企業(yè)研究論文-淺析企業(yè)并購(gòu)中的心理契約重構(gòu)方法論文關(guān)鍵詞：企業(yè)并購(gòu)心理契約重構(gòu)論文摘要：企業(yè)并購(gòu)中的心理契約重構(gòu)是企業(yè)并購(gòu)成敗的關(guān)鍵。在對(duì)企業(yè)并購(gòu)中可能導(dǎo)致員工心理契約違背分析的基礎(chǔ)上，應(yīng)用心理契約理論，提出了企業(yè)并購(gòu)整合中員工心理契約重構(gòu)模式，以激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造性，實(shí)現(xiàn)企業(yè)并購(gòu)目標(biāo)。在烈的全球化經(jīng)濟(jì)競(jìng)爭(zhēng)中，企業(yè)通過(guò)并購(gòu)戰(zhàn)略，提高市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，已成為全球性的趨勢(shì)。然而在企業(yè)間的并購(gòu)中內(nèi)外部環(huán)境的不確定，讓組織不能履行所有對(duì)員工的承諾，從而導(dǎo)致了心理契約違背的發(fā)生。企業(yè)并購(gòu)引起的心理契約的違背不僅對(duì)員工造成情感上的傷害，當(dāng)組織正常需要員工更靈活、更努力地工作時(shí)，許多員工卻從雙方良性互動(dòng)的關(guān)系。如何重構(gòu)心理契約成為企業(yè)并購(gòu)成敗的關(guān)鍵。本文通過(guò)對(duì)企業(yè)并購(gòu)中員工心理契約違背的分析，并應(yīng)用心理契約理論，提出了企業(yè)并購(gòu)整合中心理契約的重構(gòu)模式。1心理契約理論美國(guó)著名的管理學(xué)家E.H.Schein對(duì)心理契約定義是:企業(yè)能清楚每個(gè)員工的發(fā)展期望，并滿足之；而每個(gè)員工也為企業(yè)的發(fā)展做出全力奉獻(xiàn)，因?yàn)樗麄兿嘈沤M織能夠?qū)崿F(xiàn)他們的期望。而Rousseau和Parks認(rèn)為，雖然心理契約存在很大的個(gè)體性和特異性，但基本上可分為2大類(lèi):交易型心理契約和關(guān)系型心理契約認(rèn)為心理契約是存在于個(gè)體與組織之間的一種內(nèi)隱契約，它將雙方關(guān)系中一方希望付出的代價(jià)以及從另一方得到回報(bào)具體化。筆者認(rèn)為心理契約是存在于員工和企業(yè)之間的隱性契約，是企業(yè)與員工之間雙向的心里期望。而這種契約是動(dòng)態(tài)的，隨著時(shí)間而發(fā)生一些變化。心理契約在企業(yè)里的作用可表現(xiàn)為3個(gè)方面:可以規(guī)范員工的行為，員工以自己所負(fù)的責(zé)任來(lái)衡量自己對(duì)組織的行為，以其來(lái)調(diào)節(jié)自己行為標(biāo)準(zhǔn)；在員工的期望與其績(jī)效表現(xiàn)之間起著重要的調(diào)節(jié)作用；可以填補(bǔ)正式協(xié)議留下的空白。2企業(yè)并購(gòu)中的心理契約違背分析Morrison和Robinson認(rèn)為心理契約未履行會(huì)產(chǎn)生相應(yīng)的認(rèn)知評(píng)價(jià)與情感反映，在兩者之間存在一個(gè)復(fù)雜的解釋過(guò)程。并提出了心理契約違背的發(fā)展模型:承諾未履行契約破裂契約被違背。心理契約遭到違背的員工，會(huì)重新評(píng)價(jià)契約，減少對(duì)組織的信任，降低績(jī)效。企業(yè)并購(gòu)帶來(lái)的不確定性氛圍會(huì)模糊化員工的心理契約。各個(gè)級(jí)別的人員都會(huì)覺(jué)得環(huán)境好像是一個(gè)信息真空?qǐng)D。