企業(yè)文化論文-關于我國企業(yè)并購后文化整合存在的問題及其原因論文摘要：隨著經(jīng)濟全球化和市場全球化的發(fā)展，市場競爭程度日益加劇，企業(yè)并購行為愈演愈烈，因而，企業(yè)并購成為企業(yè)改革的重要內容和途徑，并成為我國企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)制度的推進器。但從企業(yè)實際并購結果來看，成功率只有43，而在那些失敗的并購案件中，80以上直接或間接起因于企業(yè)文化整合的失敗。因此，了解我國企業(yè)文化整合遲滯與失敗問題歸因尤其重要。論文關鍵詞：企業(yè)并購；文化整合；異質文化一、對我國企業(yè)文化整合現(xiàn)狀的基本判斷根據(jù)近些年我國企業(yè)并購整合的大量實踐和有關調查研究，雖然不少企業(yè)對企業(yè)文化及其整合問題進行了一些有益的探索，但企業(yè)文化整合的總體狀況并不令人滿意，表現(xiàn)出兩極發(fā)展的不平衡狀態(tài)。一種狀況是：并購企業(yè)對文化整合有高度的認識和重視，一批有遠見卓識的企業(yè)家，能排除事務抓根本，悉心思考企業(yè)擴張經(jīng)營的全面和重大問題，他們對企業(yè)文化的思考很深入，能把企業(yè)文化整合工作作為企業(yè)并購、企業(yè)擴張的一項重點項目來積極地加以推進，能夠選用適當?shù)姆绞?，順利融合異質文化，在企業(yè)中推行適應環(huán)境變化的有競爭性、有活力的統(tǒng)一的獨特的企業(yè)文化，并推動了企業(yè)的成功發(fā)展。如青島的海爾、無錫的小天鵝、深圳的康佳、北京的聯(lián)想，等等。如在海爾并購廣東順德洗衣機廠的案例中，海爾派駐新成立的順德海爾電器有限公司的僅為3位高級管理人員，很明顯，這只是一種象征性的領導，即用海爾高度統(tǒng)一的文化精神去同化“順德海爾”，而非采用原先以文化進攻的方式注入海爾文化去激活。從實踐來看，這個模式的運用有兩個前提條件：一是并購企業(yè)必須有統(tǒng)一的優(yōu)質強勢企業(yè)文化；二是被并購企業(yè)的文化結構與并購企業(yè)的文化結構相似，主要是在價值觀念上能夠認同。在順德海爾員工“迅速認同了海爾文化”后，經(jīng)過調整市場、產(chǎn)品、人員和內部組織結構，“順德海爾”迅速煥發(fā)了生機。其成功之道非常重要的一個方面就是他們在擴張發(fā)展過程中，充分注意到企業(yè)文化的整合與創(chuàng)新。但是這部分企業(yè)為數(shù)不多。另一種狀況是：并購企業(yè)主要是在企業(yè)外部市場進行資產(chǎn)經(jīng)營、產(chǎn)權交易，而對文化整合不夠重視，不夠自覺，沒有真正實現(xiàn)從資產(chǎn)到文化的整體組合，導致并購的低效或失敗。這種狀況的企業(yè)占很大比例。例如，1996年浙江省鄉(xiāng)鎮(zhèn)民營企業(yè)蘇泊爾公司兼并瀕臨破產(chǎn)的老國有企業(yè)武漢液壓閥廠。兼并后初期，對資產(chǎn)、債務、組織、技術、員工、產(chǎn)品等進行了一系列重組，使企業(yè)的資金、產(chǎn)品、技術等有了很大的好轉，但仍然沒有達到預期的效果。因為雙方人員沒有擰成一股繩，出現(xiàn)了“夾生飯”，雙方人員的價值觀念及企業(yè)文化仍然是“兩張皮”：液壓閥廠的職工放不下架子，看不起鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)，而蘇泊爾公司派駐液壓閥廠的人也看不起液壓閥廠的人，認為是蘇泊爾公司給了他們一口飯吃。這就激起了被兼并企業(yè)人員的反感，以致一些職工多次與兼并方人員發(fā)生沖突與對抗。后來雙方都意識到了這個問題，并為之做了大量的工作，才使企業(yè)開始步入正軌?？傊湍壳拔覈髽I(yè)并購而言，企業(yè)文化整合尚處于初始階段，在思想、行為方式上尚未跳出傳統(tǒng)計劃經(jīng)濟體制的窠臼，人們對企業(yè)文化整合認識和實踐上還存在一些誤區(qū)和差距，并購后的企業(yè)文化與并購整合的要求，與現(xiàn)代企業(yè)文化相距甚遠，還難以適應現(xiàn)代市場經(jīng)濟發(fā)展的要求，未能為企業(yè)發(fā)展提供強有力的支持。企業(yè)文化整合遲滯與失敗是目前我國企業(yè)并購重組中亟待解決的問題。二、我國企業(yè)文化整合遲滯與失敗的原因雖然我國并購企業(yè)中文化整合遲滯與失敗的表現(xiàn)形式不同，它們對企業(yè)經(jīng)濟發(fā)展的制約作用存在著程度上的差異，但就其成因來說，卻有著共性特征。并購后企業(yè)文化整合遲滯與失敗既有其客觀原因，也有其主觀原因，是內外因素共同影響和作用的結果。(一)客觀因素：企業(yè)文化的易被忽略性和更替的遲緩性首先，企業(yè)文化的作用特點決定了企業(yè)文化整合容易被忽略。由于企業(yè)的價值形式已經(jīng)深深根植于企業(yè)內部，使得文化過程也變得自動機械，成為一種習慣行為，令人感覺不到企業(yè)文化的存在，即企業(yè)文化一定程度上表現(xiàn)為潛在性，其作用是無形的，潛移默化的，使并購中往往難以有意識地提出企業(yè)文化的影響和作用。