企業(yè)研究論文-電信企業(yè)在內(nèi)部控制方面存在的問題及對策【摘要】本文依據(jù)COSO框架，從改善企業(yè)內(nèi)部控制實效的角度出發(fā)，對目前電信企業(yè)內(nèi)部控制存在的問題進行分析，并就電信企業(yè)如何通過完善內(nèi)控建設提升執(zhí)行效力與內(nèi)控效果提出若干對策。【關鍵詞】電信企業(yè)；內(nèi)部控制；問題及對策根據(jù)薩班斯-奧克斯利法案（COSO），中國電信作為在美國上市的公司按照其要求構建了內(nèi)控體系、IT內(nèi)控及評估系統(tǒng)。筆者10多年來在電信企業(yè)工作，對其內(nèi)控存在的問題有較深刻的了解，在此談一點內(nèi)控建設方面的淺見。一、中國電信企業(yè)內(nèi)控建設的整體現(xiàn)狀中國電信在COSO框架下建立內(nèi)部控制制度中國電信股份有限公司與財務報告相關的內(nèi)部控制手冊，按照控制環(huán)境、風險評估、控制活動、信息和溝通、監(jiān)控五個方面進行設計、執(zhí)行及評價。各級電信企業(yè)按照公司層面、流程層面、IT層面進行內(nèi)控實施細節(jié)規(guī)定，對內(nèi)部管理、業(yè)務流程、IT信息控制進行內(nèi)控設計，配合相應管理辦法，規(guī)范企業(yè)與員工的行為，建立起一系列行之有效的內(nèi)控體系。日常運作中建立內(nèi)控虛擬團隊，指定各業(yè)務流程責任人進行職責分工，并發(fā)揮內(nèi)審機構作用，通過組織內(nèi)控自我評估和獨立評估，實現(xiàn)對內(nèi)控設計及執(zhí)行的有效性評價，促進逐步完善。二、電信企業(yè)在內(nèi)部控制方面存在的問題（一）存在不同程度的觀念誤區(qū)第一，認為內(nèi)部控制是為了通過薩班斯法案監(jiān)管要求。這幾年各級管理層與員工不斷接觸與內(nèi)控相關的工作，但多數(shù)員工還停留在“上級要我做”的階段，未真正理解內(nèi)控對企業(yè)的意義。一部分人則以為僅是為了資本市場監(jiān)管要求而做，不知道內(nèi)控的真正意義在于降低公司經(jīng)營風險、實現(xiàn)公司整體管理目標。第二，認為內(nèi)部控制是管理層和會計、內(nèi)審部門的管控，非全員參與的“過程”。電信企業(yè)內(nèi)控建設由財務部門牽頭組織設計和實施，內(nèi)控自我評估和獨立評估由內(nèi)審部門組織開展。因此存在一種錯覺，認為普通員工參與內(nèi)控工作是“為財務、內(nèi)審部門做事”，表現(xiàn)消極應付，出現(xiàn)“搞形式”、“走過場”現(xiàn)象。第三，認為執(zhí)行內(nèi)控就是按流程控制點規(guī)定“補齊”相應的手續(xù)。在開展內(nèi)控自我評估時，有些責任人事后補齊相關材料，得出“執(zhí)行有效”結論，雖然從評估資料看是有效執(zhí)行，但這只是表面“有效”而非實質的過程控制，未真正達到控制目的，存在很大的控制風險。第四，認為內(nèi)部控制可以解決企業(yè)所有的管理問題。以為只要內(nèi)控設計完善、執(zhí)行無缺陷就沒有任何問題，不明白內(nèi)控存在固有的局限性，可能因為內(nèi)外部環(huán)境發(fā)生變化和串通舞弊等而失效，因此內(nèi)部控制需要動態(tài)修正，并與反舞弊機制聯(lián)合運作，才能達到理想的效果。第五，認為只要內(nèi)控設計理想、完美可以不計成本。內(nèi)控并非管理辦法越多越細越有效，一要受成本限制；二要看是否有利于公司治理。各種管理辦法越來越多，越來越細，讓人眼花繚亂，其實是浪費資源，對公司治理與經(jīng)營管理無實際作用。