讓員工跑起來授權(quán)與激勵的藝術(shù)閱讀此書，助您提升領(lǐng)導力！如果有這樣的組織成員該多好??！他們精力充沛、全力奉獻、始終掌握主動，他們樂于承擔責任，他們積極提供想法，他們主動解決問題，他們不怕說出自己的想法，他們總是為組織竭盡全力總之，他們自動自發(fā)地跑起來。管理培訓專家岳陽用生動的案例、樸實的文字教您激發(fā)人的動機、挖掘人的潛能提升領(lǐng)導力！華人管理大師、名仕領(lǐng)袖學院院長余世維聯(lián)中央電視臺對話欄目主編劉戈袂著名文化戰(zhàn)略學者、博士生導師吳聲怡推薦以案說理，汲取經(jīng)營精蘊；旁征博引，感悟管理哲學。華人管理大師、名仕領(lǐng)袖學院院長余世維所選案例時間上縱橫古今，空間上包羅中外；寫作風格樸實無華、通俗易懂。是一本值得一讀的好作品。中央電視臺對話欄目主編劉戈閱讀本書真是一件樂事，它就像一幅絢麗多彩的織錦，以深刻和智慧精心織成，每個讀者都會從中得到啟發(fā)。著名文化戰(zhàn)略學者、博士生導師吳聲怡讓員工跑起來 內(nèi)容簡介讓員工自動自發(fā)地跑起來，這是很多領(lǐng)導者夢寐以求的境界。本書作者以此為出發(fā)點，選擇了授權(quán)與激勵這兩個重要能力為突破口，以基本理論為經(jīng)、以案例為緯，探索了授權(quán)與激勵的目的、機理和真諦，介紹了授權(quán)與激勵的常規(guī)方法及誤區(qū)。通過有效授權(quán)與激勵，優(yōu)秀的領(lǐng)導者得以用簡約的、低成本的方法讓員工自動自發(fā)、創(chuàng)造性地工作。在任何存在競爭的市場環(huán)境中，單純地依靠技術(shù)因素、資金實力或其他資源都無法決定組織的成功，真正的成功必然有賴于領(lǐng)導者如何最大限度地開發(fā)和利用人力資源，真正做到維護人的尊嚴、激發(fā)人的熱情、挖掘人的潛能、尊重人的個性、重視人的智慧、承認人的價值、珍惜人的感情，進而回歸到對生命的敬重，這是本書探討的核心。本書是作者十多年管理實踐的心得與總結(jié)，具有很強的實用性與操作性。讓員工跑起來 作者簡介岳陽文化戰(zhàn)略專家、資深管理培訓導師、管理專欄作家。兼任多家商學院教授、集團公司顧問，在某世界500強企業(yè)有近十年的管理實踐。近年來，在全國各地作上千場有溝通管理與文化方面的講座，受到廣泛的歡迎和關(guān)注。其經(jīng)典課程：“溝通管理”、“基業(yè)長青的密碼：企業(yè)文化”、“高效能人士的時間管理”、“讓員工跑起來：授權(quán)與激勵的藝術(shù)”已成為清華大學、北京大學等著名高校工商管理總裁班和眾多企業(yè)、組織最受歡迎的課程之一。讓員工跑起來 序一岳陽先生既認真讀書，也努力教學，能夠?qū)⒐芾韺W中的重要概念深入淺出地闡釋得饒有趣味。有關(guān)提升領(lǐng)導力這個話題，有好幾個構(gòu)面，岳陽先生探討的“授權(quán)”與“激勵”正好是國內(nèi)的領(lǐng)導者（不論是黨政干部還是企業(yè)主管）所急需反思或補強的地方。在國內(nèi)我常聽人說“一把抓”。這個詞的本意是“負起全責”，但弄到后來都變成“凡事插手”。做主管的不懂得授權(quán)的技巧，至少會造成兩個后果：（1）他自己因為大小事情都要過問，就必然沒有時間去琢磨或策劃更重要的事情，例如戰(zhàn)略與用人。（2）他的部屬因為大小事情都要請示，就必然不能主動去發(fā)現(xiàn)問題，也不會去思考問題，更不愿去解決問題。至于激勵這個作為，在一般國人的日常生活和工作里，也同樣地罕見，至少不是一個普遍行為。事實上，在競爭激烈的市場和一成不變的工作中，并不是只有金錢或物質(zhì)才能調(diào)動一個人的工作情緒或士氣，更不可能留住一流人才為你效命。讀完岳陽先生的這本大作，你可以找到很多應用之道，剩下的就是實踐了。余世維名仕領(lǐng)袖學院院長讓員工跑起來 目錄上篇授權(quán)的藝術(shù) 1第一章領(lǐng)導與授權(quán) 3什么是領(lǐng)導 4【案例：劉邦崛于亂世，聚賢才，定天下】 5授權(quán)是什么 7【案例：摩西憑什么完成了自己的使命】 7授權(quán)不是什么 8【案例：授權(quán)不是放任不管】 9【案例：授權(quán)不是不要督導】 11【案例：授權(quán)不是朝令夕改的貓捉耗子游戲】 12【知識鏈接：授權(quán)與分權(quán)，授權(quán)與放權(quán)的區(qū)別】 14授權(quán)經(jīng)典案例 15【案例：諸葛亮“出師未捷身先死”的管理啟示】 15【案例：“林彪送槍，毛主席棄之于地”的角色認知與授權(quán)】 17【案例：企業(yè)怪談老板“加班吐血”，員工卻唱“明天會更好”】 18老子道德經(jīng)縱論領(lǐng)袖的四個境界與南方李錦記董事長李惠森論現(xiàn)代領(lǐng)導的授權(quán)價值 19【知識鏈接：李惠森先生介紹】 23第二章為什么要授權(quán) 25授權(quán)的困惑 26有效授權(quán)的基本功能 271有效授權(quán)可以提高工作效率、降低成本 27【案例：貨幣資金內(nèi)部控制授權(quán)】 272有效授權(quán)可以培育員工、培養(yǎng)接班人 303有效授權(quán)可以使員工得到激勵，工作充滿激情與創(chuàng)造性 31【案例：希爾頓的用人之道】 314有效授權(quán)可以使管理化繁為簡、化忙為閑、化緊張為和諧 34【案例：忙碌的高管戴青與輕松的劉永好】 34成功的企業(yè)管理就是造就成功的授權(quán) 36【案例：王石登山家？