企業(yè)研究論文-跨國企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變化規(guī)律分析及其應用在當前全球經(jīng)濟放緩的過程中，我們注意到跨國企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)變化呈現(xiàn)出一種較一致的變化趨勢：除最?？吹降牟脝T和減薪等表面現(xiàn)象外，其他一些變化趨勢更值得關(guān)注，如組織結(jié)構(gòu)緊縮、從以區(qū)域性分公司為主的橫向結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)向以產(chǎn)品線為主的縱向結(jié)構(gòu)等。在IBM、CISCO、Agilent等跨國企業(yè)，“組織垂直化整合”這個名詞已經(jīng)成為了使用頻率很高的詞匯。那么，跨國企業(yè)組織結(jié)構(gòu)垂直化整合的現(xiàn)象是偶然的嗎？顯然不是的，這種組織結(jié)構(gòu)的變化是由于經(jīng)濟環(huán)境的變動而導致的。一、組織結(jié)構(gòu)變化與經(jīng)濟環(huán)境變動直接相關(guān)組織結(jié)構(gòu)是用來達到組織目標的一種手段。組織的目標是由組織的戰(zhàn)略決定的，組織結(jié)構(gòu)應該服從組織戰(zhàn)略。如果組織戰(zhàn)略發(fā)生了重大變化，組織結(jié)構(gòu)也應做相應的調(diào)整，以支持組織戰(zhàn)略的變化。從根本上說，組織結(jié)構(gòu)的變化是緣于組織戰(zhàn)略的變化，而經(jīng)濟環(huán)境的變動又對組織戰(zhàn)略有非常大的影響。因此，組織結(jié)構(gòu)的變化與經(jīng)濟環(huán)境的變動直接相關(guān)。1.跨國企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)特點組織結(jié)構(gòu)的形式多種多樣，矩陣結(jié)構(gòu)為現(xiàn)今眾多大型組織和跨國企業(yè)所采用。尤其是產(chǎn)品部門化和區(qū)域部門化相融合的二維矩陣組織，是跨國企業(yè)經(jīng)營的基本模式。區(qū)域分公司形成矩陣組織的橫向結(jié)構(gòu)，而產(chǎn)品事業(yè)部則形成矩陣組織的縱向結(jié)構(gòu)。矩陣式組織結(jié)構(gòu)具有靈活、高效、便于資源共享和組織內(nèi)部溝通等優(yōu)勢。然而，由于雙重命令鏈的存在，員工往往無所適從，命令統(tǒng)一性消除后，模糊性就大大增加了，容易導致混亂和沖突，使組織內(nèi)出現(xiàn)爭權(quán)奪利的傾向。在矩陣組織中，區(qū)域分公司和產(chǎn)品事業(yè)部之間的權(quán)利爭斗始終存在，而矩陣式組織也經(jīng)常在橫向與縱向間搖擺，時而偏重于以區(qū)域分公司為主的橫向結(jié)構(gòu)，時而又強調(diào)垂直化，使組織向以產(chǎn)品事業(yè)部為主的縱向結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)移。2.組織結(jié)構(gòu)變化與經(jīng)濟環(huán)境的關(guān)系正因為矩陣組織結(jié)構(gòu)存在這種內(nèi)在的變動因素，當外界環(huán)境變化時，它就有調(diào)整的要求。至于為什么跨國企業(yè)在當前經(jīng)濟低迷時期紛紛采取垂直化整合，轉(zhuǎn)向縱向為主的組織結(jié)構(gòu)，是與他們的企業(yè)戰(zhàn)略密切相關(guān)的。下面就從戰(zhàn)略的角度來分析一下矩陣式組織結(jié)構(gòu)的變化與經(jīng)濟周期變動的關(guān)系。首先，經(jīng)濟環(huán)境變動可能導致企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變。就大型組織而言，企業(yè)采取的競爭戰(zhàn)略主要有兩種類型，即成本領(lǐng)先戰(zhàn)略和產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略。企業(yè)戰(zhàn)略的選擇取決于外部環(huán)境的變化，企業(yè)必須應付動態(tài)的、不確定的環(huán)境。隨著內(nèi)外環(huán)境的變化，企業(yè)經(jīng)常會出現(xiàn)這兩種競爭戰(zhàn)略循環(huán)變換的現(xiàn)象。在外部經(jīng)濟環(huán)境惡化時，企業(yè)的銷售及利潤都會降低，為了減少虧損，要求企業(yè)作出快速反應，控制成本，不至于在經(jīng)濟回暖前耗盡盈余而破產(chǎn)。在此時，如何有效地控制成本就成為企業(yè)關(guān)注的首要問題。所以杜絕浪費的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略在經(jīng)濟環(huán)境低迷時往往成為企業(yè)的首選。而當外部經(jīng)濟環(huán)境趨好時，市場購買力不斷增長，但競爭者也日益增多，顧客面臨更多的選擇，對產(chǎn)品和服務的要求也就更高，相對而言對價格的敏感度則較經(jīng)濟蕭條時期有所降低。差異化戰(zhàn)略正是通過提供更好的產(chǎn)品或服務贏得顧客信任，從而獲得更高的市場占有率。