人力資源管理論文-論企業(yè)如何留住核心員工摘要知識經濟時代下如何識別核心員工，減少核心員工流失并充分發(fā)揮他們的才能是每個企業(yè)都應當予以重視的問題。文章從核心員工的定義與特點出發(fā)，分析了當前企業(yè)中核心員工流失的原因，并提出了有針對性的政策建議。關鍵詞核心員工；流失原因；政策建議知識經濟時代決定企業(yè)競爭成敗的根本因素不再是資本等有形資產，而是人才。根據2080法則，企業(yè)中有80的績效是由占員工人數(shù)20的核心員工所創(chuàng)造的。由此可見，核心員工對一個企業(yè)的生存和發(fā)展至關重要。它是企業(yè)核心競爭力外化為核心技術和核心產品的載體，是企業(yè)盈利的第一要素，是企業(yè)的核心和代表，關系著企業(yè)生存和發(fā)展的核心能力。因此，一個想發(fā)展和壯大的企業(yè)，必須要通過一系列政策和措施尤其是人力資源管理手段來加大對核心員工的重視，留住最重要的人力資源，增強企業(yè)的核心競爭力，為企業(yè)創(chuàng)造更多發(fā)展機會。一、核心員工的界定及其特點很多企業(yè)目前都已經意識到員工尤其是一些關鍵的核心員工對于企業(yè)的重要性，但是對于什么人才才是核心員工并沒有統(tǒng)一的劃分標準。它必須根據企業(yè)的性質、所處行業(yè)的地位、戰(zhàn)略發(fā)展目標、核心競爭力及價值觀等綜合因素不同來確定。思科的總裁錢伯斯就認為業(yè)界前1015的頂尖人才就是公司最核心的員工，而我們所說的“末位淘汰制”中，位于前面10的員工也常被認為是核心員工。一般來說，核心員工通常包括以下幾類人：(1)高層管理人員。如CEO、CFO。這些人通常擁有高度戰(zhàn)略眼光、敏銳的市場洞察力和駕馭全局的能力，是企業(yè)重大決策的制定者，在一定程度上決定著企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展方向，影響著企業(yè)經營運作的成效。(2)高級研發(fā)人員。他們致力于開發(fā)新的工藝和技術，并將之應用于企業(yè)的生產過程，是實現(xiàn)科技轉化為現(xiàn)實生產力的承擔者。(3)掌握特殊技能的熟練員工，包括開發(fā)、生產、營銷、人力資源、財務等重要部門的負責人或員工。(4)其他具有發(fā)展?jié)摿Φ母咚刭|員工。但是，核心員工也有一些可以遵循的共同點，了解這些特點，有利于我們充分認識并采取有效措施留住核心員工。首先，核心員工是擁有專門技術、掌握核心業(yè)務、控制關鍵資源、對企業(yè)產生深遠影響的員工。他們的綜合素質較高，多為知識型員工群體，具有較強的獨立性和自主性，在企業(yè)中常常擔任高層職位或者掌握最高商業(yè)機密和技術等資源，可以為企業(yè)創(chuàng)造出更多價值。其次，核心員工多從事復雜勞動，其過程難以控制，成果較難衡量，因此也就存在很大的不可替代性。這也決定了該員工在企業(yè)中所扮演的角色不能或短期內難以被別人替代，是一種“稀缺的人力資源”。再次，核心員工通常有更高層次的需求，如受尊重和追求自我價值的實現(xiàn)。由于核心員工所具有的人力資本的獨特性，他們比普通員工有更多超乎物質追求的需要，除了較高報酬外，是否能夠發(fā)揮專長和成就事業(yè)、實現(xiàn)自身價值成為激發(fā)他們的工作熱情和創(chuàng)造動力的關鍵指標。最后，核心員工的流動率較高。由于核心員工所擁有的特殊技能，他們常常會成為其他企業(yè)獵取的對象，而且隨著人才市場的逐步完善和擴大，核心員工也有了更多選擇的自主權和施展自己才能的舞臺。出于各種自身需要的滿足，核心員工的流動性比普通員工更高。二、核心員工流失的原因很多企業(yè)都面臨著核心員工流失的問題，其原因就在于沒有真正從核心員工的角度來制定和落實人力資源管理政策。造成核心員工流失通常有以下幾方面的原因：(一)企業(yè)缺乏有競爭力的薪資。華信惠悅咨詢公司所作的2003至2004workChina(中國員工忠誠度)調查表明：中國員工因薪酬離職的最多。