企業(yè)家？授權(quán)家？】 36授權(quán)管理的重要準則 38授權(quán)管理的兩條基本準則 38【案例：西漢宰相丙吉不管人命管老牛喘氣的授權(quán)意識】 39【案例：拒絕逆向授權(quán)趕走“猴子”】 40有效授權(quán)的三要素 461清晰的任務本身 46【案例：好的任務描述與壞的任務描述】 462與承擔責任對等的權(quán)力 483與使用權(quán)力對等的責任 50【案例：偷懶的財務經(jīng)理】 50【案例：歐萊雅管理教育中心培養(yǎng)有責任的詩人】 51【知識鏈接：管理學大師中的大師德魯克眼中的責任觀】 52有效授權(quán)的基本原則 531目標明確 53【案例：馬和驢的對話】 53【知識鏈接：目標管理的SMART原則】 54【案例：皇帝的妃子你管得了嗎？孫武練兵斬美妃】 55【知識鏈接：孫武簡介】 582責任清晰 59【案例：黛安娜的苦惱】 593因事設(shè)能，視能授權(quán) 61【案例：楊瀾陽光衛(wèi)視是我最大的挫折】 61【案例：諸葛亮揮淚斬馬謖于漢中】 634相互信任 65【案例：信任是最大的管理財富】 66【案例：李隆基的用人放權(quán)藝術(shù)】 68【案例：孫權(quán)重用諸葛瑾】 69第三章如何有效改善領(lǐng)導的授權(quán) 74【案例：巧妙授權(quán)】 75理解授權(quán)的過程 76學會放權(quán) 78【案例：孔子學生子賤的放權(quán)哲學】 78避免效率假象 79【案例：史特萊面對“效率假象”】 79【知識鏈接：杜絕反授權(quán)】 80必須授權(quán)的工作 81應該授權(quán)的工作 83【案例：豬鬃大王古耕虞授權(quán)有條件】 84【知識鏈接：中國“豬鬃大王”古耕虞簡介】 85可以授權(quán)的工作 88不應授權(quán)的工作 88【案例：比爾蓋茨的“思考周”】 89管理者必須重視的導致授權(quán)失敗的幾個主要原因 91下篇激勵的藝術(shù) 95第四章激勵與管理實踐 97何為激勵 98【案例：鯰魚效應“激”】 98【案例：威士忌效應“勵”】 100【知識鏈接：韋爾奇論員工類型】 103激勵的八項基礎(chǔ)原則 1031目標結(jié)合原則 1032物質(zhì)激勵和精神激勵相結(jié)合的原則 1033引導性原則 1044合理性原則 1045明確性原則 1046時效性原則 1047正激勵與負激勵相結(jié)合的原則 1058按需激勵原則 105為什么需要激勵 105【案例：小崗村“大包干”，同一塊地生產(chǎn)的糧食為何1年抵上過去16年】 105管理實踐中的經(jīng)典激勵案例 107【案例：喬致庸用人激勵有良方】 107【案例：小數(shù)字帶動大管理齊瓦勃的奇招】 110【案例：林肯電氣打造員工流動率最低的公司】 112第五章激勵的實踐原則與主要的激勵理論模型 116馬斯洛需求理論及實踐應用 117【案例：加薪了還離職？】 117【知識鏈接：亞伯拉罕馬斯洛簡介】 119【案例：沃爾瑪?shù)娜肆Y源戰(zhàn)略解決員工遠慮與近憂】 119【案例：玫琳凱激勵員工高招迭出】 121【案例：尊重即激勵I(lǐng)BM總裁湯姆華森感動員工】 124【知識鏈接：動機與需求】 126赫茨伯格雙因素理論及實踐應用 126【案例：加薪了，為何反倒積極性更低了】 126【知識鏈接：赫茨伯格及其激勵研究】 131X、Y理論及實踐應用 133【案例：罰款？員工就走人！】 133【案例：王熙鳳恩威并施鎮(zhèn)寧國府】 134【知識鏈接：X理論】 135【知識鏈接：Y理論】 137【案例：勞拉公司全面雇員參與有實效】 140【案例：一日廠長制緩解勞資矛盾】 141亞當斯公平理論及實踐應用 142【案例：多勞少得還招怨，不公平感傷員工】 142【知識鏈接：亞當斯及其公平理論】 144羅森塔爾期望定律及實踐應用 146【案例：羅森塔爾實驗期望和信心對人的影響】 146【知識鏈接：弗魯姆的期望理論】 150【知識鏈接：皮格馬利翁效應】 152第六章行為強化理論與應用 154斯金納的強化理論 155【知識鏈接：斯金納的研究】 155強化行為的四種方式 1581正強化 158【案例：為杰出員工頒獎】 159【案例：韋爾奇的便箋】 1602懲罰 161【案例：古典的懲罰教育與創(chuàng)造性懲罰教育】 161【知識鏈接：笑鳥】 1633負強化 164【案例：負強化的應用】 1644激勵的撤銷消退 166杜絕造就“糟糕的員工”錯誤強化實踐 167【案例：管理者應該“明察秋毫，賞罰分明”】 167【案例：“能者多勞”導致“比慢”現(xiàn)象】 169【知識鏈接：鞭打快?！?170【案例：“閑者多能”觀念導致“比少”現(xiàn)象】 171【知識鏈接：德魯克談授權(quán)】 172【案例：上進者“失利”導致“比傻”現(xiàn)象】 173【案例：老馬功高成副總，打壓員工心胸狹】 174【案例：“袖手旁觀”現(xiàn)象】 175附錄 178“授權(quán)”表單 179“激勵”表單 188后記 192讓員工跑起來 為什么要授權(quán)(1)第二章授權(quán)的困惑各位領(lǐng)導（管理）者是否經(jīng)常碰到以下的困惑“哪敢授權(quán)呀！盯著做還做不好呢！唉！