企業(yè)并購(gòu)的發(fā)生為各個(gè)級(jí)別的人員心理契約的改變提供了機(jī)會(huì)，但對(duì)于大部分員工來(lái)說(shuō)，整個(gè)并購(gòu)過(guò)程可能是組織違背承諾的過(guò)程。因此，企業(yè)并購(gòu)的過(guò)程，就是員工心理契約的違背過(guò)程。企業(yè)并購(gòu)的發(fā)生而不得不破壞原有組織的平衡，權(quán)力結(jié)構(gòu)和管理秩序發(fā)生變化，甚至大規(guī)模的裁員。種種違背承諾行為的發(fā)生，不僅讓那些自愿或被迫離職的員工失望，而且對(duì)留任人員的心理契約造成了不同程度的傷害。即使并購(gòu)企業(yè)暫時(shí)給出的承諾仍會(huì)導(dǎo)致員工心理契約違背。心理契約違背可能產(chǎn)生3種行為:有的員工將主動(dòng)采取行動(dòng)，通過(guò)正規(guī)的溝通渠道來(lái)表達(dá)自己的不滿，求得修補(bǔ)與組織間的契約關(guān)系；有的員工則采取最為激烈的反應(yīng)方式就是自動(dòng)離職，這種情況往往出現(xiàn)在那些可以在其他單位獲得工作機(jī)會(huì)的人。這部分人往往是企業(yè)的管理人員、技術(shù)人員及一些優(yōu)秀的員工。這些員工的大量流失給企業(yè)造成巨大損失。據(jù)P普里特和D魯濱遜的調(diào)查，如果不采取積極措施挽留并購(gòu)企業(yè)的員工，在并購(gòu)的第1年內(nèi)，有47%的高層管理人員和技術(shù)人員會(huì)辭職，在3年里，這些人中的72%會(huì)最終離開(kāi)8j；有的員工則采取消極應(yīng)對(duì)的行為，他們開(kāi)始對(duì)組織減少投人，降低工作的主動(dòng)性和創(chuàng)造性，降低工作效率，產(chǎn)生了一種隱含的悲觀消極情緒。當(dāng)以上3種情況發(fā)生，并購(gòu)企業(yè)不僅無(wú)法實(shí)現(xiàn)1+12的整合效應(yīng)，甚至可能造成1+11的負(fù)協(xié)同效應(yīng)局面，導(dǎo)致并購(gòu)的失敗。2000年，美國(guó)在線創(chuàng)記錄地以1060億美元收購(gòu)了時(shí)代華納。1年后，其股東總收益降低了32%，實(shí)現(xiàn)知識(shí)資本協(xié)同的并購(gòu)目標(biāo)沒(méi)有實(shí)現(xiàn)，反而企業(yè)內(nèi)部權(quán)利斗爭(zhēng)激烈。由此可見(jiàn)，心理契約在企業(yè)并購(gòu)中出現(xiàn)的違背關(guān)系到并購(gòu)企業(yè)的成敗。3企業(yè)并購(gòu)中心理契約的重構(gòu)企業(yè)并購(gòu)過(guò)程中的整合會(huì)影響原企業(yè)的契約以及心理契約。正式的契約容易修訂，而心理契約的隱性特點(diǎn)決定了心理契約的修補(bǔ)難度。心理契約的修補(bǔ)是一項(xiàng)全面而系統(tǒng)的工作，并購(gòu)企業(yè)應(yīng)有意識(shí)地發(fā)展一套心理契約的重構(gòu)系統(tǒng)。正確、得當(dāng)?shù)闹貥?gòu)系統(tǒng)不僅可以弱化心理契約違背對(duì)員工的情感傷害，而且從某種程度上講，這樣比組織在一切運(yùn)作正常下更易樹(shù)立組織形象和贏得員工對(duì)組織的忠誠(chéng)。3.1建立開(kāi)放的溝通體系企業(yè)并購(gòu)導(dǎo)致心理契約違背的原因是非常復(fù)雜的。如領(lǐng)導(dǎo)人的交換、承諾人與履行人的分離，雙方對(duì)心理契約條款理解的分歧，組織內(nèi)部的斗爭(zhēng)結(jié)果等等。