道亦即職業(yè)成長(zhǎng)之路，是指一個(gè)新員工在一個(gè)公司組織中職業(yè)晉升的路線。典型的事例就是，一個(gè)沒(méi)有經(jīng)驗(yàn)的新員工被分配去從事一項(xiàng)“初始工作”，從事此項(xiàng)工作一段時(shí)間之后，這個(gè)員工可以提升到一個(gè)需要更多知識(shí)或更多技能的崗位上來(lái)。然而，在目前大多數(shù)企業(yè)中向上調(diào)動(dòng)就意味著一個(gè)員工最終將變成一個(gè)管理者，而不論他原來(lái)所從事的是技術(shù)、管理還是營(yíng)銷崗位的工作，并將執(zhí)行那些管理崗位上典型的職責(zé)，即“金字塔”形的發(fā)展通道。這被認(rèn)為是一條員工得到組織認(rèn)可的唯一途徑，同時(shí)也是唯一一條補(bǔ)償科學(xué)家、技術(shù)專家或職業(yè)人員的途徑。2.1.3較少的決策知情權(quán)一小部分中國(guó)企業(yè)己經(jīng)開(kāi)始讓員工參與管理，對(duì)工作流程等問(wèn)題進(jìn)行決策。參與管理，實(shí)際上就是給予員工一定的工作自主權(quán)，使企業(yè)和員工之間實(shí)現(xiàn)從“契約關(guān)系”到“盟約關(guān)系”的轉(zhuǎn)變，把“老板的命令”變成“員工的共同決定”，把“組織；目標(biāo)”變成每個(gè)組織成員“自己的目標(biāo)”，把“角色的要求”內(nèi)化為“個(gè)人的自覺(jué)需求”，而激勵(lì)的目的和領(lǐng)導(dǎo)的任務(wù)正在于此。根據(jù)日本公司和美國(guó)公司的統(tǒng)計(jì)，實(shí)現(xiàn)參與管理可以大大提高經(jīng)濟(jì)效益，一般都可以提高50%以上。有的可以提高一倍至幾倍。2.1.4一定的持股計(jì)劃薪酬員工持股制雖然在20世紀(jì)70年代開(kāi)始流行，但早在1903年，美國(guó)寶潔就同意職工用利潤(rùn)分享的收入購(gòu)買公司股票。持股職工既是企業(yè)所有者，又是企業(yè)職工，持股職工享有法定的股東權(quán)益和職工權(quán)益。比如，鄂爾多斯實(shí)行了“工者有其股”制度，但為了留住人才，同時(shí)公司又規(guī)定股份在企業(yè)內(nèi)部不允許買賣，不可以轉(zhuǎn)讓，也不能繼承(員工退休后可以拿；到基本分紅，但該員工去世后，公司即收回其股份，這主要是為了在職職工利益。實(shí)行職工持股制度，使勞動(dòng)者從心理上覺(jué)得自己是公司的主人，有助于改善企業(yè)的績(jī)效。2.2知識(shí)型員工激勵(lì)存在的問(wèn)題2.2.1人力資本投資的補(bǔ)償不足人力資源是企業(yè)的第一重要資源，而作為擁有較高人力資本的知識(shí)型員工，則是企業(yè)的戰(zhàn)略性人力資源，因此，在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，對(duì)人力資源的關(guān)注實(shí)質(zhì)上更多的是對(duì)知識(shí)型員工的關(guān)注。知識(shí)型員工對(duì)企業(yè)的持續(xù)發(fā)展起著決定性的作用，因此實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值的補(bǔ)償，是知識(shí)型員工的自然要求。2.2.2薪酬規(guī)劃不盡合理盡管隨著中國(guó)企業(yè)改革力度的加大，對(duì)外開(kāi)放程度的加強(qiáng)，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的日益加劇，薪資分配中的“平均主義”和“大鍋飯”現(xiàn)象得到了一定的控制，但由于一來(lái)傳統(tǒng)收入分配制度的影響還沒(méi)有消除，二來(lái)中國(guó)的“政企分開(kāi)”總體來(lái)說(shuō)還沒(méi)有得到很好的貫徹，因此企業(yè)薪資分配中各級(jí)人員“級(jí)差過(guò)小”的“平均主義”現(xiàn)象至今仍然存在。