現(xiàn)在的年輕人呀”“我手里都沒權(quán)，還談什么給下面授權(quán)？老總把權(quán)攬得死死的，我一個部門經(jīng)理，其實就是整天聽吆喝的，何況他們呢！”“誰說我沒授權(quán)？我很信任下面，經(jīng)常授權(quán)給他們，讓他們大膽地工作，有了問題我負責。下面的人也真給我爭氣，事都辦得很好”（可是，你知道下面的人是怎么說你的嗎？）“現(xiàn)在這些人，你不給他點權(quán)，他說你不授權(quán)，沒法工作；你授點權(quán)給他，他又在下邊胡來，拿著雞毛當令箭，真不知怎么辦才好”“你授權(quán)給下面，他們不知道該怎么做，不知道做成什么樣。到頭來，做得一塌糊涂，不符合要求，最后還要自己親自做。真是勞民傷財，還不如不授權(quán)呢?！薄安皇遣皇跈?quán)，是火候沒到，下面的人能力不夠，等什么時候他們能力達到了之后再授權(quán)吧。你以為我想大權(quán)獨攬？這哪里是什么權(quán)呀！這全是苦、是累，誰愿意累個半死卻讓下面人閑著？這不是沒辦法嘛！”“這些事我都做不好，還授權(quán)給下面？這樣不負責任吧？”“授權(quán)？授給誰？授給張三？辦事老不到位，誤了幾件事了，敢授權(quán)給他？授權(quán)給李四，剛來沒幾天，東南西北還不清楚呢，怎么授權(quán)？授權(quán)給王五，那個老油條，你撥一下他動一下，不撥不動?！薄澳闶跈?quán)給他，他整天早請示晚匯報，表面看來很尊重我，實際上是他自己拿不出個主意”如果這些困惑持續(xù)困擾著您，那么學習授權(quán)的相關(guān)技能能使您的工作更有成效。有效授權(quán)的基本功能1有效授權(quán)可以提高工作效率、降低成本【案例：貨幣資金內(nèi)部控制授權(quán)】A企業(yè)規(guī)定：為對貨幣資金開支實行嚴格的控制，在年度預算內(nèi)的資金預算，5萬元以下的開支由財務處長審批；5萬元20萬元的開支由總會計師審批；20萬元50萬元的開支由總會計師簽署意見，總經(jīng)理審批；50萬元以上的開支由董事會商議決定。某日，公司采購部門送來付款申請及相關(guān)憑證，要求按照采購合同約定，用轉(zhuǎn)賬支票支付上月采購某種貨物的貨款6萬元。碰巧當日總會計師在外出差，負責預算內(nèi)資金支付的出納小李也因病請假，小李的個人名章和票據(jù)經(jīng)財務處長同意由小王保管，但小王平時只負責日常零星開支和與銀行對賬，不經(jīng)手支票開立事務。因此財務處長答復采購處，暫時無法支付貨款。但是采購部說按照采購合同，當日若無法付款，將支付供貨方一定的違約金。在此情況下，財務處長著手啟動了臨時授權(quán)程序。第一，他立即與總會計師取得聯(lián)系，說明具體情況，總會計師同意先由財務處長代簽，出差回來后再辦理補簽手續(xù)。財務處長將總會計師的特別授權(quán)意見及時告知了相關(guān)復核人員。第二，財務處長授權(quán)小王暫行小李的職權(quán)，待小李病假回來后仍各歸其位，各負其責。第三，向管理公司法定代表人圖章的小張說明情況，取得其支持。至此，特別授權(quán)程序完成，采購貨款得以順利支付。管理啟示應該說本案例中的企業(yè)在財務方面設(shè)置了非常規(guī)范的審批程序與權(quán)限，這種授權(quán)方式無疑對一個企業(yè)的穩(wěn)健經(jīng)營起到了非常好的作用。財務權(quán)的特點就在于保守與穩(wěn)健?？梢钥闯霰景咐婕暗倪@個企業(yè)是一個制度比較規(guī)范的企業(yè)。總會計師在外出差，負責預算內(nèi)資金支付的出納小李也因病請假暫時無法支付貨款，而財務處長只有5萬元的審批權(quán)，6萬元的審批權(quán)在總會計師的手上?？倳嫀煶霾畋揪蛻搯邮跈?quán)，以避免造成因為需要總會計師啟動授權(quán)程序而增加的溝通成本。本案例至少有三點啟示：（1）授權(quán)應該建立在分工基礎(chǔ)上。也就是財務問題的授權(quán)，一般情況下在他們原有分工范圍內(nèi)，這樣有利于實現(xiàn)授權(quán)的目標，但又超越原有的工作權(quán)限與職責，所以需要啟動授權(quán)程序。（2）在企業(yè)組織中充分向下授權(quán)、降低決策層級，將決策點置于流程內(nèi)部，從而達成縱向壓縮組織，使組織扁平化和充分發(fā)揮每一位員工在整個企業(yè)業(yè)務流程中作用的效果。這樣就會大大提高工作效率，節(jié)約成本。讓員工跑起來 為什么要授權(quán)(2)（3）現(xiàn)代企業(yè)流程管理強調(diào)打破“在階層制管理下每個員工被囿于每個部門的職能范圍內(nèi)，評價他們的標準是在一定邊界范圍內(nèi)辦事的準確度如何，從而極大地抑制了個人能動性與創(chuàng)造性”的局面。本著“流程由使用者主導”、“產(chǎn)生信息的工作與處理該信息的工作應該盡可能地有效結(jié)合，而非一分為二”、“讓執(zhí)行者擁有決策的權(quán)力”等思想，強調(diào)企業(yè)管理改革之后，在每個流程業(yè)務處理過程中最大限度地發(fā)揮每個人的工作潛能與責任心，流程與流程之間則強調(diào)人與人之間的合作精神。在現(xiàn)代企業(yè)管理中，個人的成功與自我實現(xiàn)，取決于這個人所處的流程及整個流程能否取得成功。這樣，必然要求弱化絕對權(quán)威制度，建立以人為主體的流程化“有機組織”，在“有機組織”中充分發(fā)揮每個人的主觀能動性與潛能。