使得心理契約形成時(shí)由于雙向溝通不足或者對(duì)責(zé)任和義務(wù)的理解差異，導(dǎo)致了過(guò)高的心理預(yù)期。也許雙方對(duì)條款的理解上由于溝通不足產(chǎn)生了分歧。因此在并購(gòu)的過(guò)程中，組織需要與員工充分溝通，始終讓員工處于知情狀態(tài)。開(kāi)誠(chéng)布公的溝通不僅可以緩解變革帶給員工的壓力，而且是組織與員工之間建立合理預(yù)期的基礎(chǔ)。因此企業(yè)在并購(gòu)的初始就要建立正式的傳播渠道和良好的溝通渠道。溝通障礙是產(chǎn)生問(wèn)題的根源，并購(gòu)企業(yè)要對(duì)企業(yè)管理人員的溝通能力進(jìn)行培訓(xùn)，使他們掌握人際溝通的能力。3.2搭建企業(yè)員工參與并購(gòu)的平臺(tái)企業(yè)并購(gòu)帶來(lái)的不確定氛圍會(huì)模糊員工的心理契約。員工雖然知道并購(gòu)后企業(yè)在程序、目標(biāo)、管理風(fēng)格和管理結(jié)構(gòu)上可能會(huì)發(fā)生改變，但并不確認(rèn)，甚至對(duì)自己是否能留在組織內(nèi)也不能確定。模糊化的環(huán)境讓員工產(chǎn)生了情緒上和工作上的壓力，為了清除員工對(duì)未來(lái)的焦慮情緒，企業(yè)在并購(gòu)的全過(guò)程中應(yīng)搭建一個(gè)企業(yè)員工參與并購(gòu)的平臺(tái)，讓員工在并購(gòu)的過(guò)程中積極地參與到其中，使雙方都有一個(gè)重要發(fā)言的平臺(tái)，使員工的權(quán)利得到實(shí)現(xiàn)，這樣可以增加員工的成就感和自豪感，增加并購(gòu)整合的公正性和平等性。3.3建立“以人為本”的激勵(lì)機(jī)制企業(yè)并購(gòu)后要建立“以人為本”的激勵(lì)機(jī)制，激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)新性是實(shí)現(xiàn)企業(yè)并購(gòu)目標(biāo)的重要因素?！耙匀藶楸尽钡募?lì)機(jī)制是企業(yè)員工與企業(yè)經(jīng)營(yíng)者共同參與企業(yè)決策的過(guò)程。從而使各級(jí)員工從心理感受到組織對(duì)自己的認(rèn)可與尊重。因此，企業(yè)并購(gòu)后，首先要樹(shù)立“以人為本”的管理理念。建立符合員工特點(diǎn)的激勵(lì)機(jī)制，從根本上重構(gòu)組織與員工之間的心理契約。譬如華立收購(gòu)飛利浦CDMA之后，不僅在待遇方面保持與原飛利浦一致，而且，新公司還拿出20%的股份作為給員工的期權(quán)獎(jiǎng)勵(lì)。對(duì)于一般員工除了工資以外，還可以參與企業(yè)剩余價(jià)值分配權(quán)等。另外在精神生活上盡最大努力滿足員工的心理需求等等，重建組織與員工之間的心理契約。3.4企業(yè)并購(gòu)的文化整合戰(zhàn)略企業(yè)文化是員工共同心理特征、精神面貌及行為形成的一種微觀基礎(chǔ)。并購(gòu)企業(yè)與目標(biāo)企業(yè)會(huì)因企業(yè)文化的差異而產(chǎn)生沖突，處理得不好，企業(yè)內(nèi)常常會(huì)充滿矛盾和幫派，造成內(nèi)耗，沖擊原有的心理契約穩(wěn)定的基礎(chǔ)，影響企業(yè)并購(gòu)整合的進(jìn)程。企業(yè)文化整合是文化再造和文化創(chuàng)新的過(guò)程，無(wú)論采取哪種文化整合模式，對(duì)新的企業(yè)來(lái)說(shuō)都是非常重要的。因此，要通過(guò)系統(tǒng)的企業(yè)文化宣傳，營(yíng)造企業(yè)變革的輿論氛圍，向員工傳遞企業(yè)文化變革的信心和決心，鼓勵(lì)員工接受新文化，