企業(yè)文化論文-企業(yè)文化之價(jià)值觀選擇在企業(yè)文化建設(shè)過程中,需要對(duì)企業(yè)文化的核心價(jià)值觀有一個(gè)清醒的認(rèn)識(shí),在此基礎(chǔ)上進(jìn)行的企業(yè)文化建設(shè)才會(huì)沿著正確的道路行進(jìn),否則可能造成舍本逐末、撿了芝麻丟了西瓜的錯(cuò)誤行為,熱衷于搞企業(yè)的形象化建設(shè),片面認(rèn)為有了廠歌、廠服、廠徽就有了企業(yè)文化,忽視了企業(yè)文化的深層次內(nèi)涵。美國(guó)學(xué)者迪爾和肯尼迪認(rèn)為,企業(yè)文化包含四個(gè)要素:即價(jià)值觀、英雄人物、典禮儀式、文化網(wǎng)絡(luò)；荷蘭心里學(xué)家霍夫斯特德提出了四層次模型,認(rèn)為組織文化由內(nèi)向外依次是價(jià)值觀、禮儀活動(dòng)、英雄人物、符號(hào)系統(tǒng)；美國(guó)麻省理工學(xué)院教授沙因認(rèn)為組織文化包括可觀察到的人造物、公開認(rèn)同的價(jià)值觀、潛在的基本假設(shè)三個(gè)層次。從以上三位研究企業(yè)文化的學(xué)者觀點(diǎn)中,我們不難發(fā)現(xiàn)其中的共同要素,即價(jià)值觀,而且各位學(xué)者都將它擺在了第一位或最高層次。我們不妨把企業(yè)文化看成是一個(gè)有層次的“文化洋蔥”,它的核心層就是價(jià)值觀,它是企業(yè)文化的核心和主體；其次是制度行為層,它是企業(yè)文化的中間層次；最外一層是符號(hào)層,它是企業(yè)文化在物質(zhì)層次上的體現(xiàn),是企業(yè)文化的物質(zhì)載體。企業(yè)的核心價(jià)值觀是企業(yè)長(zhǎng)期堅(jiān)持的基本信仰和價(jià)值取向,是統(tǒng)率企業(yè)理念和指導(dǎo)企業(yè)行為的基本原則。那么,在企業(yè)文化建設(shè)中,如何選擇并建立符合本企業(yè)特征的核心價(jià)值觀呢?我們不妨從一首大家都比較熟悉的小詩(shī)談起:生命誠(chéng)可貴,愛情價(jià)更高。若為自由故,二者皆可拋。在這首小詩(shī)里,有三個(gè)東西都是你想要的:生命、愛情、自由。然而,現(xiàn)實(shí)卻正如古人所說:魚與熊掌不可兼得也,你必須做出選擇。于是,作者將自由排在第一位,愛情排在第二位,生命排在第三位,他的最終選擇是自由,他為此不惜犧牲愛情和生命。然而,也有人會(huì)作出這樣的選擇:愛情誠(chéng)可貴,自由價(jià)更高。若為生命故,二者皆可拋。面對(duì)同樣的誘惑,他最終選擇了生命,放棄了自由與愛情,因?yàn)樗X得,如果沒有了生命,又拿什么來承載自由與美好的愛情呢?于是,他將生命排在第一位,自由排在第二位,愛情排在第三位還有人會(huì)這么選擇:生命誠(chéng)可貴,自由價(jià)更高。若為愛情故,二者皆可拋。他把浪漫、美好的愛情視為一生中追求的最高目標(biāo),為了愛情可以犧牲自由與生命,因?yàn)樵谒磥?沒有愛情,人就變成了沒有感情的行尸走肉,活著還有什么意義呢?于是,他將愛情排在第一位,自由排在第二位,生命排在第三位可見,面對(duì)生命、愛情、自由,以上三人都根據(jù)自己的價(jià)值觀作了相應(yīng)的選擇,在他們自己看來,他們都選擇了他們所想要的,他們對(duì)三種誘惑的重要性的判斷,是建立在自身的價(jià)值觀之上的,這無可厚非,別人也無法判斷出誰的選擇對(duì),誰的選擇錯(cuò)。企業(yè)文化建設(shè)也面臨類似的問題。在對(duì)企業(yè)的文化審計(jì)過程中,面對(duì)總結(jié)、提煉出來的多個(gè)文化要素,我們應(yīng)該選擇對(duì)我們企業(yè)而言最重要的那一部分,使之成為企業(yè)的核心價(jià)值觀呢。只有明確了什么是我們企業(yè)文化建設(shè)中最重要的價(jià)值觀,才能為企業(yè)戰(zhàn)略找到正確的支點(diǎn),才不會(huì)在企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施過程中被某些表象所迷惑。今年初,由于始于美國(guó)的豐田汽車踏板缺陷而引發(fā)的的日本豐田汽車全球召回事件,就生動(dòng)地向世人說明了這一點(diǎn)。