這將是“以客戶需求為根本、以實現(xiàn)公司目標為導向”的更高境界的授權(quán)。這種理念對中國的很多企業(yè)與組織將是新的追求與挑戰(zhàn)。2有效授權(quán)可以培育員工、培養(yǎng)接班人諸葛亮用自己忠誠的品德、超人的智慧、曠世的才能、敬業(yè)的精神，協(xié)助劉備匡復漢室，成就蜀國霸業(yè)，治理“天府之國”，他的歷史功勛是有目共睹的。然而，他一貫親力親為、沒有培養(yǎng)出治理蜀國的優(yōu)秀接班人隊伍，致使出現(xiàn)“蜀中無大將，廖化當先鋒”的無奈局面，不僅自己落得個“出師未捷身先死，常使英雄淚滿襟”的悲慘結(jié)局，也使蜀國成為了三國中最早滅亡的一個王朝。其實培養(yǎng)部屬最有成效的辦法，是要讓他們在實踐中獲得足夠的歷練和能力的提升。孟子說：“舜發(fā)于畎畝之中，傅說舉于版筑之間，膠鬲舉于魚鹽之中，管夷吾舉于士，孫叔敖舉于海，百里奚舉于市。故天將降大任于斯人也，必先苦其心志，勞其筋骨，餓其體膚，空乏其身，行拂亂其所為，所以動心忍性，曾益其所不能。”一位卓越的未來領(lǐng)導者必須經(jīng)歷市場風雨的洗禮、鍛煉甚至磨難，這是承擔百年基業(yè)大任不可或缺的成長過程。所有的現(xiàn)代教育、培訓只能幫助學習者更快地學會某個觀念或技能，而無法替代實際工作帶來的體驗。杰克韋爾奇說：“花十年的工夫培養(yǎng)一個合格經(jīng)理的時間不算長?！笨梢?，企業(yè)接班人的培養(yǎng)是一個漫長的“十年一劍”的過程，必須高瞻遠矚，提前籌劃，做好計劃。1993年，紅豆集團創(chuàng)始人周耀庭將初具規(guī)模的紅豆集團分成八塊，由8位企業(yè)元老各自執(zhí)掌一塊，大家持股比例大致相同。周耀庭的接班人原則是“10年干下來，看誰發(fā)展得好，就由這個人接班?！痹谶@8個人當中，周氏家族成員占了3名。之后，周耀庭對這些接班人都進行了有目的的實戰(zhàn)培養(yǎng)和開發(fā)。10年之后，周海江不負眾望，從8位競爭者中脫穎而出，他主管的企業(yè)發(fā)展成了一家上市公司。成績有目共睹，周海江順理成章地接任紅豆集團掌門人。周耀庭就是通過授權(quán)管理方式來培育員工、培養(yǎng)接班人的。管理者有時會有誤區(qū)，他們往往會擔心下屬“功高蓋主”。其實作為管理者，不僅要有統(tǒng)率全軍的能力，還要有鼓勵團隊超越的胸懷；不僅要腳踏實地地拼搏，還要具備激勵和提攜下屬的韜略。實際上，下屬的成就正反映了管理者知人善任和領(lǐng)導有方。激勵他人成功是自己最大的成功，促使他人進步的喜悅是自己最大的喜悅。3有效授權(quán)可以使員工得到激勵，工作充滿激情與創(chuàng)造性【案例：希爾頓的用人之道】唐拉德希爾頓（18871979）是曾控制美國經(jīng)濟的十大財團之一、舉世聞名的旅店大王即現(xiàn)在著名的希爾頓大酒店的創(chuàng)始人。在希爾頓七八歲的一天早晨，太陽剛剛露面，父親就出現(xiàn)在房門口，把大約有兒子身高兩倍的草耙交給兒子，并用愉快的聲調(diào)說：“你可以到畜欄里工作了?！毙∠栴D開始上學以后，做過助理店員，是學徒，并按月領(lǐng)薪。小希爾頓17歲那年，他告訴父親不想再去學校讀書了。父親同意了，并說：“好吧，我想你已經(jīng)夠格當一名正式職員了，月薪25塊錢，干吧！”于是，他跟著父親學著做生意，也學著做人。父親的忠誠、坦率和對人們善意的愛感染著他，使他日趨成熟。在小希爾頓21歲那年，父親把圣安東尼奧店的經(jīng)理之職交給了他，同時轉(zhuǎn)讓了部分股權(quán)給他。在此后的兩年里，他學著處理各種各樣的業(yè)務，學習如何衡量信用，如何還價，如何與各行業(yè)有經(jīng)驗的老顧客交易，以及如何在緊要場合保持心平氣和。這些都是必要的訓練和寶貴的經(jīng)驗，正是這些促成了他日后的成功。然而，在這段時期中有一件事令小希爾頓非常惱火，這就是父親經(jīng)常的干預。父親總是不能完全信任他，一方面是因為父親總覺得他還太年輕，另一方面也許是因為事業(yè)尚未穩(wěn)固，經(jīng)不起因兒子可能的失誤而帶來的重大打擊。也許是因為21歲那年親歷了有職無權(quán)、處處受制約之苦，所以當希爾頓后來有權(quán)任命他人時，總是慎重地選拔人才，但只要一下決定，就給予其全權(quán)，他只是在一旁看其選擇是對是錯。這樣，被選中的人也有機會證明自己是對還是錯。讓員工跑起來 為什么要授權(quán)(3)在希爾頓的旅館王國之中，許多高級職員都是從基層逐步提拔上來的。由于他們都有豐富的經(jīng)驗，所以經(jīng)營管理非常出色。希爾頓對于提升的每一個人都十分信任，放手讓他們在各自的工作中發(fā)揮聰明才智，大膽負責地工作。如果他們之中有人犯了錯誤，他常常單獨把他們叫到辦公室，先鼓勵安慰一番，告訴他們：“當年我在工作中犯過更大的錯誤，你這點小錯誤算不得什么，凡是干工作的人，都難免會出錯的?！比缓?，他再幫他們客觀地分析錯誤的原因，并一同研究解決問題的辦法。他之所以對下屬犯錯誤采取寬容的態(tài)度，是因為他認為，只要企業(yè)的高層領(lǐng)導，特別是總經(jīng)理和董事會的決策是正確的，員工犯些小錯誤是不會影響大局的。如果一味地指責，反而會打擊一部分人的工作積極性，從根本上動搖企業(yè)的根基。管理啟示希爾頓的處事原則是使手下的全部管理人員都對他信賴、忠誠，對工作兢兢業(yè)業(yè)，認真負責。