（二）公司內(nèi)部組織機構與內(nèi)控管理體系存在矛盾電信企業(yè)以管理部門進行職能分工，但業(yè)務流程按生產(chǎn)與管理程序進行設計，流程責任人負責管控其所屬各控點，而各控點責任人卻屬其他部門管轄。業(yè)務流程管理與部門人事管理出現(xiàn)交叉，容易產(chǎn)生一些矛盾，在內(nèi)控實際執(zhí)行與自我評估時出現(xiàn)“踢皮球”的現(xiàn)象。（三）內(nèi)控設計比較完善，但實際執(zhí)行存在偏差電信企業(yè)內(nèi)控手冊、實施細則設計基本完善、詳盡，但實際執(zhí)行卻存在偏差。主要原因是：內(nèi)控培訓對象主要是流程責任人；個別職能部門管理不到位；部分流程設計不符合實際，難以執(zhí)行。（四）尚未建立起一整套系統(tǒng)、全面的風險管理體系電信企業(yè)的管理風險主要在合同管理、工程施工管理方面；財務風險主要在營業(yè)款、固定資產(chǎn)與無形資產(chǎn)、收入確認等方面；運營風險主要是轉型業(yè)務的決策等。目前風險管理尚在風險收集與分析階段，逐步嘗試風險的評估與應對，未形成一整套系統(tǒng)、全面的風險管理體系，急需成立風險管理部門，全面防范企業(yè)風險，對重大風險進行預警，為企業(yè)降低風險高效運營提供支撐。三、提高電信企業(yè)內(nèi)控執(zhí)行力與效果的對策（一）重視內(nèi)控環(huán)境建設，加強內(nèi)控意識培養(yǎng)，形成內(nèi)控共識各級管理層要樹立依法、誠信經(jīng)營理念，高度重視內(nèi)部控制，加強企業(yè)風險防范，處理好內(nèi)控與發(fā)展、效率和風險等方面的關系，在管理工作中以身作則遵守內(nèi)控制度。要強化員工內(nèi)控觀念，加強職業(yè)道德、內(nèi)控意識的培養(yǎng)，規(guī)范員工行為，使其深刻認識內(nèi)控的目的、意義、途徑和方法，明確各單位的內(nèi)控職責，變被動執(zhí)行為主動推進，達到事半功倍的效果。（二）梳理內(nèi)部管理機制與內(nèi)控實施環(huán)節(jié)的關系，使每一管理層級工作職責與內(nèi)控環(huán)節(jié)趨于一致內(nèi)控建設不應與生產(chǎn)經(jīng)營管理活動相分離，內(nèi)控監(jiān)管不能與業(yè)務流程相脫節(jié)。有效的方法是通過梳理內(nèi)部管理機制與內(nèi)控實施環(huán)節(jié)的關系，由相關管理單位負責人兼任各業(yè)務流程責任人，使每一管理層級工作職責與內(nèi)控環(huán)節(jié)趨于一致，并把流程執(zhí)行結果與責任人的崗位考核、晉升直接掛鉤。只有中層領導重視并積極推動，內(nèi)控執(zhí)行才能真正落到實處，達到控制的目標。（三）強化內(nèi)控執(zhí)行，把流程關鍵控制點內(nèi)容納入崗位職責如果執(zhí)行不力，內(nèi)控則形同虛設。必須加強執(zhí)行力建設，落實內(nèi)控責任制，將內(nèi)控執(zhí)行責任最終落實到每個責任崗位和責任人，實現(xiàn)全過程控制。目前電信企業(yè)對每一員工都進行了崗位職責設置并進行績效考核，根據(jù)考核結果進行績效分配，調動了員工的工作積極性與主動性。對業(yè)務流程中關鍵控制點的內(nèi)控執(zhí)行責任明確納入每一崗位職責進行考核，引起每一責任人的充分重視并自覺執(zhí)行，實現(xiàn)內(nèi)控日常化、規(guī)范化的管理和監(jiān)控，將收到控制的良好效果。（四）關注過程控制，逐步建立健全全面風險管理體系電信企業(yè)的生產(chǎn)過程就是銷售過程，經(jīng)營管理活動中任何環(huán)節(jié)出現(xiàn)重大內(nèi)控風險與漏洞都將直接影響經(jīng)營成果和財務報告的質量，并在資本市場上