但壞結果一旦出現(xiàn)往往已積重難返，使人不易適時把握。其次，企業(yè)文化與企業(yè)并購行為相比，前者是“慢變量”，后者是“快變量”。由于文化的存在可能長于組織的存在，企業(yè)并購之后，原有企業(yè)的文化慣性依然會在整合的企業(yè)中延續(xù)并存在，既有企業(yè)文化的滯留效應決定了企業(yè)文化整合的長期性特征。企業(yè)文化與企業(yè)擴張行為、企業(yè)結構變化之間的這種時間差，即企業(yè)結構變動完成后，企業(yè)文化還需要一段艱苦的磨合階段才能完成融合，這就決定了企業(yè)并購之初，通常會面臨雙方企業(yè)文化對立、文化沖突及文化迷失等困擾，這就為并購擴張中的文化整合加大了難度。此外，企業(yè)文化作用的間接性和深層次性等特點還決定了其整合不像經(jīng)濟行為那樣易見效果，在并購過程中，倘若管理者對企業(yè)文化認識不深或能力缺乏，就很容易被忽視。(二)主觀因素：認識上的誤區(qū)和操作上的失當1企業(yè)領導者對企業(yè)文化及其整合的無意識或認識模糊。我國對企業(yè)文化及其重要性的認識主要來自于對美、日的一些成功企業(yè)范例的解析，但在解析過程中，我們更多關注的是這些成功企業(yè)的成功結果及其容易學到的可觀測的表征，而對企業(yè)文化的深刻內涵及文化整合的作用、過程以及企業(yè)文化整合與有關經(jīng)營管理活動的聯(lián)系等方面還缺乏足夠的認識。再加上我國企業(yè)并購起步較晚，缺乏經(jīng)驗，并購企業(yè)文化整合又是企業(yè)文化建設中新的形態(tài)，而我國現(xiàn)有企業(yè)管理在很多方面都還帶有傳統(tǒng)的計劃經(jīng)濟的痕跡，因此，企業(yè)文化作為一種管理資源，一直沒有得到充分的發(fā)掘和利用，不少企業(yè)領導者還缺乏運用企業(yè)文化導向企業(yè)行為的經(jīng)驗，企業(yè)文化整合意識淡薄，態(tài)度不積極、不明確，在這種情況下，要形成并購企業(yè)的新的文化將是極其困難的。就目前來看，我國大部分企業(yè)領導對企業(yè)并購的認識只停留在財務控制這一層次上，對企業(yè)文化整合的重要性及其深層和整體內涵沒有形成正確的認識，主要表現(xiàn)在：(1)認為企業(yè)文化是很虛的東西，是軟性化的，不屬于并購中應考慮的因素，認為只要硬件完成合并，軟件問題就容易解決，企業(yè)文化自然就會融合到一起，顯然這是對企業(yè)文化整合涵義理解不夠；(2)企業(yè)文化過分政治化、抽象化。有些人把企業(yè)文化單純理解為企業(yè)的思想政治工作，習慣于舊的傳統(tǒng)做法，而不考慮實際工作效果，使企業(yè)文化的塑造成為一紙空文。企業(yè)文化建設是一個漸進的過程，應當與企業(yè)所處的時代環(huán)境以及實際情況相適應。企業(yè)精神的提法過分政治化容易陷入空洞的境地，使員工感到目標大、高，難以達到，從而起不到應有的激勵作用。企業(yè)文化建設必須從企業(yè)的歷史、現(xiàn)狀和經(jīng)營特點出發(fā)，才能克服企業(yè)文化價值觀念中的“高、大、空”現(xiàn)象；(3)把“企業(yè)文化”簡化為一種“口號”或片面地等同于文化娛樂活動，對企業(yè)文化整合的層次性認識不足，從而導致企業(yè)文化整合出發(fā)點錯位，措施不得力，難以取得實效；(4)對企業(yè)文化整合的難度、復雜程度和個性化、持續(xù)化、系統(tǒng)化等還沒有足夠的思想準備，并未從企業(yè)擴張發(fā)展的整體戰(zhàn)略上把握文化要素在經(jīng)營管理中的重要地位，而企業(yè)基層管理人員往往又缺乏這種融合文化的能力、時間和精力，對對方企業(yè)文化不了解，往往依據(jù)自身的企業(yè)理念，對來自對方的信息作出判斷。這些錯誤的思想意識直接影響企業(yè)文化整合的實施。2企業(yè)文化整合與并購不同步，行為拖沓。許多企業(yè)認為并購的三個階段是相互獨立、分離的，即認為在并購談判達成協(xié)議后，整合工作才開始，因此，文化整合也是在并購協(xié)議簽訂之后自然開始的。實際上，文化整合與并購重組并不是兩個分立的過程，而是一個有機的整體，文化整合也不是簽訂并購協(xié)議后的下一個環(huán)節(jié)。從并購重組一開始，就需要擬定與并購目標相一致的文化整合計劃，即在并購的籌備階段，就要進行有關文化整合的考察、準備工作，這樣，才能使并購企業(yè)對即將面臨的文化問題有充分的準備，才能保證重組后文化整合工作的順利開展。3對企業(yè)文化整合的態(tài)度和方法不得當。一般來說，企業(yè)文化整合是在確認原有企業(yè)文化差異基礎上實現(xiàn)文化認同和文化歸屬的，因而，不同企業(yè)間的文化差異需要采用不同的方式融合。但在實際操作中，大多數(shù)企業(yè)在有意或無意中普遍采用的只有一種方式，即將并購企業(yè)的文化強制性地灌輸?shù)奖徊①徠?