正是由于希爾頓授權(quán)時對下屬信任、尊重和寬容，使得公司上下充滿和諧的氣氛，創(chuàng)造了一種輕松愉快的工作環(huán)境，從而才使得希爾頓有可能獲得其經(jīng)營管理中的兩大法寶團隊精神和微笑。希爾頓也在授權(quán)中不斷地輔導他的員工，以增進他們的才能。4有效授權(quán)可以使管理化繁為簡、化忙為閑、化緊張為和諧有效的授權(quán)，既能讓下屬分擔工作，又可以人盡其才，減少資源浪費；有效的授權(quán)，既能讓員工承擔起責任，又可以有效激勵員工；有效的授權(quán)，既能培養(yǎng)員工，又可以讓員工擁有成就感！授權(quán)藝術(shù)的全部內(nèi)涵和奧妙在于：做什么？讓誰做？怎么做得更好？【案例：忙碌的高管戴青與輕松的劉永好】戴青是某大企業(yè)的高層管理者，任何時候任何人看到的都是他匆匆的身影，他也總是訴苦說他很忙，忙著開會、交際應酬，忙著計劃、協(xié)調(diào)、控制、指揮部下工作，恨不得一天有48個小時可以利用。有一次，在公司高層擴大會議上，他特別強調(diào)，他一天除了用6小時睡覺，其余時間都在工作。那么他這么忙對于一家企業(yè)來說，是不是好的現(xiàn)象呢？又或者說，這樣“嘔心瀝血”的員工是不是好員工、好經(jīng)理呢？據(jù)戴青說：“除睡覺外，其余的18個小時，他每一個小時工作60分鐘，每一分鐘不折不扣地工作60秒，幾乎把握了18個小時內(nèi)的每一秒鐘為公司做事?！钡?，這么忙到底是工作的設(shè)計有問題？還是員工能力有問題呢？又或者是因為工作流程、組織結(jié)構(gòu)不良呢？劉永好曾經(jīng)一度與戴青一樣忙碌，他希望一年召開兩次集團的總經(jīng)理會議，至今已是第13屆，在第一次開會時，他樣樣都要兼顧，結(jié)果一個人講了14個小時。現(xiàn)在，集團的數(shù)十位總經(jīng)理中，有的總經(jīng)理他只見過兩次，幾千萬的投資額也不需要他批。管理啟示很多企業(yè)的管理人員，都認為當頭兒的，一定要比下屬更忙，要具有老黃牛精神。事實上，這是一種錯誤的觀念，責任大并不可以理解為工作忙。一位優(yōu)秀的經(jīng)理人關(guān)注的應該是“更有成效”的方法，而不是“按部就班”地加快腳步，思考才應是他們的基本工作。著名的管理學大師彼得德魯克曾經(jīng)說過：動腦的時間越長，動手的時間就越短。在工作時間內(nèi)，管理者與部屬的工作量及工作負荷應該是合理的，如果管理者一天到晚總是忙！忙！忙！認為24小時不夠用，根據(jù)現(xiàn)場經(jīng)驗，這位管理者肯定是不懂得充分授權(quán)，或者說不舍得授權(quán)，大大小小的事一把抓，才會如此。例如，一位會計經(jīng)理可能要花8個小時的工作時間，去開會協(xié)調(diào)一項新制度的推行，而其所使用的開會資料，可能是其屬下6位主任各用8個小時的工作時間才準備出來的。這就是通過授權(quán)把時間花在最應該花的地方。成功的企業(yè)管理就是造就成功的授權(quán)【案例：王石登山家？企業(yè)家？授權(quán)家？】“每個人都是一座山，世界上最難攀越的山其實是自己。努力向上，即便前進一小步也有新高度。做最好的自己，我能?！边@句廣告詞用在王石身上真是再合適不過了。作為中國民營房地產(chǎn)企業(yè)的翹楚萬科集團的董事長，王石從1999年就開始退居二線。不過，他可一點兒都不清閑，因為他早早就找到了自己的“摯愛”登山。在先后完成了攀登世界七大洲最高峰以及穿越北極和南極的探險后，2006年，51歲的王石為自己定的下一個人生角色是社會活動家。自此，參加各種公益活動以及NGO組織，就成為王石生活中一個新的組成部分。讓員工跑起來 為什么要授權(quán)(4)在過去5年中，王石將個人收入的1/3都用于公益活動。王石認為，企業(yè)家走向成功有三個階段，第一是創(chuàng)業(yè)，第二是管理成熟，第三是承擔廣義的社會責任。“現(xiàn)在應該是所有企業(yè)都邁向第三階段，做企業(yè)公民的時候了?！蓖跏牟┛徒小吧皆谀恰?。眾所周知，王石喜歡登山。關(guān)于他登山的原因，人們知道的最早版本是他的身體一度出現(xiàn)了問題。1995年，王石的左腿突然劇烈疼痛，后來診斷出腰椎骨長了個血管瘤，因其壓迫神經(jīng)引起左腿疼痛。醫(yī)生警告他：“什么運動都不能進行，從現(xiàn)在起必須臥床，準備動手術(shù)！一旦血管瘤破裂，會引起下身癱瘓！”聽聞此言，王石腦海中閃過的第一個念頭就是：手術(shù)之前一定要去一趟西藏。因為一旦坐上了輪椅，就再也實現(xiàn)不了自己從小的夢想了。打點行李，王石進入西藏，從此開始了他的登山傳奇。從1999年5月，登頂海拔6718米的玉珠峰，到2003年5月登頂珠穆朗瑪峰從一名登山愛好者成長為中國登山協(xié)會副主席的王石交出了一份漂亮的成績單。有人問王石為什么喜歡登山，他的回答是：“很多人以為我是為了健康而選擇登山，其實不是，登山只是我選擇的生活狀態(tài)，但我想我應該在命運的挑戰(zhàn)面前做些事情?！敝两瘢跏员３种鴩鴥?nèi)登頂珠峰的最年長紀錄。在先后完成了攀登世界七大洲最高峰和穿越北極和南極的探險后，王石又將目光投向了飛傘、帆船。這樣瀟灑，在中國的企業(yè)家中，又能有幾人？按照王石自己的說法：“特別是2003年之后，我出席一些場合，一般主持人都會這樣介紹：現(xiàn)在請著名的登山家王石先生進行講演，順便提一下，他的企業(yè)也辦得不錯?！