如果一個企業(yè)對內沒有公平完整的薪酬體系，無法滿足員工對自身價值的付出與回報的期望值，無法使員工得到公平的對待和真正的重視；對外又無法獲得與同類競爭企業(yè)有比較優(yōu)勢的薪酬，那么企業(yè)自然難以留住優(yōu)秀人才的心，他們的離去也就無法避免了。(二)核心員工與企業(yè)無法形成良好心理契約。心理契約是企業(yè)與員工形成經濟契約的同時所認同的無法明示的一種心理上的責任和義務。由于心理契約的形成經過建立、調整、實現(xiàn)、重建的循環(huán)過程，受環(huán)境因素影響，也會因員工自身主觀因素而改變，所以它會極大地影響核心員工對企業(yè)的承諾和滿意度，進而影響員工對工作的選擇態(tài)度。因此，核心員工在企業(yè)中如果無法形成良好心理契約，就不能融入到企業(yè)文化當中，不認同企業(yè)的目標、價值觀、政策，也就不會產生對工作的熱情和動力。此外，出于主觀因素，核心員工也會對自身和企業(yè)發(fā)展缺乏足夠信心。他們不了解和信任企業(yè)的遠景規(guī)劃，也沒有信心去爭取和實現(xiàn)自己與企業(yè)的目標，更不會認為企業(yè)可以為他提供更好的發(fā)展空間。即便相信企業(yè)有大好前景，可如果得不到重視和信任，看不到自己職業(yè)發(fā)展的未來，核心員工也會因為擔心自己無法獲得與企業(yè)共同發(fā)展的機會而轉向其他企業(yè)。(三)企業(yè)與核心員工缺少感情交流。現(xiàn)代社會快節(jié)奏的工作生活使人與人之間交流的機會減少，但是對于一個企業(yè)中的人來說，除了工作上的責任和義務，來自于日常的一些溝通和交流、關心和幫助都可以積累產生一種微妙感覺，影響人們在一個企業(yè)去留的決心，這就是人們作為社會人的一種情感上的需要。因此，如果我們和企業(yè)之間只存在工作上的關系，那么選擇投身到一個更有“人情味”的企業(yè)就會是一個很容易作出的決定。三、留住核心員工的政策建議鑒于核心員工的重要性及其流失的根本原因，人力資源管理可以從以下幾個方面發(fā)揮出有效的留人職能。(一)通過有競爭力的薪資福利，實現(xiàn)利益共享1盡管核心員工的需求呈高層次發(fā)展趨勢，高薪對吸引核心員工依然奏效。因為高薪不僅體現(xiàn)了核心員工為企業(yè)創(chuàng)造的巨大價值與付出勞動之間的正比關系，也從側面反映了核心員工在企業(yè)中的價值和地位，滿足了他們受尊重的需要。當然，薪酬不能簡單確定高與低，而要具有競爭性，不僅在行業(yè)內有競爭性，更要在企業(yè)內部體現(xiàn)競爭性。企業(yè)的骨干人才的薪酬通常高于行業(yè)內的水平，而在企業(yè)內部則應將薪酬按崗位、按對企業(yè)所作的貢獻合理拉開差距。2提高企業(yè)的福利水平，加強了企業(yè)與員工之間的緊密聯(lián)系。福利水平是衡量一個企業(yè)“人性化”與否的標準之一，是影響核心員工去留的考量因素之一，也是企業(yè)留人的一個有效機制。有條件的企業(yè)可以實行股票期權制度，讓核心員工擁有公司股權的一部分，與企業(yè)“風險共擔，利益共享”，將個人利益與企業(yè)利益聯(lián)系在一起，增強他們的責任心和工作積極性。還可以通過為員工提供包括醫(yī)療保健、失業(yè)保險、勞動保護、旅游度假、福利住房等福利措施吸引和留住核心員工。(二)建立良好心理契約，通過一系列激勵機制來促成核心員工與企業(yè)建立更緊密的聯(lián)系，提高員工的忠誠度和滿意度1建立以人為本的企業(yè)文化，營造良好的企業(yè)環(huán)境。優(yōu)秀的企業(yè)文化能夠激發(fā)員工的工作熱情，形成公平競爭、開拓進取的良好氛圍，并培養(yǎng)員工對企業(yè)的認同和與企業(yè)共同進步的精神，可以發(fā)揮出其他管理制度所無法比擬的強大動力。因此，企業(yè)應著力于形成“以人為本”的企業(yè)文化，為員工實現(xiàn)自身價值提供相應的舞臺，鼓勵他們參與企業(yè)的管理，以形成共同的價值觀和目標及歸屬感，為企業(yè)創(chuàng)造出更多財富。這也是加強心理契約的重要手段。2強調對核心員工職業(yè)生涯的規(guī)劃和管理。根據馬斯洛理論，為滿足核心員工自我實現(xiàn)的需要，企業(yè)應該提供相應的政策支持