眾所周知,豐田是目前世界10大汽車工業(yè)公司之一,它創(chuàng)立于1933年,早期的豐田牌、皇冠、光冠、花冠等汽車名噪一時(shí),近來的雷克薩斯等豪華汽車也極負(fù)盛名,其先進(jìn)技術(shù)和優(yōu)良品質(zhì)備受世界各地人士推崇。1936年底至1937年初,豐田制造的卡車銷售不景氣,日本發(fā)動(dòng)了侵華戰(zhàn)爭(zhēng)后,陸軍大批采購(gòu)卡車,豐田公司由此賺了大錢,走上了發(fā)展壯大之路。1950年朝鮮戰(zhàn)爭(zhēng)爆發(fā)后,由于美軍的巨額訂貨,豐田迅速發(fā)展起來,并從此走上了全球擴(kuò)張之路,1995年,奧田碩接管豐田之后,更是宣言“豐田首先要占據(jù)全球汽車市場(chǎng)的10%,到2010年要達(dá)到通用汽車1995年的市場(chǎng)占有率15%”,全球化的速度驟然提升。速度成為豐田海外擴(kuò)張的首位。快速的擴(kuò)張給豐田帶來的是豐厚的利潤(rùn),其中北美市場(chǎng)對(duì)于豐田的利潤(rùn)貢獻(xiàn)率一直保持在45%以上。然而,“福兮禍所依“,在表面看起來風(fēng)光無限的豐田,在速度和海外擴(kuò)張成為公司文化的代表的同時(shí),卻正在不知不覺中走向深淵,最終導(dǎo)致全球危機(jī)的爆發(fā),由于汽車踏板缺陷將在全球召回超過800萬輛豐田汽車,使豐田神話走向破滅。全球擴(kuò)張、追求高額利潤(rùn),這些對(duì)絕大部分企業(yè)而言極具誘惑力的目標(biāo),為什么沒有給豐田最終帶來成功?是因?yàn)樨S田在其企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施過程中,迷失了自我,在不知不覺中拋棄了豐田文化中最重要的東西:客戶和質(zhì)量,被利潤(rùn)和市場(chǎng)占有率所替代,喪失了支撐起企業(yè)戰(zhàn)略的正確的支點(diǎn),滑向了錯(cuò)誤的一端。正所謂“細(xì)節(jié)決定勝敗”,“質(zhì)量是永恒的主題”,對(duì)于每個(gè)企業(yè)來說,這是生存最基本的原則,也許是因?yàn)檫@個(gè)思路太普通了,也太“老”太“土”了,也許因?yàn)楹暗臅r(shí)間太久了,因此一些追求新思路、新戰(zhàn)略、新市場(chǎng)、新戰(zhàn)場(chǎng)、新空間等新理念的大公司,對(duì)此也就有些疏忽或者是忘記了。公司可能忘記了,但消費(fèi)者是永遠(yuǎn)也不會(huì)忘記的,對(duì)于消費(fèi)者來說,“無需售后服務(wù)的公司才是最好的公司,無需售后服務(wù)的產(chǎn)品才是最好的產(chǎn)品”,這一觀念是大家公認(rèn)的消費(fèi)真理。所幸的是,2010年3月,豐田公司對(duì)外宣稱,企業(yè)將重新回到注重顧客、注重質(zhì)量和服務(wù)的企業(yè)價(jià)值觀上來,走向價(jià)值回歸之路。通過豐田事件,我們進(jìn)一步認(rèn)識(shí)到,企業(yè)文化是為企業(yè)戰(zhàn)略服務(wù)的無形資產(chǎn),是一種文化資本,它是為企業(yè)戰(zhàn)略服務(wù)的,它不能脫離企業(yè)這個(gè)載體而單獨(dú)存在,那樣的話,企業(yè)文化建設(shè)將毫無意義,而一旦偏離了核心價(jià)值觀,企業(yè)將不再沿著正確的道路前進(jìn),在看似正確的選擇中迷失自我。對(duì)不同的企業(yè)而言,核心價(jià)值觀的選擇是不同的,正是因?yàn)閮r(jià)值觀的差異,才使得不同的企業(yè)有著不同的企業(yè)文化,整個(gè)世界才會(huì)豐富多彩。企業(yè)文化的個(gè)性主要體現(xiàn)在其理念層,特別是核心價(jià)值觀和企業(yè)精神。而許多企業(yè)在概括企業(yè)精神時(shí)往往是全面有余而個(gè)性不足,經(jīng)常變成在團(tuán)結(jié)、拼搏、開拓、創(chuàng)新、嚴(yán)謹(jǐn)、求實(shí)等幾個(gè)元素間排列組合,使得企業(yè)文化“千企一面”,造成企業(yè)文化個(gè)性的模糊和缺乏,究其根本原因,是對(duì)企業(yè)的核心價(jià)值觀缺乏根本的認(rèn)識(shí),在企業(yè)提煉出的文化要素面前,不分主次,不懂取舍,缺乏對(duì)企業(yè)文化“百煉成鋼”的精神,沒有對(duì)企業(yè)文化進(jìn)行二次提煉或