惫芾韱⑹緩耐跏睦又?，可以發(fā)現(xiàn)王石是1995年開始登山之旅的，而1999年之前他還身居總經(jīng)理一職。但是無論他是否身居總經(jīng)理或董事長，也無論他是否在公司，萬科依然強健地發(fā)展。管理學告訴我們，一個最成功的管理者應該做到任何一個人離開公司都不會對公司的經(jīng)營產(chǎn)生巨大的負面影響。王石能做到這點，非通過建造強大的企業(yè)管理機制和對正確的人作出正確的授權(quán)不可。誠如柳傳志先生所講：作為一個總裁，最重要的是“建班子，定戰(zhàn)略，帶隊伍?！边@樣就把握好了總裁的定位和使命。身居高位不能過于繁忙，更不能對具體事務事必躬親，否則就會失去方向。“閑者為上，能者為中，工者為下，智者為側(cè)”。為上者閑，一要氣定神閑，才有時間考慮公司發(fā)展戰(zhàn)略與方向，才能運籌帷幄、決勝千里；二可理解為用賢人之“賢”，舉賢不避外，唯才是用，最終才會使得管理的各個層面都有適合的人才，事情都辦得穩(wěn)妥，這樣老板就更閑了。授權(quán)管理的重要準則授權(quán)管理的兩條基本準則可以替下屬承擔責任，但是不可以替下屬做事。任何時候，我?guī)湍憬鉀Q你的問題，你的問題絕不能變成我的問題?！景咐何鳚h宰相丙吉不管人命管老牛喘氣的授權(quán)意識】吳牛問喘西漢時期，一位名叫丙（邴）吉的宰相，有一次在吳國巡視的路上遇到一群鄉(xiāng)民打架，看到有人被打死了，他竟然不予理睬，催促隨從快走。走了不遠，看到一頭牛在路邊不停地大口喘氣，卻立即叫人停下來向當?shù)匕傩兆屑氄{(diào)查情況。隨從們很不理解，問他為什么人命關(guān)天的大事他不去理會卻關(guān)心一頭牛的性命。丙吉說，路上打架殺人自有地方官吏去管，不必我過問，否則就是越俎代庖；而在溫度不高的天氣，牛大口喘氣卻是一種異常現(xiàn)象，可能引發(fā)瘟疫等關(guān)系民生疾苦的問題，這些問題地方官吏和一般人又不太注意，卻正是我宰相要管的事情，所以我要調(diào)查清楚。管理啟示為了提高管理的效率，可以通過授權(quán)和分權(quán)來減輕上級負擔，激發(fā)下屬的積極性。案例中的路人打架殺人就屬于已經(jīng)被分權(quán)給地方官處理的事件，因此丙吉不去過問，否則后果就是既干預下屬工作，又為自己增添了額外責任。這就是管理學上說的越級管理。越級管理不利于一個組織的良好運行，故而管理者一定要明確自身在組織中的職責與定位。讓員工跑起來 為什么要授權(quán)(5)*【案例：拒絕逆向授權(quán)趕走“猴子”】下屬的負擔似乎總是最終落在經(jīng)理的背上。以下是如何擺脫負擔的方法。為什么經(jīng)理們總是沒有時間，而他們的下屬卻總是沒有工作？這里我們將探討“管理時間”的內(nèi)涵，因為它涉及經(jīng)理和他們的上司、其他經(jīng)理以及下屬之間的不同關(guān)系，同時與授權(quán)和輔導下屬都緊密關(guān)聯(lián)。具體而言，有三種管理時間：受老板制約的時間用于完成那些老板要求的工作，而且經(jīng)理若不完成，將迅速受到直接的處罰。受公司制約的時間用于處理來自其他經(jīng)理的求助。忽略這些要求，也將受到處罰，盡管處罰不會那么直接或迅速。受自己制約的時間用于處理經(jīng)理自己想出或同意做的工作。其中一部分時間會被下屬占用，稱為受下屬制約的時間；剩下的時間屬于經(jīng)理自己，被稱為“自由支配時間”?！白约旱臅r間”不會受到任何處罰，因為無論老板還是公司都不知道經(jīng)理沒有完成自己原本打算完成的工作，也就無法對他進行約束。要應付來自各方面的要求，經(jīng)理需要控制好工作時間和內(nèi)容。因為老板和制度規(guī)定的工作存在受罰風險，所以經(jīng)理不能忽視。這樣“自己的時間”便成了他們最關(guān)心的問題了。經(jīng)理應該通過盡量減少“自己的時間”中受下屬制約的時間部分，以此來提高自由支配時間部分，然后利用這些提高的自由支配時間部分來更好地處理老板和公司給他規(guī)定的工作。大部分經(jīng)理幾乎從未意識到：他們大部分時間都花在了下屬問題上。所以，下面我們使用“背上的猴子”這個比喻來解釋“受下屬制約的時間”是如何形成的，以及經(jīng)理應怎樣做。猴子管理（一）假設(shè)有一天，你的一位下屬在公司辦公室的走廊與你不期而遇，下屬忙停下腳步：“哎呀，老板，好不容易碰上您了。有一個問題，我一直想向您請示一下該怎么辦?！贝藭r，下屬的身上有一只需要照顧的“猴子”。接下來，他如此這般將問題匯報一番。盡管你有事在身，但還是不太好意思讓這位急切想把事情辦好的下屬失望。你非常認真地聽著慢慢地，“猴子”的一只腳已悄悄搭在了你的肩膀上。幾分鐘后，你看了看手表：“噢，不好意思，我現(xiàn)在正有急事要處理。這個問題，看來我一時半會兒答復不了你。這樣吧！讓我考慮一下，過兩天再給你回復好不好？”你趕忙離開，不知不覺中也背走了你下屬的那只“猴子”。兩天后，下屬如約打來電話：“老板，前兩天向您請示的問題，您看我該怎么辦？”忙亂中，你想了一下，才記起他講的那一件事?！芭?，實在不好意思。這兩天我特別忙，還沒有顧得上考慮這個問題，你再過幾天來看看，好嗎？”“沒有問題，沒有問題?！毕聦俜浅Ｄ荏w諒你。一周之后，你又接到他的電話。不等他開口，你已經(jīng)感到十分歉意，并再一次請求下屬“寬限”幾日此刻，你似乎有些焦頭爛額，因為在你的周圍已滿是你自己的以及別人放在你這里寄養(yǎng)的“猴子”你已成為問題的真正中心。