所以在經(jīng)濟環(huán)境看好時企業(yè)會更多地選擇產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略。其次，組織結(jié)構(gòu)隨企業(yè)戰(zhàn)略的改變而變化。組織結(jié)構(gòu)應該服從于組織戰(zhàn)略。當組織戰(zhàn)略發(fā)生了重大變化時，組織結(jié)構(gòu)也應做相應的調(diào)整，以支持組織戰(zhàn)略的變化。組織結(jié)構(gòu)如不適應組織戰(zhàn)略，不僅不能為企業(yè)成功實施戰(zhàn)略提供有力的支持，還往往會成為戰(zhàn)略推行過程中的阻力。因此，當經(jīng)濟環(huán)境的變動導致企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)生變化時，組織結(jié)構(gòu)也應隨之改變。至于怎么“變”，則服從戰(zhàn)略的要求。橫向為主的組織結(jié)構(gòu)強調(diào)區(qū)域本地化，各地分公司相對縱向產(chǎn)品線經(jīng)理具有更大的權(quán)力。他們直接接觸到本地的客戶，了解當?shù)乜蛻舻奶厥庑枨?，為了贏得定單和市場，滿足客戶不同的需求，他們更傾向于差別化的產(chǎn)品，特殊的售后服務和保證。顯然，以區(qū)域化占主導地位的橫向結(jié)構(gòu)組織會對企業(yè)實施產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略給予更多的支持。相對而言，縱向為主的組織結(jié)構(gòu)中企業(yè)的權(quán)力更多地集中在縱向的產(chǎn)品線經(jīng)理手中，他們更傾向于按照自己習慣的方式制定統(tǒng)一的規(guī)范、為所有用戶提供標準化的產(chǎn)品和服務，以便于集中化管理。這種方式雖然比較主觀，不夠民主，然而標準化而非差別化的產(chǎn)品和服務的確是控制成本的有效途徑。所以產(chǎn)品線占主導地位的縱向組織結(jié)構(gòu)更能保證成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的順利實施。3.組織結(jié)構(gòu)的變化的規(guī)律從上面的分析可以得出這樣的結(jié)論：組織結(jié)構(gòu)的變化并非是盲目的，它是由組織內(nèi)外部環(huán)境共同決定的，矩陣式組織內(nèi)部的權(quán)力斗爭是引起組織結(jié)構(gòu)變化的內(nèi)在矛盾，組織外部環(huán)境的變化則是組織結(jié)構(gòu)變化的外在誘因。在外部環(huán)境發(fā)生變化時，組織有調(diào)整自身結(jié)構(gòu)以適應外部環(huán)境的要求。經(jīng)濟周期的變動就是這樣一個可以引起組織機構(gòu)變化的外在誘因。經(jīng)濟環(huán)境趨好時，矩陣式組織趨向于區(qū)域分公司為主的橫向結(jié)構(gòu)；經(jīng)濟環(huán)境惡化時，矩陣式組織則趨向于產(chǎn)品事業(yè)部為主的縱向結(jié)構(gòu)。因此，我們就可以理解為什么近兩年來世界經(jīng)濟出現(xiàn)下滑趨勢后，跨國企業(yè)紛紛轉(zhuǎn)向縱向組織結(jié)構(gòu)。由于經(jīng)濟下滑，企業(yè)盈利能力下降，成本控制成為組織的首要問題，企業(yè)會采取成本領(lǐng)先戰(zhàn)略以加強成本控制，而組織結(jié)構(gòu)的垂直化整合正是為了支持企業(yè)戰(zhàn)略的變化而做的相應調(diào)整。認識到矩陣組織的變化與經(jīng)濟周期變動關(guān)系，我們可以更加主動與靈活地應對環(huán)境的變化，及時調(diào)整組織結(jié)構(gòu)以適應環(huán)境的變化。二、跨國企業(yè)進行組織垂直化調(diào)整的措施如何根據(jù)經(jīng)濟環(huán)境的變動調(diào)整組織結(jié)構(gòu)呢？下面以當前經(jīng)濟環(huán)境下跨國企業(yè)的垂直化整合為例來說明?？鐕髽I(yè)這一輪組織垂直化調(diào)整的目的很明確，就是要削弱各橫向區(qū)域分公司的權(quán)力，而將權(quán)力集中在縱向的產(chǎn)品事業(yè)部手中。要實現(xiàn)這樣的目標，通常是從以下幾個方面進行：1.以產(chǎn)品線為主，重新確定組織框架。以產(chǎn)品和服務內(nèi)容為主線重新劃分部門，先按大的產(chǎn)品類別確定大的部門框架，再逐步進行細化。為了避免部門過于細化，可事先規(guī)定一個合理的管理跨度，如每個經(jīng)理管理8-10名員工。自上而下確定縱向經(jīng)理職位及人員安排，盡量安排企業(yè)總部人員擔任經(jīng)理職位。員工直接向縱向產(chǎn)品經(jīng)理負責，員工的業(yè)績評價、薪水和提升由縱向經(jīng)理決定。即使在矩陣組織這種具有雙重命令鏈的結(jié)構(gòu)中，員工也總是首先對其直接經(jīng)理負責，即可以確定員工的職責范圍、業(yè)績評價、工資及職位調(diào)整的經(jīng)理。所以在矩陣式結(jié)構(gòu)中的雙重的命令鏈其實效力并不相等，一條具有更實際的控制力，而另一條則相對是虛線，對員工的影響更多地表現(xiàn)為參考作用。在矩陣式結(jié)構(gòu)組織更傾向于橫向區(qū)域性為主時，員工的直接經(jīng)理往往是區(qū)域性