2.2.3職業(yè)通道狹窄對(duì)專業(yè)技術(shù)人員傳統(tǒng)的獎(jiǎng)勵(lì)方式就是將其提拔到管理層，在“官本位”的道上攀升，這種做法具有嚴(yán)重的弊端。管理工作可能不符合某些專業(yè)技術(shù)人員的職業(yè)目標(biāo)，他們并不想獲得更高的行政職位或是擁有更大的管理權(quán)力。3知識(shí)型員工激勵(lì)機(jī)制的優(yōu)化前面我們對(duì)知識(shí)型員工目前激勵(lì)的現(xiàn)狀做了分析，對(duì)其存在的問(wèn)題及問(wèn)題產(chǎn)生的原因作了探究，縱然不同的企業(yè)對(duì)知識(shí)型員工的激勵(lì)是千差萬(wàn)別，但對(duì)以高新技術(shù)企業(yè)員工為代表的知識(shí)型員工而言，有幾種激勵(lì)方案是必須給予重視的，它們分別是:良好的制度環(huán)境、薪酬激勵(lì)、工作激勵(lì)、以及環(huán)境(文化)激勵(lì)等。3.1創(chuàng)造實(shí)施有效激勵(lì)的制度環(huán)境制度是目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的保障，一套穩(wěn)定的制度可減少不必要的內(nèi)耗，使組織成員都以最佳效率為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)多作貢獻(xiàn)。在人力資源管理方面，許多企業(yè)還沒(méi)有完成職務(wù)分析、目標(biāo)管理、客觀的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)等方面的基礎(chǔ)管理工作，甚至企業(yè)的基礎(chǔ)信息管理系統(tǒng)還沒(méi)有建立，致使員工個(gè)人特征與崗位特征不一致，“小材大用”與“大材小用”并存。在這樣的條件下，對(duì)員工的激勵(lì)沒(méi)有一個(gè)被廣泛接受的衡量標(biāo)準(zhǔn)，很難把握各種激勵(lì)措施的有效性。因此，企業(yè)在任何時(shí)候都不能忽視管理的基礎(chǔ)建設(shè)工作，應(yīng)該做到激勵(lì)實(shí)施，制度先行。3.2設(shè)計(jì)合理的薪酬體系盡管薪酬是一種外部激勵(lì)因素，但是在中國(guó)當(dāng)前它仍然是一種十分有效的激勵(lì)方式。因?yàn)樾匠晏崽峁┑奈镔|(zhì)生活保障，不僅是知識(shí)型員工生存和發(fā)展的前提，也是知識(shí)型員工產(chǎn)生更高層次需求和追求的基礎(chǔ)；而且金錢財(cái)富的多少，也代表了組織對(duì)員工工作成績(jī)與能力的認(rèn)可，更代表了社會(huì)對(duì)該員工的人力資本的衡量，還是一個(gè)人工作成就大小和社會(huì)地位高低的重要標(biāo)志。3.3重視員工的個(gè)體成長(zhǎng)和職業(yè)生涯規(guī)劃企業(yè)為員工進(jìn)行職業(yè)生涯規(guī)劃，是對(duì)知識(shí)型員工自我發(fā)展的內(nèi)在激勵(lì)。傳統(tǒng)的企業(yè)職業(yè)設(shè)計(jì)只有單純的行政管理職位，在這種情況下，許多為本專業(yè)做出貢獻(xiàn)的技術(shù)人員被提升到管理職位上，因?yàn)楣ぷ鳝h(huán)境及內(nèi)容的差異和能力要求的不同，反而出現(xiàn)了適得其反的結(jié)果:而如果對(duì)之缺少有效的工作提升，又容易挫傷技術(shù)人員的積極性，不利于企業(yè)