猴子管理（二）有一天，你的另一位下屬在公司辦公室的走廊里與你不期而遇，下屬忙停下腳步：“哎呀，老板，好不容易碰上您了。有一個問題，我一直想向您請示該怎么辦?！贝藭r，下屬的身上有一只需要照顧的“猴子”，接下來，他如此這般地將問題匯報一番。盡管你有要事在身，但還是不太好意思讓這位急切想把事情辦好的下屬失望。你非常認真地聽著慢慢地，“猴子”的一只腳已悄悄搭在了你的肩膀上。你一直在認真傾聽，并不時點頭，幾分鐘后，你對他說這是一個非常不錯的問題，很想先聽聽他的意見，并問：“您覺得該怎么辦？”“老板，我就是因為想不出辦法，才不得不向您求援的呀?！薄安粫桑阋欢苷业礁玫姆椒?，”你看了看手表，“這樣吧，這件事我一時半會兒也拿不出更好的主意。我現(xiàn)在正好有急事，不如這樣，明天下午四點后我正好有一點兒空，到時你先拿幾個解決方案來，我們一起討論討論。”告別前，你還沒有忘記補充一句：“你不是剛剛受過頭腦風暴訓練嗎？實在想不出，找?guī)讉€搭檔來一次頭腦風暴不就是啦！明天我等你們的精彩答案?！弊寙T工跑起來 為什么要授權(quán)(6)“猴子”悄悄收回了搭在你身上的那只腳，繼續(xù)留在此下屬的肩膀上。第二天，下屬如約前來。從他臉上表情看得出，他似乎胸有成竹：“老板，按照您的指點，我們已有了5個覺得都還可以的方案，只是不知道哪一個更好，現(xiàn)在就是請您拍板了?！奔词鼓阋谎劬鸵芽闯瞿囊粋€更好，也不要急著幫他作決定。不然，他以后對你依然會有依賴習慣，或者到頭來萬一事情沒辦好，他一定還是會說：“老板，這不能怪我，我都是按照您的意見去辦的。”關(guān)于作決定，記住以下準則：該下屬作決定的事，一定要讓他們自己學著作決定。作決定意味著為自己的決定負責任。不想作決定，常常是潛意識里不想承擔作決定的責任。下屬不思考問題，不習慣作決定的根源一般有幾個：其一是有“托付思想”，自己不想承擔責任，只想依賴上司或別人，這樣的下屬不堪大用；其二是上司習慣代替下屬作決定，或喜歡享受別人聽命于自己的成就感，這樣的上司以及他所帶領(lǐng)的團隊難以勝任復雜的任務。讓下屬自己想辦法、作決定，就是訓練下屬獨立思考問題的能力和勇于承擔責任的行事風格。但關(guān)于這一點，與上司不敢承擔責任，交付由“集體”來承擔責任，以便自己到時好借口于“下屬辦事不力”而推卸責任的“官僚”作風有本質(zhì)差異。讓下屬作決定，意味著你已授權(quán)下屬作決定。也就是說，作為上司無論如何你最終也還是無可爭辯地要為結(jié)果承擔全部責任。對話還在繼續(xù)。你興奮地說道：“太棒了，這么多好方案。你認為，相比較而言哪一個方案更好？”“我覺得A方案更好一些?！薄斑@的確是一個不錯的方案，不過你有沒有考慮過萬一出現(xiàn)這種情況，該怎么辦？”“噢，有道理，看來用E方案更好?！薄斑@方案真的也很好，可是，你有沒有想過”“我明白，應該選擇B方案?！薄胺浅：?，我的想法跟你一樣，我看就按你的意見去辦吧?！睉{你的經(jīng)驗，其實你早就知道應該選擇B方案，你不直接告訴他的目的是想借此又多贏得一次訓練部屬的機會。訓練是一個雖慢反快的過程，訓練的“慢”是為了將來更快。這樣做的好處不言而喻：打斷下屬負面的“依賴”神經(jīng)鏈。訓練了下屬分析問題、全面思考問題的能力。讓下屬產(chǎn)生信心與成就感。因為經(jīng)過了這樣一個過程之后，他會覺得自己居然也有解決復雜問題的能力，自然會增強信心與成就感。越來越有能力的下屬能越來越勝任更重要的任務。會激發(fā)下屬的行動力。因為人們往往愿為自己的決定而全力以赴，并愿意為它承擔責任。你將因此不必照看下屬的“猴子”，從而能騰出更多的精力去照看你自己的“猴子”。“猴子管理”理論告訴我們：每一個人都應該照看自己的“猴子”。組織中，每一個人都應該明白自己應該照看哪些“猴子”，如何照看好它們，以及照看好的標準是什么。不要試圖把自己的“猴子”托付給別人照顧。這里的別人可能是你的上司、下屬、別的部門的同事，也可能是公司、社會乃至是上天、命運等。不要出現(xiàn)沒有人照看的“猴子”，也不要出現(xiàn)有兩個以上“主人”的“猴子”。作為上司不僅應明確讓下屬知道他應該照看好哪些“猴子”，更需要訓練下屬如何照看好他們的“猴子”。本書作者特別說明：上述案例是個極經(jīng)典的時間管理案例，時間管理與授權(quán)和輔導下屬有緊密的聯(lián)系。特此向哈佛商業(yè)評論及其作者鳴謝。讓員工跑起來 為什么要授權(quán)(7)有效授權(quán)的三要素1清晰的任務本身【案例：好的任務描述與壞的任務描述】好的描述CRM客戶關(guān)系管理系統(tǒng)開發(fā)我們是一家銷售小禮品的公司，公司的注冊地在北京。本公司每筆生意的交易額不大，但是客戶數(shù)量還是比較多的。希望能夠建立一套客戶關(guān)系管理系統(tǒng)，把客戶資源統(tǒng)一地管理起來。任務內(nèi)容：銷售管理日歷和日程安排、聯(lián)系和賬戶管理、傭金管理、費用報告。營銷管理營銷活動計劃的編制和執(zhí)行、計劃結(jié)果的分析、清單的產(chǎn)生和管理、營銷資料管理、對有需求客戶的跟蹤?？蛻舴张c支持訂單跟蹤、現(xiàn)場服務、問題及其解決方法的數(shù)據(jù)庫、維修行為安排和調(diào)度、服務協(xié)議和合同、服務請求管理。技術(shù)要求：要求在Windows平臺上開發(fā)。開發(fā)語言要求ASP.NET。數(shù)據(jù)庫用Access或MySQL。投標人資質(zhì)：有CRM軟件的開發(fā)經(jīng)驗。有類似的應用成功案例。因為涉及后續(xù)維護，投標人最好在北京。壞的描述CRM客戶關(guān)系管理系統(tǒng)開發(fā)我們要做一個CRM系統(tǒng)。任務內(nèi)容：具有常用的銷售管理和營銷管理以及客戶服務與支持等功能。技術(shù)要求：開發(fā)語言要求ASP.NET。投標人資質(zhì)：有類似的應用成功案例。因為涉及后續(xù)維護，投標人最好在北京。要知道，一個任務的發(fā)布，應該是讓接受者充分了解任務的信息。反正是需要說清楚的，不如一次就說清楚。我們不能默認別人對任務是了解的，往往越是那些走得比較親近的人反倒會讓我們犯錯誤。我們以為他們知道我們要什么，但事實上往往并非如此。2與承擔責任對等的權(quán)力對于“包青天”的故事，大家都不陌生。嘉佑元年（1056）年12月，朝廷任命包拯治理開封府，他于次年3月正式上任，至嘉佑三年6月離任，前后只有一年多的時間。但在這短短的時間內(nèi)，把號稱難治的開封府治理得井井有條。他敢于懲治權(quán)貴們的不法行為，堅決抑制開封府吏的驕橫之勢，并能夠及時懲辦無賴刁民。由于包拯在開封府執(zhí)法嚴明、鐵面無私、敢于碰硬，貴戚宦官也不得不有所收斂，聽到包拯的名字就感到害怕。婦孺?zhèn)兌贾腊?，親切稱呼他為“包青天”。那么他有什么高招能使人們稱其為“青天”呢？三口鍘刀。這是任何包公戲中決不可少的一份道具。讓員工跑起來 為什么要授權(quán)(8)尚方寶劍以及各色圣旨。這是包公戲中包拯的又一大法寶。這幾樣東西都是“御賜”的。這就是一種授權(quán)。當時的包拯，因為懲治壞人有功而被皇上連升數(shù)級，成為了開封府知府，皇上為了保證其在執(zhí)法過程中的公正、迅捷，更賜予他上斬昏君、下斬讒臣的尚方寶劍與先斬后奏的利器龍頭鍘、虎頭鍘與狗頭鍘。有了這幾樣利器后，包拯連續(xù)瓦解了多個惡勢力，同時也遭到了奸黨的陷害，為了加快剿滅奸黨與強寇，包拯更拋開傳統(tǒng)，與江湖上有志之士結(jié)交并委其要職，一時間上下同欲，群起抗敵。其中較為著名的有四品帶刀護衛(wèi)“御貓”（展昭）、師爺公孫策等。在這些人的幫助下，包拯終于向大奸臣國師“龐太師”發(fā)動了總攻。民間也因為包拯辦案公正廉明，稱其為“包青天”。如果沒有尚方寶劍那幾件寶貝，即便是有“御貓”（展昭）等豪杰，恐怕包拯也無法完成其“青天”的使命。因為權(quán)力沒有了。中國古代當官的人都十分重視自己的烏紗帽，帽子當然是小事，關(guān)鍵是帽子背后的權(quán)力。相應的合法權(quán)力是完成任務的基本條件。3與使用權(quán)力對等的責任【案例：偷懶的財務經(jīng)理】張某是一家公司的財務人員，他近期的任務是參與制定公司下一年度的部門預算。他每天上午9:00準時到達辦公室，但是他并不急于投入工作，因為上級并沒有規(guī)定任務完成的時間，也沒有對他提出任何要求。所以他每天到辦公室后，先是花30分鐘左右的時間整理房間，以便為自己營造一個干凈舒適的工作環(huán)境。然后再點上一支煙，花30分鐘看看當天的報紙，他覺得每天報紙上的廣告彩圖非常漂亮，值得一看，這是他的興趣。當報紙看完后，他總是會覺得有點頭暈，因為他看報紙總是太投入了。由于頭暈不利于制定預算，他怕在繁雜的運算中出錯或者是抄錯什么信息，于是他還需要30分鐘的時間閉目養(yǎng)神，恢復精力，使自己清醒一些。每天他就這樣習慣于在10:30才開始做正式的工作，他并不覺得早一點開始工作有什么意義。后來公司召開年度預算會議，因為張某沒有完成預算草擬工作，各個部門不得不推遲或者修改自己的計劃，公司聲譽大打折扣，蒙受了巨大損失。張某給公司的解釋讓公司的領(lǐng)導感到憤怒：不知公司這么急就要預算草案，時間太緊無法完成任務。張某的結(jié)局可想而知，但公司卻不會因為這個人的離去而挽回什么損失，所有的損失已經(jīng)是既成事實，無法改變。管理啟示管理學上有一句很經(jīng)典的話：下屬工作的不善，反映出上司管理才能的缺乏。像張某這樣凡事拖沓沒有時間觀念的人，是不應該被賦予權(quán)利的。所以因能賦權(quán)、量才使用是領(lǐng)導們必修的一課。【案例：歐萊雅管理教育中心培養(yǎng)有責任的詩人】歐萊雅業(yè)務遍布全球，需要大批跨文化的高層領(lǐng)導人。位于歐萊雅法國巴黎總部的“歐萊雅管理教育中心”，與通用的克萊頓村一樣，負責歐萊雅高層領(lǐng)導培訓。歐洲著名的INSEAD商學院與歐萊雅合作，開設(shè)“LeadershipforGrowth”領(lǐng)導力培訓課程，由INSEAD商學院的知名教授、相關(guān)經(jīng)濟領(lǐng)域的學者以及歐萊雅的高層領(lǐng)導人擔任教師，提供綜合性、全方位的培訓課程。通過領(lǐng)導人培訓，學員不僅能夠?qū)W習到先進的管理經(jīng)驗和業(yè)務知識，而且可以與來自全球各地的高級管理人員相互溝通、交流，這對于歐萊雅這樣跨國界、跨文化的世界性企業(yè)尤為重要。歐萊雅的領(lǐng)導人培養(yǎng)緊密結(jié)合工作實踐。尤為突出的是，歐萊雅注重發(fā)揮責任的激勵作用，鼓勵自己的各級經(jīng)理人和員工接受挑戰(zhàn)、承擔責任、培養(yǎng)領(lǐng)導能力，也就是要具有像“詩人”一樣的熱情與自主精神，激發(fā)智慧，快速成長。與此同時，歐萊雅注重培養(yǎng)一絲